【正文】 ？到星巴克喝咖啡的人買的不是咖啡而是超值的體驗。我們了解競爭對手的出發(fā)點不是打擊對手而是如何做得比你更好，從而贏得市場。企業(yè)遠景是企業(yè)家的企圖心和員工的夢想，企圖心強調(diào)的是企業(yè)家的動力，企圖心為員工提供了平臺，而員工要有夢想。為什么優(yōu)秀的公司，在出現(xiàn)虧損的時候，做的第一件事情就是裁員？難道高層們不知道未來在招聘的人沒有現(xiàn)在的員工了解企業(yè)的文化？裁員真正的目的是讓企業(yè)內(nèi)部的員工有緊迫感，為什么有些領(lǐng)導(dǎo)礙于情面不忍心裁員？國營企業(yè)受體制影響，私營企業(yè)受什么影響？杰克為什么團隊創(chuàng)業(yè)時激情澎湃，成功之后卻出現(xiàn)了平庸？（老總?cè)狈切?，當老總?cè)狈切缘臅r候，心中有顧慮）為什么你每天感到危機四伏，而你的團隊卻麻木不仁？為什么隊伍有了幾倍的擴充，而效益卻沒有幾倍的驟增？為什么你應(yīng)該更多地思考戰(zhàn)略，卻每天被迫瑣事纏身？為什么總是苦口婆心地勸告，卻很少大刀闊斧地換人？為什么你主張人性，卻沒有換來員工的自覺性？為什么曾經(jīng)狼性十足的團隊，現(xiàn)在卻成了“羊群”？這些都是發(fā)展中企業(yè)所有高層出現(xiàn)的問題為什么企業(yè)的條件越來越好，員工反而容易找很多借口？企業(yè)文化發(fā)生了變異，是誰的責(zé)任？今天要打造一個優(yōu)秀的團隊，我們必須要改變我們的思維方式，只有狼性的團隊才可以在PK中獲勝，狼性總經(jīng)理的使命就是迫使員工進化。按照3S來定義，什么找表戰(zhàn)略？措施代表戰(zhàn)略，檢查代表措施，獎懲代表檢查（一個優(yōu)秀的管理者一定是優(yōu)秀的檢查者）。S1保證每個人都在走，但是每個人都在走不一定能夠直接到達目的地，當每個人都在走的時候，方向最重要，管理者把握方向，結(jié)果追蹤就是糾偏的過程，每周都有修正的機會。1992年香港和新加坡成立廉政公署，擁有了獨立的、有效的第三方平臺，創(chuàng)建了清潔的環(huán)境，你企業(yè)里面是否有COO（首席運營官）辦公室，構(gòu)建與任何部門沒有任何關(guān)系的第三方平臺。如何用能人？讓能人把能夠標準化的地方都標準化，制作出流程。不考核部門只考核部門經(jīng)理，回答只準用“我”，不準用“我們”，管理不能真空，但也不能重疊，這些都告訴我們建立一對一責(zé)任，建議中層以下的人都不要設(shè)立副職，責(zé)任除于二等于零，一對多讓大家沒有責(zé)任。張瑞敏論擦桌子：哪幾張桌子要擦？（結(jié)果定義）誰來擦？（一對一責(zé)任）誰來檢查？（過程結(jié)果追蹤）獎懲是什么？（即時獎勵）酒店先有對客戶價值的定義，才有服務(wù)生細致、周到的服務(wù)和對流程的堅守。成年人邏輯的標志是獨立，兒童的標志是依賴，所以每個人都有獨立的自己，創(chuàng)造出結(jié)果，以成年的思維來要求自己。實踐是檢驗真理的唯一標準，事實和數(shù)據(jù)是檢查價值的唯一標準，做得好不好不是說出來的，要與明確的量化標準。沒有強大的人格就沒有強大的公司，職業(yè)化的核心是獨立的商業(yè)人格，這是執(zhí)行團隊的基因。韋爾奇打造屬于自己的培訓(xùn)體系，在GE公司70%優(yōu)秀的管理者畢業(yè)于GE大學(xué)您企業(yè)未來需要什么，現(xiàn)在就應(yīng)該儲備什么，一家企業(yè)的擴張并不可怕，可怕的是擴張背后的領(lǐng)導(dǎo)者從哪里來。蓋茨會不會放棄？品牌是企業(yè)的核心競爭力嗎？技術(shù)是企業(yè)的核心競爭力嗎？政府支援是企業(yè)的核心競爭力嗎？是不是有品牌的公司就可以持續(xù)？李健熙93年提出：除了老婆和孩子，一切都要變！如果我們這一點都不能做到的話，我們根本不可能與索尼、三星企業(yè)競爭。假設(shè)一個人進入全世界第一名的商學(xué)院哈弗，他們內(nèi)心中是什么樣的環(huán)境？進入哈弗的人就等于進入了保險箱，拿到哈弗的畢業(yè)證，而進入西點軍校，他內(nèi)心中是什么樣的環(huán)境？打敗敵人。執(zhí)行人才：西點軍校是培養(yǎng)軍官的，執(zhí)行型人才到底有什么樣的特質(zhì)，執(zhí)行型人才與學(xué)歷有關(guān)系嗎？與薪酬有關(guān)系嗎？與性格有關(guān)系嗎？現(xiàn)在與你走得最近的人不一定與你走得最遠，現(xiàn)在獲得利益最多的人不一定是做出貢獻最大的人，到底什么樣的人與我們走得最遠？執(zhí)行標準：執(zhí)行就是要追求結(jié)果，為什么企業(yè)內(nèi)部大量存在不做結(jié)果的員工？打造企業(yè)的執(zhí)行力需不需要總裁第一推動？執(zhí)行力是自上而下還是自下而上？執(zhí)行力的打造是自上而下，企業(yè)家文化很容易形成企業(yè)文化。執(zhí)行開始于什么？執(zhí)行開始于結(jié)果，對結(jié)果不同的定義就產(chǎn)生不同的結(jié)果。為什么我們的老總總是沒有時間，而我們的下屬總是沒有工作？想想吧，你每天有多少時間是在做下屬的工作？有些時候我們企業(yè)家的能力太強，反而會影響企業(yè)組織執(zhí)行力的打造，因為他們都是企業(yè)的“老中醫(yī)”、“能人”、“大廚”。是不是辦公環(huán)境很好的地方，執(zhí)行環(huán)境一定很好？在公司里面如何打造環(huán)境？西點軍校簡介：1802年3月16日，新當選的美國第三任總統(tǒng)托馬斯西點軍校的啟示：為什么而學(xué)比學(xué)什么更重要為什么我們要讓員工找到自己的敵人？找敵人的目的是讓所有人充滿仇恨嗎？心中有敵人最本質(zhì)的目的是實現(xiàn)自我超越。危機論：我知道自己的缺點，這個缺點就是我心中的坎，我之所以超越不了這個坎，是因為我已經(jīng)習(xí)慣了！我需要優(yōu)秀的人追趕自己才能超越這個坎，這個人就是我的敵人，我不打敗他，他就打敗我！出來“混”的，屬于自己的坎，遲早都要過。執(zhí)行是價值鏈的傳遞，每個部門都在傳遞客戶價值，兩家公司之間的競爭同樣是價值鏈的競爭。真正讓我們國有資產(chǎn)流失的人都是我們曾經(jīng)相信的人，越相信誰越檢查誰，越檢查誰越相信誰。結(jié)果列寧找到他的上司進行溝通之后才讓列寧進去，如果第二天列寧來到克里姆林宮，又沒有佩戴證件的話，警衛(wèi)會不會讓他進去？如何打造商業(yè)人格？商業(yè)人格的兩個要素：靠原則做事，用結(jié)果交換。核心的兩個管理問題：如何打造執(zhí)行力人才？如何打造有執(zhí)行力的制度？IBM流程：目標進行分解，期中進行檢查，然后績效評估，始終圍繞年初制定的目標。目標戰(zhàn)略決定企業(yè)的方向，目標自上而下，各部門確定行動方案，如果個人目標與公司戰(zhàn)略不一致，需要反復(fù)溝通，目標越清晰，成功的速度越快。為什么簽定這一附加條款之后，降落傘的質(zhì)量達到了100%，因為沒有人愿意負責(zé)到底，除非把它變成我的責(zé)任，在企業(yè)里面，人越多越容易推卸責(zé)任，千斤重擔(dān)眾人擔(dān)，人人頭上的指標，每個人明確的分工。田鳳山，從一位小學(xué)教師到封疆大使，重慶市井噴事故導(dǎo)致243死亡，4000多人受傷，事故原因是少灌一次鉆井液，井內(nèi)壓力下降出現(xiàn)井噴，叛處被告人有期徒刑三年，處罰能代替檢查嗎？處罰不能代替檢查，檢查控制在發(fā)生之前。質(zhì)詢會的目的是固化流程，優(yōu)化流程。即時激勵不是薪酬體系，與績效考核沒有關(guān)系，即時激勵是打造企業(yè)文化。舉例：美國森林動物園的生態(tài)環(huán)境非常好，但過了兩年之后，動物園有些地方雜草眾生，有些地方卻依然茂盛，美國森林動物園里的梅花鹿越來越退化，動物學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，在舒適的環(huán)境中，梅花鹿沒有警惕感，動物園引進一批狼，梅花鹿在狼的追趕機制下，出現(xiàn)強者淘汰弱者的局面，促使整個森林的生態(tài)平衡。韋爾奇打造狼性團隊的“三不一結(jié)果”不給員工提供終身就業(yè)的保障，只給他提供終身就業(yè)的能力；不把精力放在落后的員工身上，只放在優(yōu)秀的員工和成長的員工身上；不是領(lǐng)導(dǎo)裁員而是業(yè)務(wù)裁員、制度裁員，對事不對人，一結(jié)果，讓員工具有危機感，迫使員工進化，獲得整體執(zhí)行力提高。如何規(guī)劃我們的遠景？從現(xiàn)在到未來以終為始，我們的戰(zhàn)略目標是為了實現(xiàn)企業(yè)遠景，企業(yè)的遠景是創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)的時候始終追求的。第二層業(yè)務(wù)鏈是公司增長型業(yè)務(wù)，未來幾年之后可以取代現(xiàn)在的產(chǎn)品為公司創(chuàng)造業(yè)務(wù)第三層是種子業(yè)務(wù)，是現(xiàn)在開始不斷培育，種子業(yè)務(wù)有幾個，通過篩選培育，然后出現(xiàn)能夠取代為公司創(chuàng)造現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)。只有持續(xù)不斷為客戶創(chuàng)造價值，企業(yè)才可以持續(xù)。一個老總要花1/3的時間放在人力資源上。沃爾頓，卓越的客戶服務(wù)是區(qū)別于我們與其它公司的特別所在，客戶永遠是對的，如果有異議請參照第一條。中旭公司黑白分明的文化：凡是注重團隊精神的，我們就贊同，反之就反對！凡是提供客戶價值的，我們就贊同，反之就反對！凡是講求行動與結(jié)果的，我們就贊同，反之就反對！凡是追求絕對成長的，我們就贊同，反之就反對！黑白分明的文化依據(jù)公司的核心價值觀。兩兄弟看到大雁之后討論大雁是煮好吃還是炒好吃，爭論一番之后，同意炒著好吃。領(lǐng)導(dǎo)者絕不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯的員工身上。微軟：微軟離破產(chǎn)只有十八個月海爾：要做一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰波音公司：在新員工入職的第一天播放波音公司倒閉的假新聞。當公司遇到困難的時候，你把誰的利益放在第一位？麥考梅克：你是否有能力讓人們跟你沖進槍林彈雨，取決于你心中是否裝有他們的利益。朗訊的CEO如何挽救公司：債臺高筑時，朗訊CEO提出年度主題是力求生存，直到訂單回流為止，提出首要任務(wù)就是現(xiàn)金回流，次要是維系客戶，公司里面矛盾就是矛盾，沖突就是沖突，沖突是必須要解決的，矛盾是次要解決的。中層決定成敗，沒有強大的中層就沒有強大的團隊和公司，中層不執(zhí)行將導(dǎo)致公司戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)，公司不賺錢，團隊不成長。所有中層都在做放大鏡，但放大鏡聚焦的位置不一樣，中層不能拿著放大鏡到處聚焦，否則在公司內(nèi)部到處著火，那么高層做的工作就是到處滅火，充當消防員的角色，中層的目標是聚焦在市場和客戶身上。中層的目標：沒有最好，只有更好，中層的目標應(yīng)該放在只有第一，沒有第二。麥當勞說，在我們每個成員都發(fā)表意見并聽取別人意見之后，團隊如果做出了一個決定，那么所有的人都必須支持。要想往前走，就得甩掉過去，不斷實現(xiàn)自己成功的超越，這就是我們做企業(yè)的意義，重要的不是你在哪里，而是你是否在行動。核心競爭力決定企業(yè)長盛不衰、基業(yè)長青的是客戶。為什么三星集團可以連續(xù)三屆成為奧運會的贊助商？為什么所有世界級優(yōu)秀的公司都把客戶放在最重要的位置上？沃爾瑪：客戶永遠第一?。⊥ㄓ闷嚕簩蛻舫錆M狂熱的激情；?？松梨冢何覀兂晒υ谟诔掷m(xù)不斷的滿足客戶；惠普：提供顧客負擔(dān)得起的高品質(zhì)產(chǎn)品；IBM：以人為核心，向用戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；麥當勞：品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值，為顧客帶來歡笑；微軟：無處不在的客戶；優(yōu)秀的公司他們知道成功的規(guī)律，只有客戶才能夠保證企業(yè)基業(yè)長青，只有持續(xù)不斷為客戶創(chuàng)造價值才可以獲得忠誠。客戶是企業(yè)唯一的起點與歸宿，我們比對手強大的出發(fā)點是客戶而不是競爭對手。老漢真正的成功是比競爭對手更滿足了客戶。第二原則：三米微笑原則；誰獲得好處？客戶，當全世界一百五十萬名員工都堅持三米微笑的時候，告訴我們來到沃爾瑪有家的感覺。僅感謝客戶就足夠了嗎？市場競爭的本質(zhì)是什么？不在于心中如何為客戶著想，而在于客戶與我們合作有哪些好處；第七原則：日出原則；作為老總，永遠問這樣的問題：你知道我們的客戶是誰？上周你為哪些客戶做了哪些工作？這些工作的結(jié)果是什么？本周準備做哪些工作感動客戶？你為客戶做了工作不一定產(chǎn)生了結(jié)果，同時你為客戶創(chuàng)造了結(jié)果，但不一定能夠感動客戶。僅說“沒有任何借口”就完事了嗎？應(yīng)該在制度上增加沒有做出結(jié)果的成本，一個人成本越高，找借口的幾率越低，對沒有做出結(jié)果承擔(dān)后果和責(zé)任，承擔(dān)后果是檢驗責(zé)任的唯一標準。在軍隊，如果上級下達一項任務(wù)，我們的使命就是保證完成任務(wù)，承諾對于我們每個人來講沒有假如只有必須。結(jié)果導(dǎo)向的文化是執(zhí)行型的組織，沒有結(jié)果企業(yè)沒有辦法生存，一個人也依然要靠結(jié)果生存，管理者一定要學(xué)會結(jié)果管理，結(jié)果就是戰(zhàn)略目標，監(jiān)督過程的目的是為了結(jié)果?？偨y(tǒng)派3個人修建巴拿馬運河，但他們放棄了，后來總統(tǒng)派1808年的畢業(yè)生巴斯爾斯用了8年的時候完成了歷史性的工程，完成了巴拿馬運河工程，“在我沒有說放棄之前誰也不能說放棄”汽車之父亨利苦勞不等于結(jié)果，在企業(yè)經(jīng)常聽到員工這么說“沒有功勞也有苦勞”，公司可以在另外一個層面獎勵。對于個人，結(jié)果改變命運，是在結(jié)果過程上的積累。底線思維：最基本的都做不到，其它一切都沒有意義，先保證底線結(jié)果，再考慮完美。羊群文化與狼性文化最大的區(qū)別體現(xiàn)在行動和戰(zhàn)略上，公司的文化影響公司的戰(zhàn)略決策，同時影響公司的戰(zhàn)略執(zhí)行。不但溝通職責(zé)還溝通職責(zé)背后的意義。1997年，亞洲金融危機，陳久霖臨危任命中航油新加坡公司總經(jīng)理，6年時間創(chuàng)造了中航油公司的神話，97年僅攜帶22萬美元到新加坡，總資產(chǎn)達到30億，企業(yè)凈資產(chǎn)增長761倍，年薪350萬，被稱為打工皇帝，經(jīng)營事跡被國立大學(xué)MBA作為案。在制度上絕對是黑白分明的，但在工作之余一定是想盡辦法去幫助員工、關(guān)心員工，因為領(lǐng)導(dǎo)者就是服務(wù)生，只有真心才能夠感動人心。制度化的優(yōu)勢：告訴我們企業(yè)持續(xù)發(fā)展的底線，小公司可以沒有制度，但是企業(yè)要持續(xù)必須要有制度，只有統(tǒng)一的標準才可以高效執(zhí)行。美國商學(xué)院題目：三個科學(xué)家坐在熱氣球上，熱氣球氣量不足，搖搖欲墜，但熱氣球上有三位科學(xué)家，一位是核專家，能夠挽救地球，一位是環(huán)保專家，還有一位是糧食專家，可以在不毛之地種出糧食，請問該把誰丟下去？建議在公司實行執(zhí)行的語言，那么公司的文化就逐漸形成了。對于企業(yè)，客戶付錢是想要得到滿意的結(jié)果，在市場經(jīng)濟獲得成功的企業(yè)都是在客戶端創(chuàng)造了滿足的結(jié)果，客戶需求是不斷變化的，持續(xù)為客戶創(chuàng)造結(jié)果，就意味著獲得發(fā)展機會。某公司要在五一期間到青島參加會議，總經(jīng)理派小劉買票。美國大學(xué)NCAA球賽上有一個球隊連續(xù)幾年墊底，學(xué)校堅持更換教練。作為一家企業(yè)必須明白一個道理：客戶之所以愿意付錢給你，與你付出了多少沒有關(guān)系，與你多么辛苦沒有關(guān)系，只與你付出之后的結(jié)果，創(chuàng)造的價值有關(guān)系。承諾形式上是高管發(fā)給老總看的，而實質(zhì)上是高管對基層的宣誓，基層才會更加積極的配合。責(zé)任就是非常2+1，2就是兩個沒有，沒有假如，不把失敗的原因歸于客觀，沒有借口，不把出現(xiàn)的問題推給別人；1就是只要結(jié)果，永遠愿意承擔(dān)失敗的后果我們不能夠改變環(huán)境，但是我們能夠改變自己，當我們改變自己的時候，就可以改變環(huán)境。第五部分：執(zhí)行人才制度約束一個人的行為，文化影響一個人的行為。第四原則：檢查原則；沃爾瑪?shù)钠渌藢⑽譅栴D管理風(fēng)格稱為“讓你筋疲力盡的管理”和“仔細檢查式”的管理。超越客戶需求，做售前服務(wù)和差異化服務(wù)。在市場競爭中，有很多企業(yè)盈利是因為他們很懂客戶嗎？做企業(yè)的關(guān)系是目光不要離開客戶，那么你就是天生賺錢的高手。起點是對客戶的挖掘和洞察，終點是通過組織執(zhí)行力持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值。為什么員工自認為在做結(jié)果，但實際上做的工作沒有價值？在于我們做的結(jié)果應(yīng)該是以客戶來交換，結(jié)果是什么？結(jié)果最終能轉(zhuǎn)化為錢為什么價格戰(zhàn)