【正文】 畫家。假如謝坤山?jīng)]有殘疾的話，他會不會獲得這樣的成就？是不是所有殘疾人都像他一樣？是不是所有成功者都是成功人？成功與殘疾沒有關(guān)系，大家誤認(rèn)為是因?yàn)闅埣菜约ぐl(fā)了他的潛力。是不是老總不懂管理就是我們不做結(jié)果的理由，是不是別人不配合你就是你不執(zhí)行的理由？很多企業(yè)家都沒經(jīng)過很高等的教育，但他卻引領(lǐng)著行業(yè)的發(fā)展。窮人因?yàn)榻杩诙毟F，應(yīng)該從哪方面來打造執(zhí)行人才？成功的人沒有借口，始終朝自己的目標(biāo)努力執(zhí)行型人才與年齡沒有關(guān)系、與知識沒有關(guān)系、與性格沒有關(guān)系，既有毛澤東那樣理論高深的人，也有張飛那樣目不識丁的人；既有克林頓那樣風(fēng)流倜儻的人，也有司馬遷那樣埋頭苦干、不聞世事的人；既有朱鎔基那樣性格剛烈的人，也有周恩來那樣從容不迫的人；既有甘地那樣心地寬厚的人，也有林彪那樣心胸狹窄的人……執(zhí)行型人才的特點(diǎn)是對自己負(fù)責(zé)、對結(jié)果負(fù)責(zé)，一個人應(yīng)該對自己的成長負(fù)100%責(zé)任，什么是100%責(zé)任？一個行人過馬路，走在斑馬線上，突然一輛車把行人撞倒了，誰的責(zé)任？站在社會的角度來看，是司機(jī)負(fù)全責(zé)，但是誰死了？別人違章就是我們被撞死的理由嗎？如果把司機(jī)比喻成為老板，行人比喻為員工，誰沒有成長？站在法官的角度來衡量是社會的公正，社會中有一些不好的現(xiàn)象在影響我們，但是我們應(yīng)該對自己負(fù)100%責(zé)任，在企業(yè)里面，有多少員工把不執(zhí)行歸于別人，執(zhí)行是什么？執(zhí)行等于結(jié)果，沒有結(jié)果只是行動。為什么找借口？借口就是因?yàn)闆]有做出結(jié)果企業(yè)和員工之間本質(zhì)上是結(jié)果交換關(guān)系，那么我們用什么來交換報(bào)酬？老總滿意的結(jié)果來交換，如果沒有做出結(jié)果還想要報(bào)酬，那么就在想借口。僅說“沒有任何借口”就完事了嗎？應(yīng)該在制度上增加沒有做出結(jié)果的成本，一個人成本越高，找借口的幾率越低，對沒有做出結(jié)果承擔(dān)后果和責(zé)任，承擔(dān)后果是檢驗(yàn)責(zé)任的唯一標(biāo)準(zhǔn)。在整個社會體系中，企業(yè)家是最講誠信的，因?yàn)槠髽I(yè)家說謊的成本高。責(zé)任就是非常2+1，2就是兩個沒有，沒有假如，不把失敗的原因歸于客觀，沒有借口，不把出現(xiàn)的問題推給別人；1就是只要結(jié)果，永遠(yuǎn)愿意承擔(dān)失敗的后果我們不能夠改變環(huán)境，但是我們能夠改變自己，當(dāng)我們改變自己的時候，就可以改變環(huán)境。所以，我承諾，從今天開始我要對我自己、對我的企業(yè)百分百負(fù)責(zé)。執(zhí)行型人才標(biāo)準(zhǔn)：堅(jiān)守承諾、結(jié)果導(dǎo)向、決不放棄三大標(biāo)準(zhǔn)圍繞結(jié)果，承諾是決不放棄，決不放棄是對承諾的堅(jiān)守，企業(yè)最重要的文化就是結(jié)果導(dǎo)向。堅(jiān)守承諾：在戰(zhàn)場上，無論是勝利還是失敗時，戰(zhàn)士都必須堅(jiān)守崗位，這是一名戰(zhàn)士的責(zé)任所在，不容違反。在商場上，企業(yè)無論是贏利還是虧損時，都必須誠實(shí)守信，這是一家企業(yè)基業(yè)長青的基石，不容踐踏。在生活中，無論你是貧窮還是富有都必須以信取人，這是一個人做人的底線，不容忘記。在軍隊(duì)，如果上級下達(dá)一項(xiàng)任務(wù)，我們的使命就是保證完成任務(wù)，承諾對于我們每個人來講沒有假如只有必須。下級能夠完成工作才是上級承諾的標(biāo)準(zhǔn)嗎？假設(shè)條件滿足我就可以完成任務(wù)的多少？假設(shè)有支持我就可以實(shí)現(xiàn)多少？承諾還沒有開始，就已經(jīng)開始尋找借口。承諾形式上是高管發(fā)給老總看的，而實(shí)質(zhì)上是高管對基層的宣誓，基層才會更加積極的配合。承諾的榜樣：卡洛斯戈恩（唯一一個可以與杰克韋爾奇相提并論的CEO）2000年亞州金融危機(jī)時，日產(chǎn)尼桑陷入了困境幾乎破產(chǎn)，當(dāng)時尼桑公司空降有“營救大師”之稱的戈恩，期望能夠妙手回春拯救日產(chǎn)。當(dāng)時戈恩在全體股東、眾多媒體面前宣布自己驚人的“180”計(jì)劃，截止2004年全年銷售量增加100萬臺，運(yùn)營利潤達(dá)到8%，汽車事業(yè)凈債務(wù)為0%，為實(shí)現(xiàn)這三個目標(biāo)，我沒有說一個假如：假如有了支持，假如經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好，假如日元匯率降低……這表明我已經(jīng)決定，并已經(jīng)承擔(dān)責(zé)任，這是我的承諾，我要實(shí)現(xiàn)這三個目標(biāo)，任何一點(diǎn)沒有做到我就出局。事實(shí)上他帶領(lǐng)日產(chǎn)走出了困境結(jié)果導(dǎo)向：結(jié)果導(dǎo)向就是鎖定目標(biāo)，鎖定結(jié)果，進(jìn)入公司就意味著你要用結(jié)果來交換工資，也只有結(jié)果才能證明你的價值。結(jié)果導(dǎo)向的文化是執(zhí)行型的組織，沒有結(jié)果企業(yè)沒有辦法生存，一個人也依然要靠結(jié)果生存，管理者一定要學(xué)會結(jié)果管理，結(jié)果就是戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)督過程的目的是為了結(jié)果。作為一支軍隊(duì)必須明白一個道理：無論是地形復(fù)雜、氣候惡劣、對手強(qiáng)大、部隊(duì)不精、裝備不良等諸多不確定因素，都不是你失敗的理由，因?yàn)槭【鸵馕吨劳?。作為一家企業(yè)必須明白一個道理：客戶之所以愿意付錢給你，與你付出了多少沒有關(guān)系，與你多么辛苦沒有關(guān)系，只與你付出之后的結(jié)果，創(chuàng)造的價值有關(guān)系。作為一個對自己負(fù)責(zé)任的員工都必須明白一個道理：企業(yè)中存在的各種問題，無論是老板懂不懂管理，或是同事配不配合你工作；無論是產(chǎn)品質(zhì)量有沒有問題，還是市場景不景氣，都不是你不提供結(jié)果，不創(chuàng)造價值的理由，你提供結(jié)果，創(chuàng)造價值，只與你是否想做一個職業(yè)化員工有關(guān)。一個職業(yè)化的員工對自己、對結(jié)果負(fù)100%責(zé)任。決不放棄：成功者決不放棄，放棄者決不成功，我們決不放棄的出點(diǎn)是為了追求結(jié)果。肯德基創(chuàng)始人在65歲的時候才開始創(chuàng)業(yè)，挨家挨戶去拜訪了兩年，被拒絕了1009次，終于有人接受了他的配方才有了今天的肯德基。愛迪生發(fā)明電燈試驗(yàn)了上萬次，一旦決定的事情，一定對結(jié)果負(fù)責(zé)任。總統(tǒng)派3個人修建巴拿馬運(yùn)河，但他們放棄了，后來總統(tǒng)派1808年的畢業(yè)生巴斯?fàn)査褂昧?年的時候完成了歷史性的工程，完成了巴拿馬運(yùn)河工程，“在我沒有說放棄之前誰也不能說放棄”汽車之父亨利福特為了發(fā)明V8引擎，手下的一百多員工程師都覺得這是一項(xiàng)不可能的事情，福特說在我沒有放棄之前誰也不能放棄，一年多之后依然沒有研究出結(jié)果，有一個工程師找到了靈感，終于發(fā)明了V8引擎。美國大學(xué)NCAA球賽上有一個球隊(duì)連續(xù)幾年墊底，學(xué)校堅(jiān)持更換教練。在一次運(yùn)動會上，前半場居然落后對手30分，所有隊(duì)員垂頭喪氣，在更衣室教練對球員們說：雖然我們在半場上輸了30分，但是如果現(xiàn)在你們當(dāng)中有一個人是邁克喬丹，在前半場落后對手30分他會不會放棄？不會！如果在你們當(dāng)中有一個人是拳王阿里，你會不會放棄？不會?。曇粼絹碓酱螅?；如果在你們當(dāng)中有一個是車神舒馬赫的話，你會不會放棄？不會！如果你們當(dāng)中有一個人是米勒的話，你會不是放棄？米勒是誰？籃球教練說：是的，因?yàn)槊桌债?dāng)時放棄了，所以你們沒有聽過他的名字。第六部分：執(zhí)行結(jié)果執(zhí)行就是有結(jié)果的行動，與結(jié)果無關(guān)只是行動。什么是執(zhí)行力？把目標(biāo)就成結(jié)果的能力就是執(zhí)行力，執(zhí)行力依然與結(jié)果對應(yīng)。態(tài)度不等于結(jié)果，態(tài)度和結(jié)果是兩個不同的系統(tǒng)，公司應(yīng)該鼓勵主動承擔(dān)責(zé)任，同時因?yàn)楹玫膽B(tài)度給公司造成損失依然要受到公司的處罰?？鄤诓坏扔诮Y(jié)果，在企業(yè)經(jīng)常聽到員工這么說“沒有功勞也有苦勞”，公司可以在另外一個層面獎勵。拼命不等于結(jié)果；加班不等于結(jié)果；職責(zé)不等于結(jié)果，俄羅斯人種樹的事情，有一個旅游團(tuán)看到兩個人的種樹，其中一個人在挖坑而另外一個人在拼命的填土，俄羅斯人說我們在種樹，我是A，我的責(zé)任是挖坑，C負(fù)責(zé)填土，B負(fù)責(zé)放樹苗，但他生病了沒來……所有人都對職責(zé)負(fù)責(zé)、都對工作流程負(fù)責(zé)，那誰應(yīng)該對結(jié)果負(fù)責(zé)？職責(zé)只是對崗位工作范圍的抽象概括，如果沒有結(jié)果意識，職責(zé)就是一紙空文，所有人都應(yīng)該對結(jié)果負(fù)責(zé)。某公司要在五一期間到青島參加會議，總經(jīng)理派小劉買票。早上六點(diǎn)鐘到火車站，排了一天隊(duì)，結(jié)果回來匯報(bào)：“火車票已經(jīng)賣完了”，總經(jīng)理批評了小劉說“真不會辦事”。老板為什么批評小劉，如果總經(jīng)理派你去買火車票，請問你如何做？后來總經(jīng)理又派小李去買票，小李回來后說：“票確實(shí)賣完了，不過我想了幾種方案，可以買高價票，每張多多少錢；或者可以到某某地區(qū)轉(zhuǎn)車，到達(dá)的時間是多少；或者可以包車去，費(fèi)用是多少……”總經(jīng)理要的結(jié)果不是買火車票，而是提供去青島的可行方案，買到火車票只是一種形式。完成任務(wù)只是對過程、對程序負(fù)責(zé)，而結(jié)果是對目的負(fù)責(zé)，對價值負(fù)責(zé)，任務(wù)不等于結(jié)果；投籃是任務(wù)，投中是結(jié)果；培訓(xùn)是任務(wù)，結(jié)果來自于你對培訓(xùn)的定義；在企業(yè)里面大量這些問題：交待的事都做的，該走的程序都走了，“我已經(jīng)按照您說的做了”，“我已經(jīng)盡最大努力了”，“我該做的都做了”，但——看似事情做了，就是沒有結(jié)果！什么是結(jié)果？結(jié)果是可以滿足客戶價值的需求，結(jié)果就是客戶愿意用錢來交換的東西，對客戶沒有價值，這個結(jié)果一文不值，做結(jié)果一定是為客戶創(chuàng)造價值，包括內(nèi)部、外部客戶。結(jié)果就是商業(yè)交換，客戶與企業(yè)進(jìn)行交換，員工給公司創(chuàng)造的貢獻(xiàn)，這個貢獻(xiàn)就是結(jié)果。只有員工做出了貢獻(xiàn)，才有可能獲得商業(yè)報(bào)酬。對于個人，結(jié)果改變命運(yùn)，是在結(jié)果過程上的積累。為什么李宇春可以獲得冠軍？因?yàn)樵诿恳淮蜳K中獲得結(jié)果，在每一個節(jié)點(diǎn)上獲得了結(jié)果。對于企業(yè)，客戶付錢是想要得到滿意的結(jié)果，在市場經(jīng)濟(jì)獲得成功的企業(yè)都是在客戶端創(chuàng)造了滿足的結(jié)果，客戶需求是不斷變化的，持續(xù)為客戶創(chuàng)造結(jié)果，就意味著獲得發(fā)展機(jī)會。結(jié)果三要素：有時間（做結(jié)果的底線必須有時間）、有價值（可以和客戶進(jìn)行交換）、可考核（是否可衡量、可量化、可檢查）對結(jié)果要求的程度不一樣，做出的結(jié)果完全不一樣。如何做結(jié)果？假設(shè)您讓員工送一份文件到溫州，結(jié)果遇到臺風(fēng)，在路上被廣告牌砸傷骨折，住院了，文件沒有送到……如果這份文件由EMS或聯(lián)邦快遞公司來遞送，同樣遇到了臺風(fēng)，同樣骨折了，兩種情況您如何看待、如何處理？從商業(yè)上來講，公司給員工發(fā)工資是依靠結(jié)果，做結(jié)果的時候，總裁看重的是長期發(fā)展和持續(xù)的合作關(guān)系，但是應(yīng)該讓員工有外包思維（華為公司的人力資源是外包的）。如果是外包，你憑什么付費(fèi)，假設(shè)我不是這家公司的員工，我憑什么獲得報(bào)酬？提供了令發(fā)包人滿意的結(jié)果。做結(jié)果的第一種方式就是每個人都要具備外包思維。如果你做不好賬，我可以請會計(jì)來做；如果你設(shè)計(jì)不出作品，我可以請別人來設(shè)計(jì)；如果你是公司的招聘專員，招聘不到人，我可以請別人來招聘，但是如果別人做到了，你沒有做到，費(fèi)用由你來付可不可以？做事過程中無論多辛苦、多艱難，沒有結(jié)果都等于零，做外包時，把自己設(shè)想成一家外包的專業(yè)公司，要提供什么樣的服務(wù)對方才會付費(fèi)。底線思維：最基本的都做不到，其它一切都沒有意義，先保證底線結(jié)果，再考慮完美。坐飛機(jī)的底線是身份證和機(jī)票；開車的底線是安全；教育局在舉辦植樹活動，辦事專員把所有工具都帶上了，擴(kuò)音器、鐵楸、遮陽傘等，局長講完話后宣布開始種樹，才發(fā)現(xiàn)樹苗沒帶，還在倉庫里。美國商學(xué)院題目：三個科學(xué)家坐在熱氣球上，熱氣球氣量不足，搖搖欲墜，但熱氣球上有三位科學(xué)家，一位是核專家，能夠挽救地球，一位是環(huán)保專家，還有一位是糧食專家，可以在不毛之地種出糧食，請問該把誰丟下去？建議在公司實(shí)行執(zhí)行的語言，那么公司的文化就逐漸形成了。第七部分：執(zhí)行戰(zhàn)略人性化與制度化的平衡：人性化遵循的底線是制度，人性化是建立在員工的自覺性和職業(yè)性很高的基礎(chǔ)上。優(yōu)秀的公司都尊重公司的員工，尊重他為公司做出承諾、做出結(jié)果。建議發(fā)展中的企業(yè)千萬不要實(shí)行人性化管理，人性化的前提是自覺性和職業(yè)化程度很高的情況下，企業(yè)家的人性化不能夠喚起員工的自覺性。人性化的優(yōu)勢：體現(xiàn)在對人的尊重和對人的理解，公司會產(chǎn)生羊群文化，出現(xiàn)你好，我好，大家好的局面，做不出結(jié)果，應(yīng)該明確哪些角度人性化，哪些層面應(yīng)該制度化。人性化的劣勢：被別人當(dāng)弱點(diǎn)利用和不思進(jìn)取，喪失斗志過于強(qiáng)調(diào)人性化，沒有遵循底線，容易被員工當(dāng)成弱點(diǎn)。羊群文化與狼性文化最大的區(qū)別體現(xiàn)在行動和戰(zhàn)略上，公司的文化影響公司的戰(zhàn)略決策，同時影響公司的戰(zhàn)略執(zhí)行。真正影響IBM戰(zhàn)略決策的是他們對人尊重的原則變成了封閉與保守的羊性文化，正因?yàn)槲幕霓D(zhuǎn)變讓IBM錯過了個人PC機(jī)的轉(zhuǎn)型，郭士納上任后通過改變IBM的文化，勝利第一、結(jié)果、整體至上，不是坐而言必須起而行，從而喚起IBM的狼性。制度化的優(yōu)勢：告訴我們企業(yè)持續(xù)發(fā)展的底線，小公司可以沒有制度，但是企業(yè)要持續(xù)必須要有制度，只有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)才可以高效執(zhí)行。制度化的劣勢：讓元老、能人覺得不自在，要打造企業(yè)的執(zhí)行文化，他們必須要犧牲。如何人性化與制度化的平衡：有情領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者要懂得贊美員工：如果一個領(lǐng)導(dǎo)者不懂得即時激勵，那么他的激勵成本越來越高，贊美員工，讓每個員工覺得領(lǐng)導(dǎo)在關(guān)注員工。尼采：人這一輩子都在尋找重要感。領(lǐng)導(dǎo)者要懂得與下屬溝通：定期溝通：公司戰(zhàn)略會（反復(fù)溝通）、表彰會、業(yè)務(wù)研討會、不定期溝通：最重要溝通職責(zé)和意義查理貝爾15歲在麥當(dāng)勞打掃洗手間，43歲成為澳大利亞麥當(dāng)勞CEO，在打掃洗手間時，前CEO與貝爾溝通，他說：紐約時報(bào)有一個消息，一個家庭婦女非常喜歡到麥當(dāng)勞來用餐，因?yàn)辂湲?dāng)勞的洗手間很干凈，給她像家一樣的溫馨。不但溝通職責(zé)還溝通職責(zé)背后的意義。領(lǐng)導(dǎo)者要懂得關(guān)心員工：UPS亞洲區(qū)總裁說，如果我們照顧好我們的員工，我們的員工才會照顧我們的顧客，從而我們的顧客才會照顧我們的利潤。在制度上絕對是黑白分明的，但在工作之余一定是想盡辦法去幫助員工、關(guān)心員工，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者就是服務(wù)生，只有真心才能夠感動人心。沒有工作8小時的成功者，8小時之內(nèi)求生存，8小時之外求發(fā)展無情管理：實(shí)際上管理很難嗎？管理者是管理人還是管理人所做的事？管理事，事情就是有對有錯、有黑有白，是因?yàn)楣芾淼臅r候摻雜了太多“人”的成份，管理就要依靠事物的發(fā)展規(guī)律，如果這個人事情做不好，就要受到懲罰。遷就等于放棄，要求才是真愛，遷就下屬沒有讓他得到成長。員工憑什么接受你無情的管理？授權(quán)與監(jiān)督的平衡：總裁不授權(quán)，企業(yè)員工會越來越墮落，因?yàn)椴皇跈?quán)，就不會承擔(dān)責(zé)任，授權(quán)也是總裁對企業(yè)負(fù)責(zé)任。授權(quán)的意義：A．提高效率B．把不該自己做的事情授權(quán)出去C．把自己沒時間做的事情授權(quán)出去D．把別人比你做得優(yōu)秀的事情授權(quán)出去E．把不能充分發(fā)揮自己能力的事情授權(quán)出去監(jiān)督的意義：授權(quán)不等于棄權(quán)，如果我們犧牲了監(jiān)督的機(jī)制，帶來的惡果是今天有人成就你，明天就有人可以毀掉你。你授權(quán)的范圍有多大，你監(jiān)督的范圍就有多大，如果監(jiān)督的范圍不夠最好不要授權(quán)，人治文化就是對能人的授權(quán)。1997年，亞洲金融危機(jī)，陳久霖臨危任命中航油新加坡公司總經(jīng)理，6年時間創(chuàng)造了中航油公司的神話，97年僅攜帶22萬美元到新加坡，總資產(chǎn)達(dá)到30億，企業(yè)凈資產(chǎn)增長761倍，年薪350萬，被稱為打工皇帝，經(jīng)營事跡被國立大學(xué)MBA