【正文】 另一。 一些員工指出，在過去三到五年里，他們商店的招聘標(biāo)準(zhǔn)顯著降低。他們直接找上員工，詢問他們?yōu)槭裁床辉诠纠^續(xù)做下去。這使得公司白白浪費(fèi)了培訓(xùn)成本，并且造成招募人手的開支大增。這是勞方市場(chǎng)而不是資方市場(chǎng)。他說：定這樣一個(gè)目標(biāo)大概是我大腦進(jìn)了水。人力資源高級(jí)副總裁科爾曼 1990年代中期，沃爾瑪按時(shí)計(jì)酬的全職和兼職員工，每年流失率在47%至50%之間。盡可能避免新人進(jìn)入公司不久就離開，對(duì)沃爾瑪顯然很重要。三大舉措助推文化在傳播企業(yè)文化方面，后沃爾頓時(shí)代的新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)確實(shí)扮演了重要的角色，但是他們明智地選擇把時(shí)間用在強(qiáng)化企業(yè)文化的助推器上，而不是試圖直接把這種文化傳播給全球各地的每一個(gè)員工。格拉斯和索德奎斯，以及后來的李斯閣和考林，仍然是這種文化最主要的傳播者。此外，鑒于沃爾瑪?shù)凝嫶笠?guī)模，不僅要把權(quán)力下放給較低層管理人員，這些經(jīng)理人也必須能夠迅速、果斷地應(yīng)付各種問題。 以前必須由高級(jí)管理層處理的許多問題，如今在較低層級(jí)就解決了。如果公司成立之初，最高管理層也碰到這么多問題，你也不得不采取現(xiàn)在的做法。 李斯閣說：與十到十五年前相比，現(xiàn)在的區(qū)域副總裁必須擁有與沃爾頓更相近的才干。畢竟區(qū)域副總裁所管的是關(guān)系數(shù)十億美元營收的單位，在新沃爾瑪里，他們的職責(zé)最接近沃爾頓原來的角色。沃爾頓的接班人準(zhǔn)備接受這種風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橛纱蠹曳止ぬ羝甬?dāng)年沃爾頓一個(gè)人獨(dú)挑的擔(dān)子，共同推展企業(yè)文化，是唯一切實(shí)可行的做法。較下層的主管可能不了解這種新責(zé)任的重要性，他們可能不知道怎么實(shí)行企業(yè)文化，會(huì)覺得應(yīng)該把時(shí)間拿來做更重要的事情。隨著總部的職能部門愈來愈繁多，一些原屬最高領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)力逐漸轉(zhuǎn)移給最接近商店的主管，包括部門經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和商店經(jīng)理。他們實(shí)在無法效法沃爾頓親自循循善誘、直接推廣企業(yè)文化的做法。他們也一直堅(jiān)守原則。商店仍然以天天平價(jià)做為號(hào)召，員工仍然帶著笑容在商店敏捷來去。這種文化也使沃爾瑪有別于其他企業(yè)。他希望讓顧客有不同的體驗(yàn)，覺得在沃爾瑪購物比在其他同類商店更滿意、更有趣。星期四上午區(qū)域副總裁返回總部，參加由考林主持的會(huì)議，地區(qū)經(jīng)理則透過電話旁聽。你不能任由問題存在而不處理，這對(duì)商店、對(duì)員工都很不好。 由于沃爾瑪規(guī)模非常龐大，不能不把權(quán)力下放給區(qū)域副總裁和地區(qū)經(jīng)理，這些管理人員也必須迅速做出決斷。 區(qū)域主管星期一到達(dá)轄區(qū)后，都會(huì)馬上與地區(qū)經(jīng)理聯(lián)絡(luò)，共同逐一檢查每一家商店的營運(yùn)情況，決定有哪些問題必須解決。 區(qū)域副總裁通常每個(gè)星期一分別搭乘公司的20架飛機(jī)，前往美國各地視察商店和經(jīng)理人員，星期四回家參加周末的總結(jié)會(huì)議。地區(qū)經(jīng)理碰到自己無法解決的問題，會(huì)找區(qū)域主管。商店經(jīng)理知道他們需要或想要什么東西，必須找地區(qū)經(jīng)理。這些執(zhí)行副總裁向別的執(zhí)行副總裁或者是公司CEO李斯閣（Lee Scott）負(fù)責(zé)（李斯閣于2000年1月接替格拉斯出任沃爾瑪?shù)谌蜟EO）。區(qū)域副總裁向6名事業(yè)部主管負(fù)責(zé)，這些主管則向美國沃爾瑪商店和山姆會(huì)員店總裁考林負(fù)責(zé)。每個(gè)地區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)管理6至8家商店，并向35名區(qū)域副總裁負(fù)責(zé)。但是到了上個(gè)世紀(jì)90年代，組織結(jié)構(gòu)不斷擴(kuò)大，管理人員一再增加，以便應(yīng)對(duì)公司的不斷成長。但是我們控制得相當(dāng)好，讓它們能夠適度發(fā)展。你必須像經(jīng)營小公司一樣行事，所以我都會(huì)回復(fù)這些電子郵件。但這種工作做起來確實(shí)很困難?？剂郑═om Coughlin），也同意一次管理一家商店是上上之策，不過他承認(rèn)由于公司的組織過于龐大，不能不劃分階層。不過，我知道如何管理零售商店，而且只要能夠讓眾多商店順利經(jīng)營，就可以達(dá)到2,400億美元的營業(yè)額。他們不能指望面面俱到，應(yīng)該化繁為簡(jiǎn)，嘗試一次只管理一家商店。格拉斯發(fā)現(xiàn)他與商店經(jīng)理之間隔了五個(gè)管理層，因此他指出，要管理像沃爾瑪這種規(guī)模的零售公司，根本不可能。在這種情況下，你不可能成長，不可能對(duì)如何保持競(jìng)爭(zhēng)力做出有創(chuàng)意的或明智的決定。設(shè)立這些職能部門是由1988年接替沃爾頓擔(dān)任CEO的格拉斯（David Glass）和索德奎斯推動(dòng)的。他擔(dān)心基層員工碰到問題不會(huì)再找經(jīng)理，許多意見會(huì)涌進(jìn)人力資源部門，而公司將不再有貼近商店員工的領(lǐng)導(dǎo)人。他根本不打算發(fā)展這些東西。 沃爾頓畢生都在防止沃爾瑪公司變成龐大的官僚體系。沃爾頓的接班人對(duì)成長采取積極的態(tài)度，認(rèn)識(shí)到公司無可避免地必須變得更復(fù)雜，增加更多職能部門。但是，他們與創(chuàng)辦人有一個(gè)非常重要的不同：他們知道，要讓沃爾瑪如他們所愿高速成長，必須加強(qiáng)公司的組織層面，而這是創(chuàng)辦人一直堅(jiān)決反對(duì)的。索德奎斯（Dan Soderquist）說：他會(huì)對(duì)公司文化可以順利傳承感到非常高興。沃爾頓（Sam Walton）會(huì)不會(huì)為今天的沃爾瑪文化感到高興？ 答案肯定是：會(huì)的。Robert Slater 著沃爾瑪很流行一種頭腦游戲。關(guān)鍵是，公司必須同時(shí)管理好組織學(xué)習(xí)與組織遺忘兩個(gè)流程，因?yàn)橹挥羞@樣，才能以最有效的方式發(fā)揮組織知識(shí)的作用，最終贏得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 反之，成功的企業(yè)不僅善于學(xué)習(xí)，而且善于遺忘，所以他們可以快速適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的劇變。 有些公司把自己應(yīng)該知道的東西給忘了，結(jié)果花費(fèi)巨資才得以將這些失去的知識(shí)回歸原位。合作關(guān)系越緊密，公司就越需要管理好組織遺忘的流程，以確保自己對(duì)壞習(xí)氣的免疫。管理專家認(rèn)為，會(huì)計(jì)公司對(duì)大客戶的依賴性會(huì)導(dǎo)致很多潛在的問題。由于合作雙方接觸的機(jī)會(huì)多種多樣，員工可能從中學(xué)到一些學(xué)習(xí)計(jì)劃之外的有害知識(shí)。以生產(chǎn)型企業(yè)為例，它們常常加入國際性營銷同盟，以便獲取海外市場(chǎng)上的當(dāng)?shù)睾献骰锇榈膶ｉL。但是組織必須小心控制它從合作中學(xué)到的東西。結(jié)果，古琦品牌的魅力很快遭到侵蝕，并引發(fā)了一場(chǎng)幾乎令公司無法翻身的危機(jī)。 以著名服裝品牌古琦（Gucci）為例，由于公司曾成功地將其品牌延伸到時(shí)裝行業(yè)以外的領(lǐng)域，因而自以為它同樣能夠向市場(chǎng)推銷與其核心產(chǎn)業(yè)風(fēng)馬牛不相及的產(chǎn)品。 如果組織改革大獲成功，但是管理者無法分辨積極因素（即促成成功的因素，可以被復(fù)制應(yīng)用到更廣泛的范圍內(nèi)）與消極因素（對(duì)公司有害的因素，但恰恰是伴隨成功而來的）之間的區(qū)別，也會(huì)出現(xiàn)與以上我們討論過的類似的問題。它不是去分析為什么自己在這方面的努力會(huì)失敗，然后全力打造尚不具備的生產(chǎn)能力，而是草率地得出一個(gè)結(jié)論：福特不知道怎么制造小型車。 福特汽車公司（Ford Motor）便是其中一個(gè)很突出的例子。他們甚至?xí)虼藬喽ㄗ约簾o法在某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中取得成功。它們要么從失敗中學(xué)不到任何東西，要么做得更加糟糕：被失敗嚇倒，得出言過其實(shí)的教訓(xùn)。 實(shí)際上，學(xué)習(xí)是一件很容易的事情，真正的挑戰(zhàn)在于學(xué)習(xí)正確的東西。成功企業(yè)能夠在這些知識(shí)進(jìn)駐組織記憶庫之前，將它們忘記。主動(dòng)遺忘之二：防害人們一般都認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織健康向上、富有競(jìng)爭(zhēng)力，事實(shí)上學(xué)習(xí)是一把雙刃劍。在經(jīng)營狀況日趨惡化的時(shí)候（酒店連年虧損），高層以與顧客進(jìn)行非正式的爐邊談話的形式取代了以往的調(diào)查，員工開始實(shí)施一系列的節(jié)約措施。其高層管理團(tuán)隊(duì)希望大幅度削減成本，而在以前，酒店一直都不太關(guān)心成本問題，而是奉行一切以顧客為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略。即便如此，公司仍然可以通過上下協(xié)力，打破那些對(duì)于制造（和復(fù)制）有問題的知識(shí)極為關(guān)鍵的工作慣例，成功地遺忘這些知識(shí)。 很多公司都將組織知識(shí)融入到工作慣例與操作實(shí)踐之中，使更多的員工得以接觸到那些信息；同時(shí)，繼續(xù)推進(jìn)它在組織中的復(fù)制，即使其創(chuàng)造者已經(jīng)離開了公司。組織學(xué)習(xí)的核心是指：公司把從員工個(gè)人那里獲取的知識(shí)進(jìn)行整理，并將其制度化。 要遺忘知識(shí)，公司必須破壞其知識(shí)庫的某些組成部分。這個(gè)過程與學(xué)習(xí)的過程同等重要，尤其是當(dāng)某些知識(shí)開始破壞成功時(shí)，組織必須著力去除它們。在以上兩種情況下，遺忘是組織主動(dòng)進(jìn)行的、有意為之的行為。主動(dòng)遺忘之一：除舊被動(dòng)遺忘可能削弱組織的競(jìng)爭(zhēng)力，主動(dòng)遺忘卻可能增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。甚至于，他們可能會(huì)認(rèn)為新知識(shí)帶有一定的威脅性。切記，丟掉重要知識(shí)、再去重新學(xué)習(xí)，成本不可不謂昂貴！ 另一個(gè)方法是，確保員工將新知識(shí)與他們的專業(yè)領(lǐng)域聯(lián)系起來。例如，公司可以給貢獻(xiàn)出知識(shí)與人分享的員工提供獎(jiǎng)金；或者在他們將以前的知識(shí)與技能傳授給他人之后，幫助這些內(nèi)部專家拓展另外的技能。畢竟，這些員工更希望自己是組織不可或缺的一員，如果將知識(shí)貢獻(xiàn)出來，他們可能會(huì)覺得自己的重要性或影響力都被削弱了。當(dāng)關(guān)鍵員工離開時(shí)，組織就可能喪失某些能力。方法之一是，以在員工當(dāng)中復(fù)制新知識(shí)的形式（能在各工作團(tuán)隊(duì)、部門中傳播就更理想了），構(gòu)建工作流程。簡(jiǎn)而言之，酒店不僅未能充分利用它在上一次接待會(huì)中積累的經(jīng)驗(yàn)，還砸了自己優(yōu)質(zhì)服務(wù)的招牌。這是一次非常成功的宴會(huì)，酒店以其無可挑剔的服務(wù)、精致可口的食物贏得了廣泛的贊譽(yù)。有無數(shù)的公司在這方面進(jìn)行了創(chuàng)新，但都未能將知識(shí)納入更廣闊的組織記憶領(lǐng)地。 獲取知識(shí)的過程可以分為兩個(gè)相互聯(lián)系的部分。在這類情況下，公司忘記和組織中的其他成員共享有價(jià)值的新信息，當(dāng)某些員工離開公司或某些工作團(tuán)隊(duì)被解散或有了變化時(shí)，掌握在他們手中的知識(shí)也就遺失了。在這類情況下，員工可能對(duì)這些技能日漸生疏，最后，組織可能徹底忘記該如何開展某一項(xiàng)有價(jià)值的業(yè)務(wù)活動(dòng)。此外，隨著信息溝通技術(shù)的進(jìn)步以及組織結(jié)構(gòu)的扁平化，越來越多的組織知識(shí)被迅速地創(chuàng)造出來，表現(xiàn)形式也各式各樣。 總結(jié)其教訓(xùn)，我們發(fā)現(xiàn)：組織中有價(jià)值的知識(shí)常常是那些不易發(fā)現(xiàn)的、非正式的知識(shí)，是員工們歷經(jīng)千辛萬苦創(chuàng)造出來的。但是他們沒有發(fā)現(xiàn)，舊設(shè)計(jì)圖上有很多由工人們手寫上去的注釋，這是一些非常關(guān)鍵的信息，他們卻以為這些注釋只是舊圖上的磨損痕跡。 以一家成熟的生產(chǎn)型企業(yè)為例，該公司的管理者希望整理一下公司眾多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)圖，于是員工們重畫了所有的圖紙并且將這些圖紙重新歸檔。 為了避免遺忘重要的組織知識(shí)，公司首先要弄清楚這些知識(shí)留存于哪些地方。 這一事例充分表明，即使企業(yè)想要保留非常有價(jià)值的組織知識(shí)，也可能遭遇難題：如果組織不常用到這種知識(shí)，它就會(huì)慢慢消失。 但是，據(jù)口碑甚佳的阿根廷《號(hào)角報(bào)》（Clarin）的報(bào)道：央行正在瘋狂地查看所存的檔案，并要求目前在職的以及離任的雇員尋找因數(shù)年未用而被遺忘的技術(shù)，包括如何管理貨幣發(fā)行、如何讓貨幣匯率自由浮動(dòng)、如何以靈活的匯率干預(yù)外匯交易。在經(jīng)濟(jì)大衰退中苦苦掙扎了數(shù)年之后，阿根廷政府實(shí)行了貨幣貶值政策，并且宣布無力償還債務(wù)。由于記憶的消退，某些管理理念、運(yùn)作實(shí)踐甚至企業(yè)價(jià)值觀都可能在無意中失去，公司常常因此而付出沉重、巨大的代價(jià)。被動(dòng)遺忘之一：記憶消退被動(dòng)遺忘分為兩種形式：一是記憶消退，組織因此而意外失去一些成熟的傳統(tǒng)知識(shí)；二是未能成功記錄下來，很多新知識(shí)便是在尚未牢牢進(jìn)駐組織記憶的領(lǐng)地之前，被人們疏忽掉了?，F(xiàn)有的知識(shí)庫往往包含在一些生命力相對(duì)較強(qiáng)的事物中，例如機(jī)器、數(shù)據(jù)庫、公認(rèn)的工作慣例、組織篤信的價(jià)值觀，等等。 主動(dòng)遺忘彰顯了傳統(tǒng)知識(shí)與新知識(shí)之間的區(qū)別。而另一方面，主動(dòng)遺忘可以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。很多極具價(jià)值的知識(shí)的遺失，常常是由于公司無意識(shí)地造成的，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也因此而被削弱。即，如果組織希望脫胎換骨，它不僅要掌握新技能，還必須遺忘那些陳舊的知識(shí)，以擺脫過去的羈絆。如果公司不得不重新積累或購買它曾經(jīng)擁有的知識(shí)，資源的浪費(fèi)便無可避免地產(chǎn)生了。首先，每年，很多公司由于無意識(shí)地遺失某些組織知識(shí)，造成的損失高達(dá)數(shù)百萬美金。因此，企業(yè)在關(guān)注組織學(xué)習(xí)的同時(shí)，還需要管理好相關(guān)流程，以確保組織遺忘那些必須被棄的知識(shí)，記住那些應(yīng)該保留的知識(shí)。遺忘與學(xué)習(xí)一樣不簡(jiǎn)單。但是，在討論如何管理組織知識(shí)時(shí)，人們?nèi)菀缀鲆暤氖牵汗静粌H要會(huì)記住，還要學(xué)會(huì)忘掉。 在過去十年中，很多公司越來越意識(shí)到管理組織知識(shí)的重要性。這位經(jīng)理解釋說。不過，我們有一家子公司為那些還在使用這類部件的飛機(jī)做定期維護(hù)。Pablo Martin de Holan、Nelson Phillips、Thomas Lawrence 著記住，還是忘掉？這是事關(guān)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的問題。通過回答下列八個(gè)問題，你就會(huì)知道自己是否需要一個(gè)新的愿景。作者Jet Magsaysay為本刊顧問。 ●耐心：領(lǐng)導(dǎo)者要有長遠(yuǎn)的眼光、足夠的耐心。 ●支持：提供維持變革舉措所必需的資源；為員工提供開展行動(dòng)所必需的授權(quán)；投入必要的時(shí)間和精力，監(jiān)控變革的整個(gè)過程。邦德在他的《試金石》（Touchstones）一書中做了分析： ●溝通：明確地表述變革的必要性，讓所有人參與到變革流程中來；確定哪些人是應(yīng)該了解組織變革之必要性的關(guān)鍵受眾，并與他們進(jìn)行溝通。例如，領(lǐng)導(dǎo)者要把顧客服務(wù)導(dǎo)向的實(shí)踐和員工管理的實(shí)踐掛鉤，因?yàn)槟軌蛏拼櫩偷墓?，必然善待其員工反之亦然。也因此，有效運(yùn)作的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)力，而不是組織架構(gòu)。應(yīng)該讓員工、而不是經(jīng)理來創(chuàng)造絕大部分的增加值。他的一本書的書名倒是一個(gè)不錯(cuò)的注腳《從底層向上》（From The Ground Up）。 在對(duì)時(shí)下管理思想的調(diào)查中，埃德文 領(lǐng)導(dǎo)力 當(dāng)然，上述所有的管理路徑，都離不開最后一個(gè)因素：領(lǐng)導(dǎo)力?？铺兀↗ohn Kotter）的告誡：文化的變革是循序漸進(jìn)的，你必須讓員工改變他們做事的方式：行為模式、操作實(shí)踐和組織架構(gòu)等。 如果你打算改變貴公司的文化，不妨學(xué)一學(xué)上述幾個(gè)榜樣，看看他們是如何利用價(jià)值觀等措施，建立一種為所有員工所認(rèn)同、接受的理念。蓋茨下面的員工能夠發(fā)起這場(chǎng)變革，正是微軟企業(yè)文化的一個(gè)寫照。在互聯(lián)網(wǎng)熱潮風(fēng)起云涌之時(shí)，公司必須迅速把戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到這個(gè)方向上來。顯然，對(duì)于那些關(guān)系到你能拿到多少錢的問題，你肯定會(huì)倍加關(guān)注。其中包括：顧客忠誠度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、直接的溝通和關(guān)系營造、世界公民精神，以及奪取勝利的決心。 如果企業(yè)文化顯而易見是問題之所在，解決之道無外乎塑造一種全新的企業(yè)文化。