【正文】 1997年，亞洲金融危機(jī)，陳久霖臨危任命中航油新加坡公司總經(jīng)理，6年時間創(chuàng)造了中航油公司的神話，97年僅攜帶22萬美元到新加坡，總資產(chǎn)達(dá)到30億，企業(yè)凈資產(chǎn)增長761倍，年薪350萬，被稱為打工皇帝，經(jīng)營事跡被國立大學(xué)MBA作為案。授權(quán)的意義：A．提高效率B．把不該自己做的事情授權(quán)出去C．把自己沒時間做的事情授權(quán)出去D．把別人比你做得優(yōu)秀的事情授權(quán)出去E．把不能充分發(fā)揮自己能力的事情授權(quán)出去監(jiān)督的意義：授權(quán)不等于棄權(quán)，如果我們犧牲了監(jiān)督的機(jī)制，帶來的惡果是今天有人成就你，明天就有人可以毀掉你。遷就等于放棄，要求才是真愛，遷就下屬沒有讓他得到成長。在制度上絕對是黑白分明的，但在工作之余一定是想盡辦法去幫助員工、關(guān)心員工，因為領(lǐng)導(dǎo)者就是服務(wù)生，只有真心才能夠感動人心。不但溝通職責(zé)還溝通職責(zé)背后的意義。領(lǐng)導(dǎo)者要懂得與下屬溝通：定期溝通：公司戰(zhàn)略會（反復(fù)溝通）、表彰會、業(yè)務(wù)研討會、不定期溝通：最重要溝通職責(zé)和意義查理如何人性化與制度化的平衡：有情領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者要懂得贊美員工：如果一個領(lǐng)導(dǎo)者不懂得即時激勵，那么他的激勵成本越來越高，贊美員工，讓每個員工覺得領(lǐng)導(dǎo)在關(guān)注員工。制度化的優(yōu)勢：告訴我們企業(yè)持續(xù)發(fā)展的底線，小公司可以沒有制度，但是企業(yè)要持續(xù)必須要有制度，只有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)才可以高效執(zhí)行。羊群文化與狼性文化最大的區(qū)別體現(xiàn)在行動和戰(zhàn)略上，公司的文化影響公司的戰(zhàn)略決策，同時影響公司的戰(zhàn)略執(zhí)行。人性化的優(yōu)勢：體現(xiàn)在對人的尊重和對人的理解，公司會產(chǎn)生羊群文化，出現(xiàn)你好，我好，大家好的局面，做不出結(jié)果，應(yīng)該明確哪些角度人性化，哪些層面應(yīng)該制度化。優(yōu)秀的公司都尊重公司的員工，尊重他為公司做出承諾、做出結(jié)果。美國商學(xué)院題目：三個科學(xué)家坐在熱氣球上，熱氣球氣量不足，搖搖欲墜，但熱氣球上有三位科學(xué)家，一位是核專家，能夠挽救地球，一位是環(huán)保專家，還有一位是糧食專家，可以在不毛之地種出糧食，請問該把誰丟下去？建議在公司實行執(zhí)行的語言，那么公司的文化就逐漸形成了。底線思維：最基本的都做不到，其它一切都沒有意義，先保證底線結(jié)果，再考慮完美。做結(jié)果的第一種方式就是每個人都要具備外包思維。如何做結(jié)果？假設(shè)您讓員工送一份文件到溫州，結(jié)果遇到臺風(fēng)，在路上被廣告牌砸傷骨折，住院了，文件沒有送到……如果這份文件由EMS或聯(lián)邦快遞公司來遞送，同樣遇到了臺風(fēng)，同樣骨折了，兩種情況您如何看待、如何處理？從商業(yè)上來講，公司給員工發(fā)工資是依靠結(jié)果，做結(jié)果的時候，總裁看重的是長期發(fā)展和持續(xù)的合作關(guān)系，但是應(yīng)該讓員工有外包思維（華為公司的人力資源是外包的）。對于企業(yè)，客戶付錢是想要得到滿意的結(jié)果，在市場經(jīng)濟(jì)獲得成功的企業(yè)都是在客戶端創(chuàng)造了滿足的結(jié)果，客戶需求是不斷變化的，持續(xù)為客戶創(chuàng)造結(jié)果，就意味著獲得發(fā)展機(jī)會。對于個人，結(jié)果改變命運，是在結(jié)果過程上的積累。結(jié)果就是商業(yè)交換，客戶與企業(yè)進(jìn)行交換，員工給公司創(chuàng)造的貢獻(xiàn)，這個貢獻(xiàn)就是結(jié)果。老板為什么批評小劉，如果總經(jīng)理派你去買火車票，請問你如何做？后來總經(jīng)理又派小李去買票，小李回來后說：“票確實賣完了，不過我想了幾種方案，可以買高價票，每張多多少錢；或者可以到某某地區(qū)轉(zhuǎn)車，到達(dá)的時間是多少；或者可以包車去，費用是多少……”總經(jīng)理要的結(jié)果不是買火車票，而是提供去青島的可行方案，買到火車票只是一種形式。某公司要在五一期間到青島參加會議，總經(jīng)理派小劉買票?？鄤诓坏扔诮Y(jié)果，在企業(yè)經(jīng)常聽到員工這么說“沒有功勞也有苦勞”，公司可以在另外一個層面獎勵。什么是執(zhí)行力？把目標(biāo)就成結(jié)果的能力就是執(zhí)行力，執(zhí)行力依然與結(jié)果對應(yīng)。喬丹，在前半場落后對手30分他會不會放棄？不會！如果在你們當(dāng)中有一個人是拳王阿里，你會不會放棄？不會?。曇粼絹碓酱螅?；如果在你們當(dāng)中有一個是車神舒馬赫的話，你會不會放棄？不會！如果你們當(dāng)中有一個人是米勒的話，你會不是放棄？米勒是誰？籃球教練說：是的，因為米勒當(dāng)時放棄了，所以你們沒有聽過他的名字。美國大學(xué)NCAA球賽上有一個球隊連續(xù)幾年墊底，學(xué)校堅持更換教練?？偨y(tǒng)派3個人修建巴拿馬運河，但他們放棄了，后來總統(tǒng)派1808年的畢業(yè)生巴斯?fàn)査褂昧?年的時候完成了歷史性的工程，完成了巴拿馬運河工程，“在我沒有說放棄之前誰也不能說放棄”汽車之父亨利肯德基創(chuàng)始人在65歲的時候才開始創(chuàng)業(yè)，挨家挨戶去拜訪了兩年，被拒絕了1009次，終于有人接受了他的配方才有了今天的肯德基。一個職業(yè)化的員工對自己、對結(jié)果負(fù)100%責(zé)任。作為一家企業(yè)必須明白一個道理：客戶之所以愿意付錢給你，與你付出了多少沒有關(guān)系，與你多么辛苦沒有關(guān)系，只與你付出之后的結(jié)果，創(chuàng)造的價值有關(guān)系。結(jié)果導(dǎo)向的文化是執(zhí)行型的組織，沒有結(jié)果企業(yè)沒有辦法生存，一個人也依然要靠結(jié)果生存，管理者一定要學(xué)會結(jié)果管理，結(jié)果就是戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)督過程的目的是為了結(jié)果。當(dāng)時戈恩在全體股東、眾多媒體面前宣布自己驚人的“180”計劃，截止2004年全年銷售量增加100萬臺，運營利潤達(dá)到8%，汽車事業(yè)凈債務(wù)為0%，為實現(xiàn)這三個目標(biāo)，我沒有說一個假如：假如有了支持，假如經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好，假如日元匯率降低……這表明我已經(jīng)決定，并已經(jīng)承擔(dān)責(zé)任，這是我的承諾，我要實現(xiàn)這三個目標(biāo)，任何一點沒有做到我就出局。戈恩（唯一一個可以與杰克承諾形式上是高管發(fā)給老總看的，而實質(zhì)上是高管對基層的宣誓，基層才會更加積極的配合。在軍隊，如果上級下達(dá)一項任務(wù)，我們的使命就是保證完成任務(wù)，承諾對于我們每個人來講沒有假如只有必須。在商場上，企業(yè)無論是贏利還是虧損時，都必須誠實守信，這是一家企業(yè)基業(yè)長青的基石，不容踐踏。執(zhí)行型人才標(biāo)準(zhǔn)：堅守承諾、結(jié)果導(dǎo)向、決不放棄三大標(biāo)準(zhǔn)圍繞結(jié)果，承諾是決不放棄，決不放棄是對承諾的堅守，企業(yè)最重要的文化就是結(jié)果導(dǎo)向。責(zé)任就是非常2+1，2就是兩個沒有，沒有假如，不把失敗的原因歸于客觀，沒有借口，不把出現(xiàn)的問題推給別人；1就是只要結(jié)果，永遠(yuǎn)愿意承擔(dān)失敗的后果我們不能夠改變環(huán)境，但是我們能夠改變自己，當(dāng)我們改變自己的時候，就可以改變環(huán)境。僅說“沒有任何借口”就完事了嗎？應(yīng)該在制度上增加沒有做出結(jié)果的成本，一個人成本越高，找借口的幾率越低，對沒有做出結(jié)果承擔(dān)后果和責(zé)任，承擔(dān)后果是檢驗責(zé)任的唯一標(biāo)準(zhǔn)。窮人因為借口而貧窮，應(yīng)該從哪方面來打造執(zhí)行人才？成功的人沒有借口，始終朝自己的目標(biāo)努力執(zhí)行型人才與年齡沒有關(guān)系、與知識沒有關(guān)系、與性格沒有關(guān)系，既有毛澤東那樣理論高深的人，也有張飛那樣目不識丁的人；既有克林頓那樣風(fēng)流倜儻的人，也有司馬遷那樣埋頭苦干、不聞世事的人；既有朱鎔基那樣性格剛烈的人，也有周恩來那樣從容不迫的人；既有甘地那樣心地寬厚的人，也有林彪那樣心胸狹窄的人……執(zhí)行型人才的特點是對自己負(fù)責(zé)、對結(jié)果負(fù)責(zé)，一個人應(yīng)該對自己的成長負(fù)100%責(zé)任，什么是100%責(zé)任？一個行人過馬路，走在斑馬線上，突然一輛車把行人撞倒了，誰的責(zé)任？站在社會的角度來看，是司機(jī)負(fù)全責(zé)，但是誰死了？別人違章就是我們被撞死的理由嗎？如果把司機(jī)比喻成為老板，行人比喻為員工，誰沒有成長？站在法官的角度來衡量是社會的公正，社會中有一些不好的現(xiàn)象在影響我們，但是我們應(yīng)該對自己負(fù)100%責(zé)任，在企業(yè)里面，有多少員工把不執(zhí)行歸于別人，執(zhí)行是什么？執(zhí)行等于結(jié)果，沒有結(jié)果只是行動。假如謝坤山?jīng)]有殘疾的話，他會不會獲得這樣的成就？是不是所有殘疾人都像他一樣？是不是所有成功者都是成功人？成功與殘疾沒有關(guān)系，大家誤認(rèn)為是因為殘疾所以激發(fā)了他的潛力。第五部分：執(zhí)行人才制度約束一個人的行為，文化影響一個人的行為。僅感謝客戶就足夠了嗎？市場競爭的本質(zhì)是什么？不在于心中如何為客戶著想，而在于客戶與我們合作有哪些好處；第七原則：日出原則；作為老總，永遠(yuǎn)問這樣的問題：你知道我們的客戶是誰？上周你為哪些客戶做了哪些工作？這些工作的結(jié)果是什么？本周準(zhǔn)備做哪些工作感動客戶？你為客戶做了工作不一定產(chǎn)生了結(jié)果，同時你為客戶創(chuàng)造了結(jié)果，但不一定能夠感動客戶。第六原則：超越客戶期望原則；山姆”信任是感情體系，檢查的目的是讓客戶獲得好處。第四原則：檢查原則；沃爾瑪?shù)钠渌藢⑽譅栴D管理風(fēng)格稱為“讓你筋疲力盡的管理”和“仔細(xì)檢查式”的管理。第二原則：三米微笑原則；誰獲得好處？客戶，當(dāng)全世界一百五十萬名員工都堅持三米微笑的時候，告訴我們來到沃爾瑪有家的感覺。客戶關(guān)心的是除了能洗衣服之外還能不能洗地瓜。報刊上流傳的華為的故事：為和電信局處長拉上關(guān)系，留心觀察發(fā)現(xiàn)處長要學(xué)習(xí)開車，汽車陷入泥潭，在寒冬臘月，滴水成冰，幾名華為人赤腳在冰水里幫電信局處長推車，雖然寒風(fēng)剌骨，但華為人的心里是溫暖的，因為終于有機(jī)會可以表現(xiàn)自己，感動客戶了……差異化服務(wù)：關(guān)心客戶所關(guān)心的事情1994年，在四川某地海爾洗衣機(jī)遭受大量的投訴，海爾調(diào)查后發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厝嗣癯擞孟匆聶C(jī)洗衣服之外還用來洗地瓜，本質(zhì)上是因為當(dāng)?shù)厝嗣袷褂貌划?dāng)造成的，但海爾發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)剡@一獨特的市場需求時，依然研發(fā)出即可以洗衣服又可以洗地瓜的“大地瓜”牌洗衣機(jī)，而且銷售量非常好。超越客戶需求，做售前服務(wù)和差異化服務(wù)。老漢真正的成功是比競爭對手更滿足了客戶。在南京流傳一個故事：賣報老漢的營銷，為什么說賣報老漢的營銷是滿足客戶需求的成功？老漢對客戶有沒有投入？對管理人員的投入，進(jìn)場之后還繼續(xù)贈送管理人員每人一份報紙；走入人群、走進(jìn)車廂賣報；印名片，提供預(yù)留報紙和雜志；賣一本雜志送一份快報和肯德基優(yōu)惠券?？蛻羰俏覀兊呐笥?，你投入什么就收獲什么，投入的目的是回報，所以在篩選客戶的時候，要學(xué)會放棄回報率低的客戶，有放棄才有戰(zhàn)略。在市場競爭中，有很多企業(yè)盈利是因為他們很懂客戶嗎？做企業(yè)的關(guān)系是目光不要離開客戶，那么你就是天生賺錢的高手。客戶是企業(yè)唯一的起點與歸宿，我們比對手強(qiáng)大的出發(fā)點是客戶而不是競爭對手。1955年日本豐田生產(chǎn)豐田寶貝，但是在美國半年銷售量很糟糕，后來通過改造叫豐田花冠，但一年銷售還不到200輛，為什么產(chǎn)品質(zhì)量好的汽車在美國賣不動呢？經(jīng)過大量市場調(diào)研之后，了解美國人對汽車的需求，重新改裝按照美國人的習(xí)慣來設(shè)計，最終成功登陸美國市場，目前也是豐田汽車在全球銷量最好的汽車；當(dāng)我們不了解客戶價值時，再好的產(chǎn)品質(zhì)量也沒有用。客戶是伙伴只能用心不能用花招，在市場競爭當(dāng)中，千萬不能用花招，用花招的結(jié)果是看起來你贏了，而實際上你輸了，真正要為客戶創(chuàng)造價值是要用心，而不是營銷。起點是對客戶的挖掘和洞察，終點是通過組織執(zhí)行力持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值。為什么三星集團(tuán)可以連續(xù)三屆成為奧運會的贊助商？為什么所有世界級優(yōu)秀的公司都把客戶放在最重要的位置上？沃爾瑪：客戶永遠(yuǎn)第一??！通用汽車：對客戶充滿狂熱的激情；埃克森美孚：我們成功在于持續(xù)不斷的滿足客戶；惠普：提供顧客負(fù)擔(dān)得起的高品質(zhì)產(chǎn)品；IBM：以人為核心，向用戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；麥當(dāng)勞：品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值，為顧客帶來歡笑；微軟：無處不在的客戶；優(yōu)秀的公司他們知道成功的規(guī)律，只有客戶才能夠保證企業(yè)基業(yè)長青，只有持續(xù)不斷為客戶創(chuàng)造價值才可以獲得忠誠。為什么有些企業(yè)基業(yè)長青，有些企業(yè)曇花一現(xiàn)？真正讓你強(qiáng)大的不一定是品牌，如果不敬畏客戶，客戶最終會拋棄我們。為什么我們內(nèi)部總是爭論不休，而不知道應(yīng)該由誰來評判對錯？客戶價值來判斷工作結(jié)果是否有價值和衡量標(biāo)準(zhǔn)，客戶價值讓企業(yè)不戰(zhàn)而屈人之兵，客戶價值讓客戶對我們忠誠，客戶價值讓各個部門互相配合。為什么員工自認(rèn)為在做結(jié)果，但實際上做的工作沒有價值？在于我們做的結(jié)果應(yīng)該是以客戶來交換，結(jié)果是什么？結(jié)果最終能轉(zhuǎn)化為錢為什么價格戰(zhàn)沒有出路？企業(yè)真正的競爭是在價格上競爭還是不戰(zhàn)而屈人之兵？研究的方向依然是在客戶價值上。核心競爭力決定企業(yè)長盛不衰、基業(yè)長青的是客戶。有一位推銷大師連續(xù)十幾年在保險行業(yè)蟬聯(lián)世界冠軍，很多人都想知道大師成功秘訣，終于在大師70歲生日那天舉辦成功秘訣演講會，在演講會上，推銷大師說“這么多年以來，我一直都專注于行動，不管客戶對我的多么過激的行為，不管客戶怎么拒絕，我依然專注于行動，當(dāng)有一天我我成功的時候，你們想擋也擋不住”第四部分：客戶價值客戶價值是執(zhí)行的方向，如果我們失去方向，就不是戰(zhàn)略上的成功。喬丹在中學(xué)的時候沒有資格參加校隊，但為什么現(xiàn)在可以成為籃球之神？因為當(dāng)別人在休息的時候，自己卻不斷的練習(xí)，事情的結(jié)果不夠好是誰做得不夠好？事情的結(jié)果不夠好是因為自己做得不夠好，之所以沒有資格加入校隊，不是因為教練的問題，是我自己的問題，要想事情變好，自己先改變。喬丹3300萬美元的年薪至今無人可以超越，相比他為公牛俱樂部創(chuàng)造的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了3300萬。要想往前走，就得甩掉過去，不斷實現(xiàn)自己成功的超越，這就是我們做企業(yè)的意義，重要的不是你在哪里，而是你是否在行動。為什么一個弱智兒童在越戰(zhàn)中成為了英雄？打乒乓球作為乒乓球外交官來中國訪問？捕蝦的成功讓他上了財富雜志？跑步跑出了那么多的追隨者？為什么一個弱智的兒童，最終取得這么輝煌的成就？阿甘的腿箍是怎么掉的？阿甘為什么可以上大學(xué)？我們每個人身上都有枷鎖，什么是我們身上的枷鎖？一個推卸責(zé)任的人一定會阻礙他成功，總裁在追趕員工的時候，就是在幫助員工解除身上的枷鎖。戰(zhàn)略比智慧，執(zhí)行比認(rèn)真中國足球毀于什么？米盧用“態(tài)度決定一切”告訴我們，中國足球隊過去之所以踢不好，核心問題是不認(rèn)真。布萊德利對巴頓將軍的評價：雖然巴頓的性格的暴燥，但是只要我們做出一個決定，巴頓都會全力支持，哪怕他的想法與我們不一致。麥當(dāng)勞說，在我們每個成員都發(fā)表意見并聽取別人意見之后，團(tuán)隊如果做出了一個決定，那么所有的人都必須支持。為什么設(shè)計部的人員喜歡講專業(yè)術(shù)語？自我提前的結(jié)果是客戶受到了傷害。在一片美麗的海灘旁邊，有三面鏡子，第一面鏡子凹凸不平，有很多污點，第二面鏡子有非常精美的鏡框，第三面鏡面很平整、很干凈。凡是各個業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)的時候，慶祝時間不允許超過5秒鐘，而且在5小時之內(nèi)必須拿出新的計劃。中層的目標(biāo)：沒有最好，只有更好，中層的目標(biāo)應(yīng)該放在只有第一，沒有第二。如何讓乘客當(dāng)好司機(jī)？作為中層自己要轉(zhuǎn)換思維，作為公司的高層，高層要有狼性