【正文】 理由10——預(yù)防勝于治療社會(huì)問(wèn)題必須提早預(yù)防，不能等到問(wèn)題已。 理由9——擁有資源。從長(zhǎng)期看，社會(huì)責(zé)任會(huì)使企業(yè)的股票價(jià)格上漲。企業(yè)在社會(huì)中擁有很多權(quán)力,根據(jù)權(quán)力和責(zé)任對(duì)等原則，企業(yè)必須承擔(dān)同樣多的責(zé)任。企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任可以減少政府管制。 理由6——阻止政府的進(jìn)一步管制 。理由5——?jiǎng)?chuàng)造良好的環(huán)境。企業(yè)在公眾心目中的良好形象對(duì)企業(yè)的好處是多方面的，如使銷售額上升、雇用到更多更好的員工、更容易籌集到資金等。企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任不僅是遵義上的要求，還符合自身的利益。 理由3——承擔(dān)道德義務(wù)。 理由2——增加長(zhǎng)期利潤(rùn)。 （1）贊成企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的10項(xiàng)理由理由1——滿足公眾期望。 贊成和反對(duì)企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的理由在“企業(yè)應(yīng)不應(yīng)該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任”這一問(wèn)題上，有兩種不同的意見(jiàn)，一種意見(jiàn)認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，另一種意見(jiàn)則認(rèn)為企業(yè)不應(yīng)該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。他們必須以不污染、不歧視、不發(fā)布欺騙性廣告等方式來(lái)維護(hù)社會(huì)利益。 （2）社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀 社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀的支持者們認(rèn)為，管理者應(yīng)該關(guān)心長(zhǎng)期財(cái)務(wù)收益的最大化。他們是員工，僅向股東負(fù)責(zé)，從而他們的主要責(zé)任就是最大限度地滿足股東的利益。弗里德曼（Milton Friedman）。 兩種社會(huì)責(zé)任觀在社會(huì)責(zé)任上，有兩種截然相反的觀點(diǎn)。有社會(huì)責(zé)任的企業(yè)受道德力量的驅(qū)動(dòng)，去做對(duì)社會(huì)有利的事而不去做對(duì)社會(huì)不利的事。履行了社會(huì)義務(wù)的企業(yè)只追求那些對(duì)其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)有利的社會(huì)目標(biāo)。（社會(huì)責(zé)任、社會(huì)義務(wù)、社會(huì)反應(yīng)三個(gè)概念不一樣） 社會(huì)義務(wù)是企業(yè)參與社會(huì)活動(dòng)的基礎(chǔ)。另外，組織也可以建立專門的渠道，使員工能放心地舉報(bào)道德問(wèn)題或告發(fā)踐踏道德準(zhǔn)則的人。 提供正式的保護(hù)機(jī)制正式的保護(hù)機(jī)制可以使那些面臨道德困境的員工在不用擔(dān)心受到斥責(zé)的情況下自主行事。進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)有不道德行為的人都有害怕被抓住的心理，被抓住的可能性越大，產(chǎn)生不道德行為的可能性就越小。對(duì)績(jī)效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)（與4相對(duì)應(yīng)）如果僅以經(jīng)濟(jì)成果來(lái)衡量績(jī)效，人們?yōu)榱巳〉媒Y(jié)果，就會(huì)不擇手段，從而有可能產(chǎn)生不道德行為。D、告訴你的上級(jí)你覺(jué)得在工作場(chǎng)合這種行為是有損人格的。B、跟他的上級(jí)說(shuō)，這個(gè)雇員應(yīng)當(dāng)因?yàn)樾则}擾而被解雇。波音公司的培訓(xùn)項(xiàng)目叫作“誠(chéng)信問(wèn)題，道德挑戰(zhàn)”，包含54個(gè)不同的情境，每個(gè)情境有4種選擇。 對(duì)員工進(jìn)行道德教育越來(lái)越多的組織意識(shí)到對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)牡赖陆逃闹匾?，它們積極采取各種方式（如開(kāi)設(shè)研修班、組織專題討論會(huì)等）來(lái)提高員工的道德素質(zhì)。設(shè)定工作目標(biāo)員工應(yīng)該有明確和現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。 第二，高層管理人員可以通過(guò)獎(jiǎng)懲機(jī)制來(lái)影響員工的道德行為。針對(duì)各種道德準(zhǔn)則進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這些內(nèi)容可分為三類：1）作可靠的公民；2）不做任何損害組織的不合法或不恰當(dāng)?shù)氖拢?）為顧客著想。道德準(zhǔn)則是表明組織的基本價(jià)值觀和組織期望員工遵守的道德規(guī)則的正式文件。――――――影響的集中性第三節(jié) 提高員工道德素質(zhì)的途徑概括起來(lái)提高員工道德素質(zhì)的途徑主要有8條：挑選高道德素質(zhì)的員工人在道德發(fā)展階段、個(gè)人價(jià)值體系和個(gè)性上的差異，使管理者有可能通過(guò)嚴(yán)格的挑選過(guò)程（挑選過(guò)程通常包括審查申請(qǐng)材料、組織筆試和面試以及試用等階段），把低道德素質(zhì)的求職者淘汰掉。 ―――――后果的直接性 （5）你覺(jué)得行為的受害者（或受益者）與你（在社會(huì)上、心理上或身體上）挨得多近？例如，自己工作單位的人被解雇，比遠(yuǎn)方城市的人被解雇對(duì)你內(nèi)心造成的傷害更大。――――――對(duì)不道德的輿論 （3）行為實(shí)際發(fā)生并造成實(shí)際傷害（或帶來(lái)實(shí)際利益）的可能性有多大？例如，把槍賣給武裝起來(lái)的強(qiáng)盜，比賣給守法的公民更有可能帶來(lái)危害。問(wèn)題強(qiáng)度影響管理者道德行為的最后一個(gè)因素是道德問(wèn)題本身的強(qiáng)度，它取決于以下六個(gè)因素： （1）某種道德行為對(duì)受害者的傷害有多大或?qū)κ芤嬲叩睦嬗卸啻?？例如，?000人失業(yè)的行為比僅使10人失業(yè)的行為傷害更大。例如，波音公司有一種長(zhǎng)期強(qiáng)調(diào)與顧客、雇員、社區(qū)和股東建立合乎道德的商業(yè)往來(lái)關(guān)系的強(qiáng)文化。另外，正式的規(guī)章制度、職務(wù)說(shuō)明書(shū)、明文規(guī)定的道德準(zhǔn)則也對(duì)管理者道德行為產(chǎn)生主要影響。結(jié)構(gòu)變量組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有助于管理者道德行為的產(chǎn)生。具有內(nèi)在控制中心的人認(rèn)為他們控制自己的命運(yùn)；具有外在控制中心的人們認(rèn)為他的命運(yùn)是由運(yùn)氣和機(jī)會(huì)決定的。研究表明有兩種個(gè)性變量影響著人們的行為，它們是自我強(qiáng)度和控制中心。個(gè)人特征每個(gè)人在進(jìn)入組織時(shí)，都有一套相對(duì)穩(wěn)定的價(jià)值觀。通過(guò)對(duì)道德發(fā)展階段的研究，得到幾個(gè)結(jié)論：人們一步一步依次通過(guò)這六個(gè)階段，而不能跨越；道德發(fā)展可能中斷，可能停留在任何一個(gè)階段上；多數(shù)人的道德發(fā)展處在第四個(gè)階段（第二個(gè)層次）上（他們局限于遵守社會(huì)準(zhǔn)則和法律，其行為往往是符合道德的）。2）慣例層次：道德價(jià)值存在于維護(hù)傳統(tǒng)的秩序以及不辜負(fù)他人的期望之中。1）前慣例層次：個(gè)人只有在其利益受到影響的情況下才會(huì)作出道德判斷。 5. 尊重他人的權(quán)利，置多數(shù)人的意見(jiàn)于不顧、支持不相干的價(jià)值觀和權(quán)利。4. 通過(guò)履行你承諾的義務(wù)來(lái)維持平常秩序。包括對(duì)法律的遵守，對(duì)重要人物期望的反應(yīng)，以及對(duì)他人期望的一般感覺(jué)。2. 只在符合你的直接利益時(shí)才遵守規(guī)則。決策的依據(jù)是本人利益，這種利益是由不同行為方式帶來(lái)的獎(jiǎng)賞和懲罰決定的。道德發(fā)展所經(jīng)歷的三個(gè)層次和六個(gè)階段如表所示。第二節(jié) 影響管理者道德素質(zhì)的因素道德發(fā)展階段 國(guó)外學(xué)者的研究表明，道德發(fā)展要經(jīng)歷三個(gè)層次，每個(gè)層次又分兩個(gè)階段。這不足為奇，因?yàn)楣髁x與諸如效率、生產(chǎn)率和高額利潤(rùn)之類的目標(biāo)相一致。如一家新建的工廠在支付工人工資時(shí)，持這種觀點(diǎn)的管理者可能根據(jù)該地區(qū)當(dāng)前的工資水平制定政策。（4）綜合社會(huì)契約理論觀這種觀點(diǎn)主張把實(shí)證（是什么）和規(guī)范（應(yīng)該是什么）兩種方法并入商業(yè)道德，即要求決策人在決策時(shí)綜合考慮兩方面的因素，遵守兩種“契約”：一種是經(jīng)濟(jì)參與人當(dāng)中的一般社會(huì)契約，這種契約規(guī)定了做生意的程序；另一種是一個(gè)社區(qū)中特定數(shù)量的人當(dāng)中較特定的契約，這種契約規(guī)定了哪些行為方式是可接受的（具體）。如對(duì)新來(lái)的員工支付比最低工資高一些的工資。它的積極的一面是保護(hù)了個(gè)人自由和隱私，缺點(diǎn)是把個(gè)人保護(hù)看得比工作更主要。例如，當(dāng)雇員告發(fā)他們的雇主違法時(shí)，應(yīng)當(dāng)保護(hù)雇員言論自由的權(quán)利。此外，還會(huì)造成一些利益相關(guān)者的權(quán)利被忽視。功利觀鼓勵(lì)效率和生產(chǎn)力，并符合利潤(rùn)最大化目標(biāo)。功利觀通過(guò)考察如何為絕大多數(shù)人提供最大的利益這種量化的方法來(lái)制定道德決策。不同的社會(huì)有不同的道德，不同的行業(yè)也有不同的道德。這些規(guī)則或原則旨在幫助決策人判斷某種行為是正確的或錯(cuò)誤的，或這種行為是否為組織所接受。 韋伯對(duì)組織管理理論的貢獻(xiàn)是什么？ 描述霍桑研究及其對(duì)管理實(shí)踐的貢獻(xiàn)。 描述泰羅對(duì)科學(xué)管理的貢獻(xiàn)。本章思考題： 描述明茨伯格的十種管理角色，以及怎樣用它們解釋管理者做什么。企業(yè)文化：（最高階段）現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到企業(yè)文化階段已達(dá)到了頂峰。我們所在的企業(yè)或組織往往有著許多領(lǐng)域需要或值得改進(jìn)，然而我們所擁有的資源的有限性決定了我們必須分清主次，將重點(diǎn)放在客戶最關(guān)心、對(duì)企業(yè)或組織影響最大的方面。它涵蓋了公司所有（如人力資源、財(cái)務(wù)等）而失去了聚焦點(diǎn)。他依據(jù)大量地實(shí)際調(diào)查和統(tǒng)計(jì)分析后認(rèn)為，在所發(fā)生的質(zhì)量問(wèn)題中，追究其原因，只有20%來(lái)自基層操作人員，而恰恰有80%的質(zhì)量問(wèn)題是由于領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任所引起的?！?0/20原則”。戴明博士有一句頗富哲理的名言：“質(zhì)量無(wú)須驚人之舉”。Plan計(jì)劃；do執(zhí)行；check檢察；action行動(dòng)、處理。直到20世紀(jì)80年代初，西方世界才認(rèn)真地對(duì)待戴明。一、戴明博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，20世紀(jì)50年代在美國(guó)不太出名，可在日本，他很快成了英雄。6σ理論實(shí)際上是從全面質(zhì)量管理（TQM）演變而來(lái)的理論。六西格碼的中心思想是，如果你能“測(cè)量”一個(gè)過(guò)程有多少個(gè)缺陷，你便能有系統(tǒng)地分析出，怎樣消除它們和盡可能地接近“零缺陷”。即合格率為999966%，而3個(gè)σ的合格率為932%。系統(tǒng)思考的修煉就在于擴(kuò)大人們的視野，讓人們“見(jiàn)樹(shù)又見(jiàn)林”。但是，這種影響并不是立桿見(jiàn)影、一一對(duì)應(yīng)的，而常常是要經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來(lái)。企業(yè)與人類社會(huì)都是一種“系統(tǒng)”，是由一系列微妙的、彼此息息相關(guān)的因素所構(gòu)成的有機(jī)整體。第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考( Systems Thinking )。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)之所以非常重要，是因?yàn)樵诂F(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人。所謂“對(duì)話”，指的是團(tuán)隊(duì)中的所有成員敞開(kāi)心扉，進(jìn)行心靈的溝通，從而進(jìn)入真正統(tǒng)一思考的方法或過(guò)程。團(tuán)隊(duì)中的成員互相學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，不僅使團(tuán)隊(duì)整體的績(jī)效大幅提升，而且使團(tuán)隊(duì)中的成員成長(zhǎng)得更快。第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)( Team Learning )。第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景( Building Shared Vision )?！案纳菩闹悄Ｊ健钡男逕捠前宴R子轉(zhuǎn)向自己，發(fā)掘自己內(nèi)心世界深處的秘密，并客觀地審視，借以改善自身的心智模式，更利于自己深入地學(xué)習(xí)。而組織學(xué)習(xí)根植于個(gè)人對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿與能力，也會(huì)不斷學(xué)習(xí)。精通“自我超越”的人，能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望，他們對(duì)生命的態(tài)度就如同藝術(shù)家對(duì)于藝術(shù)一樣，全心投入、鍥而不舍，并不斷追求超越自我?！白晕页健钡男逕捠菍W(xué)習(xí)不斷深入并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)。 圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉，認(rèn)為這五項(xiàng)修煉是學(xué)習(xí)型組織的技能。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個(gè)人績(jī)效總和的綜合績(jī)效。T、福特汽車(Ford)、通用電氣(General Electronic)、摩托羅拉(Motorola)、聯(lián)邦快遞(Federal Express)、歐洲的ABB等都正在積極創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。圣吉(Peter Senge)出版了《第五項(xiàng)修煉－－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》一書(shū)，掀起了組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的熱潮。出發(fā)點(diǎn)是解決組織流程的欠缺效率，不順暢。它是企業(yè)重新獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與生存活力的有效途徑；BPR 的實(shí)施又需要兩大基礎(chǔ)，即現(xiàn)代信息技術(shù)與高素質(zhì)的人才，以BPR 為起點(diǎn)的“企業(yè)再造”工程將創(chuàng)造出一個(gè)全新的工作世界。錢皮（James Champy)于 1993年出版了一本著作，名為《再造企業(yè)——管理革命的宣言書(shū)》。美國(guó)人邁克爾權(quán)變理論學(xué)派目前的影響很大，許多管理學(xué)派及實(shí)際管理人員不僅接受了權(quán)變理論學(xué)派的思想，而且在管理理論與管理實(shí)踐中積極地采用權(quán)變的管理思想及方法，如領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論、組織理論中的彈性組織原則等。權(quán)變理論學(xué)派認(rèn)為，在企業(yè)管理中沒(méi)有一成不變、普遍適用的管理理論和方法，因?yàn)榄h(huán)境是復(fù)雜而多變的，管理方式或方法應(yīng)該隨著情況的不同而改變。他還對(duì)決策過(guò)程、決策準(zhǔn)則、程序化決策和非程序化決策、組織機(jī)構(gòu)的建立與決策過(guò)程的聯(lián)系等作了分析，他的代表作是1960年出版的《管理決策新科學(xué)》。他曾數(shù)次來(lái)中國(guó)訪問(wèn)講學(xué)。1949年后一直在卡內(nèi)基—梅隆大學(xué)任教，長(zhǎng)期講授計(jì)算機(jī)科學(xué)和心理學(xué)課程，在管理學(xué)、組織行為學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)、政治學(xué)、社會(huì)學(xué)、計(jì)算機(jī)科學(xué)等方面都有較深的造詣。美國(guó)人，出生于威斯康星州。決策理論學(xué)派赫伯特德魯克(Peter Drucker)，代表作有《有效的管理者》、《管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐》，還有歐內(nèi)斯特經(jīng)驗(yàn)學(xué)派（案例學(xué)派）經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派又稱案例學(xué)派，這個(gè)學(xué)派對(duì)管理理論的研究是通過(guò)對(duì)大量管理的實(shí)例和案例的研究，來(lái)分析管理人員在個(gè)別情況下成功及失敗的管理經(jīng)驗(yàn)，從中提煉和總結(jié)出帶有規(guī)律性的結(jié)論，這樣可以使管理人員能夠?qū)W習(xí)到更多的管理知識(shí)與管理技能。這就是雇傭人員的滿意狀況成為重要的人力投入。管理的轉(zhuǎn)換過(guò)程運(yùn)用計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制把投入變成產(chǎn)出。外界對(duì)企業(yè)的投入有人力、資金和管理才能以及技術(shù)知識(shí)和技能。系統(tǒng)的特征有整體性（要素與系統(tǒng)關(guān)系要以整體為主進(jìn)行協(xié)調(diào)，局部服從整體；必須要有全局觀點(diǎn)、整體觀點(diǎn)，在觀察和處理問(wèn)題時(shí)，必須先看整體，再看局部）、相關(guān)性、動(dòng)態(tài)性、層次性等。系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是一個(gè)由相互聯(lián)系的若干要素所組成的開(kāi)放系統(tǒng)，這些要素可以被稱為子系統(tǒng)。系統(tǒng)管理學(xué)派系統(tǒng)管理學(xué)派是用系統(tǒng)科學(xué)的思想和方法來(lái)研究組織管理活動(dòng)及管理職能。因此，在管理中正確地運(yùn)用定量分析方法，將定量分析與定性分析相結(jié)合才是最有效的。該學(xué)派認(rèn)為管理可以通過(guò)制定和運(yùn)用數(shù)學(xué)模型與程序來(lái)實(shí)現(xiàn)。這一學(xué)派是二戰(zhàn)之后在泰羅科學(xué)管理理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，其代表人物是美國(guó)的學(xué)者伯法（E. S Buffa）,其代表作為《現(xiàn)代生產(chǎn)管理》。這些思想構(gòu)成了社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的理論基礎(chǔ)。他認(rèn)為管理人員有三個(gè)主要職能：1）制定并維持一套信息傳遞系統(tǒng)；2）促使組織中每個(gè)人都能作出重要的貢獻(xiàn)，包括職工的選聘和合理的激勵(lì)方式等；3）闡明并確定本組織的目標(biāo)。他還是一個(gè)出色的鋼琴演奏家，擔(dān)任過(guò)美國(guó)新澤西巴赫協(xié)會(huì)主席。他幫助制定過(guò)美國(guó)原子能委員會(huì)的政策，在新澤西緊急救濟(jì)隊(duì)、新澤西感化院、聯(lián)合勞務(wù)組織擔(dān)任過(guò)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。后來(lái)卻由于他在研究企業(yè)組織的性質(zhì)和理論方面作出了杰出的貢獻(xiàn)，得到過(guò)7個(gè)榮譽(yù)博士學(xué)位，他于1909年進(jìn)入美國(guó)電話電報(bào)公司工作，1927年起擔(dān)任新澤西貝爾電話公司總經(jīng)理，一直到退休。其代表作是1938年出版的《經(jīng)理人員的職能》。社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派是從社會(huì)學(xué)的觀點(diǎn)來(lái)研究各種組織和組織理論的。代表作是他們合著的《管理學(xué)》。該學(xué)派推崇法約爾的管理職能理論。本書(shū)介紹了4個(gè)，我們介紹7個(gè)。不同的學(xué)者的歸納也不一樣。已故的美國(guó)著名管理學(xué)家孔茨將管理理論的各個(gè)流派稱為“管理理論叢林”。戰(zhàn)后，多門學(xué)科的研究人員進(jìn)入了管理領(lǐng)域，如數(shù)學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家、生態(tài)學(xué)家、政府官員等。如20世紀(jì)60年代后期企業(yè)經(jīng)營(yíng)向多國(guó)化方向發(fā)展，跨國(guó)公司大量涌現(xiàn)，外部環(huán)境更加復(fù)雜。科技不斷發(fā)展，電子計(jì)算機(jī)的不斷更新?lián)Q代，運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)理論的不斷傳播，迫使管理者必須從新角度、新高度探索管理理論。后期的行為科學(xué)研究的重點(diǎn)又發(fā)展為研究有關(guān)人的需要、動(dòng)機(jī)和激勵(lì)，組織中人的個(gè)性，非正式組織和群體行為，組織中的領(lǐng)導(dǎo)方式等問(wèn)題。行為科學(xué)從其發(fā)展階段看，可分為早期和后期兩大時(shí)期。1949年在美國(guó)芝加哥大學(xué)舉辦的一次有管理學(xué)家、心理學(xué)家等參加的學(xué)術(shù)會(huì)議上，大家對(duì)這門研究人的行為的一般性理論采用什么名稱問(wèn)題進(jìn)行了討論，有人主張用“社會(huì)科學(xué)”這個(gè)名稱