【正文】 我們又談到了龐大、冷淡的抽象事物——“組織”，其實(shí)這并不是我們所關(guān)切的。創(chuàng)造熱力、溫暖的焦點(diǎn)，然后就能發(fā)展出做事的新方法。你有了新主意的初步概念之后，就要培育這主意，要思索、談?wù)撨@個(gè)主意，這樣才能帶來活力，這樣做也許得花很長一段時(shí)間。你覺得哪些機(jī)會(huì)最吸引人，就不妨選擇那些機(jī)會(huì)，用不著擔(dān)心邏輯的問題。你不妨這樣問其他人：“你是怎樣在這兒找到機(jī)會(huì)的?”或者“這兒有哪些資源是我可以利用，可以學(xué)習(xí)，可以得到的?”這都是開始的好方法。也許你會(huì)發(fā)現(xiàn)，不知道有哪些可以利用的機(jī)會(huì)，如果這樣，就得征詢一下別人的意見，看看有哪些資源和機(jī)會(huì)可供運(yùn)用。你看一看這些內(nèi)容，注意一下其中有哪些是你參加了的，或是利用過的，還有哪些是你忽略了的，或者是你不知道的。倘若能以開朗的胸襟接納其他人的觀點(diǎn)，就能創(chuàng)造開放的空間，以及開始進(jìn)行的起始點(diǎn)。你對(duì)于組織的看法，只不過是許多可能的圖畫之一，了解了這一點(diǎn)，你就能開始著手尋找機(jī)會(huì)了。因?yàn)槲覀兠總€(gè)人都是不一樣的，而且職位、立足點(diǎn)也都不一樣，所以對(duì)組織的看法當(dāng)然就不一樣。 從這個(gè)觀點(diǎn)看來，你并不能和組織或團(tuán)體合作，只能和其他人合作。自我管理的人一定要掌握這個(gè)重要的真理，因?yàn)槲覀兒茌p易地就把各種權(quán)力和物質(zhì)交給組織，結(jié)果自己反而變得動(dòng)輒得咎。當(dāng)然我們這樣做是為了方便起見。有時(shí)候，我們會(huì)把抽象的東西當(dāng)成是真實(shí)的東西一樣，這就是具體化。 那么，組織到底是什么呢?我們是不是相信圖表中，那簡單而自認(rèn)為真實(shí)的組織結(jié)構(gòu)?或者，組織就像個(gè)萬花筒一樣，從不同的角度看來，就會(huì)反映出不同的面貌?我們談到所謂的組織這個(gè)東西時(shí)，就賦予組織一種明確的身份感，這種感覺之所以會(huì)存在，可能只是因?yàn)槲覀円赃@種方式來討論組織。許多年來，我們的工作都是例行公事，結(jié)果就會(huì)很容易忽略掉自我管理的種種機(jī)會(huì)，其實(shí)，所有組織中本來都有許多這種機(jī)會(huì)的。如果用心理學(xué)的術(shù)語來描述，那就是“需要知道”：如果用傳統(tǒng)的宗教術(shù)語來描述，那就是想要行善的意念。事實(shí)上，如果不援引上蒼的力量來推銷，做起來的確有困難。從這個(gè)觀點(diǎn)看來，自我管理能幫助我們達(dá)成較高的目標(biāo)，盡量發(fā)揮自我，這不但是為了我們自己，也是為了其他人，更是為了世界上善良的力量。佛祖教導(dǎo)我們，人類發(fā)展的道路，是從痛苦走向悟道，佛祖描述的道路，是全人類都可以走的，世局的壓力和我們?cè)谏罾?、工作上、組織中感受到的停滯、渺小、荒謬，都是痛苦的根源。從宗教的觀點(diǎn)來看，我們可以說這就是追尋美好的人生。即使在繼續(xù)努力變得很困難時(shí)，還是有人勇敢地繼續(xù)下去，具有生命的種子，就保存在這些人的典型和模范中。說得簡單一點(diǎn)，這是一種道德責(zé)任的感覺，覺得有責(zé)任照顧、保養(yǎng)、發(fā)展自己，這不僅是為自己著想，也是為了全體人類的緣故。這是自我保護(hù)的問題，繼續(xù)學(xué)習(xí)的能力是很珍貴的，一定得保持這種能力才行。許多專業(yè)人員在過去的環(huán)境中獲得了成就，但是現(xiàn)在卻困陷在高位上，動(dòng)彈不得，最后被摒棄于組織之外；除非這些人能學(xué)習(xí)、發(fā)展時(shí)代需要的東西，否則就沒有前途可言。 “職業(yè)的錯(cuò)誤塑造”是由于組織的需要所造成的，組織發(fā)展的第三、第四階段——擴(kuò)張中的組織和確立的組織階段，需要高度專業(yè)化的人才，但是專業(yè)的領(lǐng)域很狹窄。專業(yè)人員并不能免于擱淺、墜落的危險(xiǎn)，跟其他人一樣也都會(huì)受到職業(yè)的錯(cuò)誤塑造。工作的時(shí)候，一方面還要把時(shí)間和精力投資在學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能 上，要不斷精練學(xué)習(xí)的能力和學(xué)習(xí)的方法才行。 有時(shí)候，我們會(huì)聽到這樣的說法，“職業(yè)倫理”的沒落，是現(xiàn)代工業(yè)疾病的癥結(jié)，但是像德利克這樣的人，都是職業(yè)倫理的忠實(shí)信徒，結(jié)果卻落到這樣的下場(chǎng)，這些人的子女應(yīng)該不會(huì)再犯同樣的錯(cuò)誤了。我們從工作中能發(fā)展出高水準(zhǔn)的能力，能發(fā)展出專長，但是只是在專業(yè)的狹窄領(lǐng)域中知道這許多而已。尋找新的工作，運(yùn)用新的方法，學(xué)習(xí)新的技術(shù)，和新人一同工作，都要有技能才行，而這些人的職業(yè)，并沒有協(xié)助這些人發(fā)展出這些技能來。德利克沒有發(fā)展出什么人際關(guān)系的技巧，對(duì)于工作環(huán)境外面的世界，沒有什么好奇心，也知道得不多。德利克現(xiàn)在已經(jīng)四十四歲了，要想找個(gè)新工作，過去的工作經(jīng)驗(yàn)都沒有什么幫助。社交方面的事，都讓喜拉去做，德利克覺得這樣很不錯(cuò)。德利克覺得沒有用，沒有希望。這樣子過了一年，德利克的太太喜拉需要錢用，而且也受夠了德利克的氣，于是就自己去找了份工作，后來等于是發(fā)現(xiàn)了一個(gè)全新的世界。德利克很喜歡這個(gè)工作，不太在乎晉升，全心全力地養(yǎng)家活口。德利克很喜歡那工作，是個(gè)很愿意工作，而且很忠誠的工人，后來還成了第一流的制圖員。德利克留上學(xué)時(shí)，同學(xué)們都認(rèn)為他自己將來在職務(wù)上會(huì)有很大的成就，也許會(huì)成為建筑師或設(shè)計(jì)師。 我們來看看德利克的故事： 德利克在一家大工程公司中工作了29年，職務(wù)是制圖員，到了1983年卻被公司給解雇了。 即使是在最具敵意、最不適宜的氣候中，仍然有兩大壓力，逼著你負(fù)起自我管理的責(zé)任。 這些可能的途徑，是合乎邏輯的，不過也許不太容易做得到!如果你因困陷在很糟的氣候中，不妨考慮一下這些選擇。 如果你困陷在很糟的組織氣候中，那該怎么辦呢?有的組織氣候能支持、鼓勵(lì)我們提出主張，互相幫助，主動(dòng)出擊，試行新的方法。你的部門也許有豐富的特殊資源(第一和第二個(gè)層面)，但是卻不鼓勵(lì)成員學(xué)習(xí)，不重視思想(第三和第七個(gè)層面)。 組織氣候在各個(gè)層面中或許差異很大，但是從總分里并不能看得出來。 如果分?jǐn)?shù)是在50分以上，那么組織的氣候就相當(dāng)有利于自我管理。 把你的分?jǐn)?shù)加起來，如果只有30分或不到30分，那么你工作環(huán)境中的氣候，不適合于自我管理(可能也不適合許多其他事情)，沒有什么能鼓勵(lì)你自我管理的。  品質(zhì)和標(biāo)準(zhǔn)都很低，大家都漠不關(guān)心。  很少溫暖和支持；這是個(gè)冷漠、孤立的工作場(chǎng)所。  組織中的成員并沒有互要幫忙；不愿意合用資源，也不愿意分享資源。 1234567 組織中的成員以自己認(rèn)為最適合的方法來做事；非常強(qiáng)調(diào)個(gè)人的責(zé)任。 1234567 工作做得好，會(huì)受到賞識(shí)，努力和創(chuàng)意會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)。 1234567 組織中的成員通常都能表達(dá)自己的觀點(diǎn)和感受，信息流通也很順暢。 1234567 組織鼓勵(lì)成員試行新主張，擴(kuò)充技能和知識(shí)。 1234567 有很多資源——電影、書籍等等；有最新的設(shè)備，而且保養(yǎng)得好；看許多訓(xùn)練指導(dǎo)人。 1234567 空間開闊，有相當(dāng)?shù)碾[私權(quán)，良好的自我管理外在環(huán)境。根據(jù)以下這十個(gè)層面，指出你的組織或部門傾向于那一方面，圈出從17之間的一個(gè)數(shù)目字，來代表你對(duì)的組織氣候的評(píng)判。我們可以說這是微量分析的次一個(gè)層面。這是和組織當(dāng)前發(fā)展的階段息息相關(guān)，而且有部分是由發(fā)展階段決定的。氣候有部分是由特殊環(huán)境造成的，會(huì)影響到社交生活和程序規(guī)范，也會(huì)受到社交生活和程序規(guī)范的影響，氣候遍及組織各處，就成了一種勢(shì)力，一種感覺。 我們用氣候這個(gè)字，是要用這個(gè)字的本來意義——“天氣狀況”——?dú)夂蚰軈f(xié)助也能阻止某一種生命的成長，氣候代表了所有人的態(tài)度、觀點(diǎn)、偏見，什么事情在組織中是可行的，什么是不可行的。 □ 你的組織中有怎樣的氣候獨(dú)行俠能不能受到重用，其他成員能不能受到鼓勵(lì)，進(jìn)行自我管理，這一切都要看組織中的氣候而定了。正如同大部分的發(fā)展過程一樣，我們的問題不是這個(gè)或那個(gè)，而是既要這個(gè)，也要那個(gè)。通常這些獨(dú)行俠在組織內(nèi)部比較不受重視而在組織外面比較受重視——這可能是因?yàn)椤跋戎诩亦l(xiāng)都不受歡迎”。有時(shí)候，這些獨(dú)行俠會(huì)成為眾所屬目的焦點(diǎn)，并且會(huì)因此而展示出潛在的能力。這些獨(dú)行俠有自己獨(dú)特的風(fēng)格(注重的是“生活格調(diào)”，而不是專業(yè)能力，更不用說對(duì)組織的忠誠了)，而組織想要鼓勵(lì)時(shí)，則是單一的管理風(fēng)格。其實(shí)有些人學(xué)會(huì)了自我管理的方法，能自己負(fù)起責(zé)任，采取主動(dòng)，來協(xié)助下一步的實(shí)行，組織最需要的，就是這些人的精力和主意。許多組織都位于我們模式中的第四、第五階段，拼命想從中央集權(quán)和標(biāo)準(zhǔn)一致的狀況轉(zhuǎn)為地方分權(quán)、分層授權(quán)的模式。這些獨(dú)行俠有自行其事的趨向，但是對(duì)組織的發(fā)展未必有什么很大的貢獻(xiàn)。 一些人的時(shí)代已經(jīng)過去了，這就是“停滯”的問題，還是有些人則走在時(shí)代前頭，這就會(huì)造成不同的問題。任何一段時(shí)間，都有些人的特符合那個(gè)時(shí)期的需要；還有些人的特質(zhì)，卻能符合未來的需要。但是現(xiàn)在由于發(fā)展周期的轉(zhuǎn)移，這些人的技巧和能力，已經(jīng)變得比較沒有用，比較沒有價(jià)值。我們覺得奇怪，為什么那個(gè)老家伙能爬到那個(gè)位置!其實(shí)經(jīng)過是這樣子的，那些人過去在較低階層工作時(shí)，表現(xiàn)得很有能力，所以就一直往上升，直到最后到了某個(gè)階層，變得很不稱職，結(jié)束就困在那兒。這些例子談的都是，組織發(fā)展的某個(gè)階段中，所需的特質(zhì)和工作方式。在“荒蕪的組織”中，最大的問題是只看到組織里面，所以現(xiàn)在組織急需能往外看的人，這些人能向社區(qū)發(fā)展，改變組織和外面廣大世界的關(guān)系。確立了組織，由于劃分界限、分工制度、事業(yè)趨向、官僚作風(fēng)、結(jié)構(gòu)變得僵化，不再靈光。 過了一段時(shí)候，就需要有新的秩序，需要不同特質(zhì)的人才——能建立分工原則、嚴(yán)密管制、工作標(biāo)準(zhǔn)的專家，專業(yè)人才代替了萬事通。 剛剛創(chuàng)立不久的企業(yè)，需要有想像力，能全力投入的人，這些人一天到晚都在工作，準(zhǔn)備將來能得到回報(bào)。思索一下別人的意見，你就知道該怎樣適應(yīng)狀況。上面所列舉的事項(xiàng)，也許對(duì)你會(huì)有助益，不過還是請(qǐng)你把自己的、明確的項(xiàng)目列在下面：現(xiàn)在我的組織面監(jiān)了哪些問題……。有沒有任何起死回生的方法?能不能借助合并、整頓或其他地方來拯救這個(gè)組織，創(chuàng)造新生命、新任務(wù)或新的開始? 有沒有任何方法可以挽回死亡命運(yùn)?或者這只是自然的過程，事實(shí)上是我們所期望的? 怎樣做才會(huì)有好的結(jié)束?怎樣才能有正面的結(jié)束，并且不會(huì)覺得痛苦? 對(duì)于利害與共的人——職員、顧客、股東、社區(qū)，有什么道德上的義務(wù)?從老舊的組織軀殼中，能散播出什么新的種子? 你那組織當(dāng)前的發(fā)展階段，對(duì)你而言有什么啟示?你該怎樣才能生存下去，在這充滿活力的環(huán)境中保護(hù)自己，并且要準(zhǔn)備、發(fā)展、好貢獻(xiàn)自己，完成當(dāng)前的重要任務(wù)?首先找出來，你的組織是在上述中的那一個(gè)階段。 我們新的道德目的是什么?怎樣建立正確的關(guān)系，這就是說，和其他利害與共的人合作，共謀利；這些利害與共的人包括政府、顧客和社區(qū)在內(nèi)。組織的年歲愈久，規(guī)模愈大，就愈容易發(fā)生這種情形，官僚組織更是如此。 我們?cè)撛鯓犹幚斫┗?、缺乏?dòng)機(jī)? 怎樣解決各部門間的對(duì)立和競(jìng)爭(zhēng)問題?這些部門本來應(yīng)該集中全力于生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的。 怎樣施行“科學(xué)的管理方法”，來推行標(biāo)準(zhǔn)化，確保一致和控制? 需要建立什么專業(yè)部門，例如銷售部門、行政部門、研究部門、人事部門等等。 情況已經(jīng)改變了，從前做事的方法已經(jīng)不適當(dāng)了。 我們要繼續(xù)保持小規(guī)模的生意呢?還是逐漸擴(kuò)大? 倘若我們要擴(kuò)張，需要什么樣的新系統(tǒng)，來應(yīng)付增加的生意? 怎樣統(tǒng)合新進(jìn)人員?創(chuàng)始人和新進(jìn)人員怎樣合作? 繼承問題——誰能接替領(lǐng)導(dǎo)人或創(chuàng)始人?是不是需要新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?  獨(dú)立的企業(yè)或部門變得愈來愈大，愈來愈復(fù)雜。你能不能找出你那組織所處的階段，以及當(dāng)前的問題和任務(wù)? 創(chuàng)立新的組織，這也是獨(dú)立的企業(yè)，也許是在現(xiàn)有的企業(yè)中，成立新的部門或單位。這就是發(fā)展的周期：邁向下一步驟；在生命周期中解決現(xiàn)在的問題。而且，有引起典型的問題，大部分 組織似乎都在某個(gè)時(shí)候遭遇到。但是，我們應(yīng)該能夠了解這樣的過程，因此誕生、死亡，以及介于其間的階段，都是組織生命周期的一部分。我們一直依靠大制造公司創(chuàng)造財(cái)富和就業(yè)機(jī)會(huì)，倘若這些大公司不垮的話，我們現(xiàn)在就經(jīng)驗(yàn)不到新的生產(chǎn)方式。家喻戶曉的公司一家家地合并了，或者是逐漸沒落，而在生命周期的另一端，新興的小公司不斷出現(xiàn)。我們必須先開始管理自己，然后再管理其他人，由下往上直到最高階層。不論我們決定在什么地方開始，我們每人都必須采取主動(dòng)，因?yàn)楝F(xiàn)在這個(gè)時(shí)代