【正文】 168。 著眼于績效的提高，而不是評價如前面所述傳統(tǒng)的績效考核重點強調(diào)對員工績效結(jié)果的評價，而平衡記分卡與績效管理則強調(diào)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，著眼于員工乃至公司整體績效的提高，以確保你公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。 基于公司的戰(zhàn)略，自上而下地分解、編制績效計劃平衡記分卡與績效管理首先強調(diào)的是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與集體和個人努力的承接，因此首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司戰(zhàn)略編制你公司的平衡記分卡與績效計劃，并將其層層分解至部門及員工個人，最終形成相互關(guān)聯(lián)、相互支持的績效計劃體系。你們可以根據(jù)績效責(zé)任主體的分?jǐn)?shù)，最終確認(rèn)其績效等級；最后再根據(jù)確認(rèn)等級和事先制定好的回報政策，實施績效回報。大量咨詢實施的案例證明，考核結(jié)果與個人回報結(jié)合地越緊密，員工的工作積極性就會越大，績效目標(biāo)實現(xiàn)的概率就越大。這一步驟設(shè)置的真正目的就是實現(xiàn)對你公司全體員工有效的激勵。252?？己私Y(jié)果是你公司實施獎懲的依據(jù)，是你公司進(jìn)行績效后續(xù)管理的基礎(chǔ)，它是績效管理流程中承前啟后的重要環(huán)節(jié)。 平衡記分卡與績效考核績效考核是績效管理流程的第三個步驟。在績效的指導(dǎo)與反饋中，你公司各級主管可以通過平衡記分卡定期地來檢討各項指標(biāo)及行動計劃的實現(xiàn)情況，并分析差異以尋求解決方案制定新的行動計劃。這樣可以避免由于直到結(jié)束時才知道下屬人員完不成所計劃的績效指標(biāo)而對整個部門及公司績效的實現(xiàn)帶來的負(fù)面影響。在績效管理的流程中設(shè)置績效指導(dǎo)與反饋這一步驟的原因是：作為上級單位或主管的績效是所有的下級部門及員工績效的有機結(jié)合與驅(qū)動。當(dāng)平衡記分卡與績效計劃的目標(biāo)確定后，你下一步所要做的就是讓你公司的各級主管和員工，真正去落實完成平衡記分卡與績效計劃上的目標(biāo)。252。再次，績效計劃在公司與部門層面表現(xiàn)為《經(jīng)營績效計劃》，員工層面績效計劃的表現(xiàn)為《個人績效計劃》，而平衡記分卡則是這些計劃文件的最重要組成部分。 平衡記分卡與績效計劃編制績效管理流程的第一步是編制績效計劃。作為績效管理的工具，需要將平衡記分卡融入到績效管理中去。同時在制定目標(biāo)的支持行動計劃時要求你充分考慮部門之間的協(xié)作。平衡記分卡從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，并從流程績效對戰(zhàn)略的驅(qū)動力推導(dǎo)考核指標(biāo)，將其層層分解到公司、部門與員工。這些流程目標(biāo)的實現(xiàn)是需要你公司好幾個部門才可能完成的，在這種情況下部門的協(xié)作就顯得十分重要。我們曾經(jīng)為一家從事手機電池生產(chǎn)與銷售的公司提供管理咨詢服務(wù)，該公司的研發(fā)中心和營銷中心的總監(jiān)在會議上一見面就互相抱怨：營銷總監(jiān)抱怨研發(fā)中心的產(chǎn)品跟不上市場形式，和競爭對手相差甚遠(yuǎn)；而研發(fā)總監(jiān)卻抱怨?fàn)I銷中心從來沒有做市場調(diào)查，根本沒有反饋什么有價值的市場信息…… 事實上任何一個戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，都不可能是你公司哪一個部門單獨實現(xiàn)的，它是你公司的各個部門驅(qū)動著流程，通過流程績效驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。168。你在設(shè)計員工的回報上也可以從這五個層次的需要上尋找解決方案，設(shè)計員工的收獲并將其與員工的貢獻(xiàn)——績效相鏈接。平衡記分卡與薪酬等績效回報的連接之所以能起到對員工的激勵作用，是因為它將員工的貢獻(xiàn)與收獲緊密的結(jié)合，而這些收獲正是員工的追求和需要。 平衡記分卡與薪酬等績效回報連接，能充分調(diào)動員工工作的積極性與主動性平衡記分卡能起到的激勵作用是顯而易見的，它作為績效管理的工具，將平衡記分卡與薪酬等績效回報連接起來，能充分調(diào)動你公司員工工作的積極性與主動性。由此可見，通過平衡記分卡的實踐，能夠驅(qū)動你及你公司的員工自覺地去實現(xiàn)你公司的內(nèi)部運營改善的目標(biāo)，確保內(nèi)部運營管理的變革落到實處。平衡記分卡要求你主動根據(jù)內(nèi)部運營設(shè)置考核指標(biāo)。由于平衡記分卡管理使你整個公司把焦點都集中在戰(zhàn)略的實施上，而供應(yīng)鏈、流程與質(zhì)量企業(yè)內(nèi)部運作的規(guī)范化是戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要保障系統(tǒng)。平衡記分卡幫助你改善內(nèi)部運營，首先體現(xiàn)在它是一個有效的戰(zhàn)略管理工具。如前所述，在外部競爭的壓力下，很多中國企業(yè)的老總們都在不自覺地進(jìn)行著上述領(lǐng)域的管理變革。168。同時通過平衡記分卡指標(biāo)與行動計劃的指引，確保你在日常的公司運作中將對利益相關(guān)者的關(guān)注落到實處。改進(jìn)后的平衡記分卡要求你能從利益相關(guān)者角度去思考戰(zhàn)略重點；從相關(guān)利益者的角度去調(diào)整平衡記分卡的維度；從相關(guān)利益者的角度去設(shè)置績效指標(biāo)。利益相關(guān)者理論促進(jìn)了平衡記分卡的完善與發(fā)展。 平衡記分卡能幫助你實現(xiàn)利益相關(guān)者的滿意，以保護(hù)股東利益并更好地為股東創(chuàng)造價值 正如我在前面所敘述的那樣，股東投資、創(chuàng)辦企業(yè)的首要目標(biāo)是要實現(xiàn)股東價值最大化，但是任何一個企業(yè)要想獲得長期和最終的股東價值實現(xiàn)，就必須關(guān)注其利益相關(guān)者，特別是重要的利益相關(guān)者的利益。由此你可以看出平衡記分卡能夠幫助你建立一個實現(xiàn)戰(zhàn)略“精確制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)。它要求將你公司的戰(zhàn)略與績效管理相連接，因此它會促使你主動對自身的使命、價值觀與愿景進(jìn)行檢討，設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣就首先促使你將戰(zhàn)略明晰；在你明晰了你公司的戰(zhàn)略后，平衡記分卡將會與你公司的績效管理各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。然而，這些部門各自為政的集合卻極少是公司的最佳戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略可能在計劃過程中以顯式提出，或者可能通過公司各職能部門的活動以隱式演進(jìn)。2004年6月，(Michael )在北京演講時，對中國企業(yè)戰(zhàn)略模糊管理進(jìn)行了批評。我們將這種戰(zhàn)略管理的模式稱為“隱式戰(zhàn)略”管理。從我個人的觀點來看，將平衡記分卡融入到績效管理中去對于中國企業(yè)的發(fā)展有著十分重要的意義：168。當(dāng)時我問他：“為什么你們公司不適合呢？”他告訴我：“我們公司有我們公司的特殊情況。實際上我們認(rèn)為持這種觀點的人一定沒有深入地理解平衡記分卡（或者是為不愿意/沒有能力實施平衡記分卡所尋找的一個借口）。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)高層管理決策支持，組織內(nèi)戰(zhàn)略共享幾實現(xiàn)支持以及改善業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)。LG Tele是2000年6月開始引入平衡計分卡。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)特定而具體的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上特定的戰(zhàn)略開發(fā)，并支持組織內(nèi)戰(zhàn)略共享及實現(xiàn)。Korea Tele的平衡計分卡（一期）是2000年7月正式開始的使用的。現(xiàn)在平衡計分卡系統(tǒng)正處于出現(xiàn)大量小組級記分卡的過程中。整個平衡計分卡包含了35個子記分卡，超過450個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)。在韓國，就有最大的三家電信運營商SK Tele、Korea Tele和LG Tele先后選用了平衡計分卡工具，取得了良好的管理效果。252?，F(xiàn)在CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了，他們給個人設(shè)置指標(biāo)一定是其能夠直接驅(qū)動的并來自于公司、部門指標(biāo)的分解；同時CCBS還將平衡記分卡和員工的浮動薪酬實現(xiàn)了有效的連接。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。 可口可樂（瑞典）公司案例可口可樂瑞典飲料公司（CCBS）是在其發(fā)展中引入和推廣平衡記分卡的概念。VCC的平衡記分卡及績效報告系統(tǒng)使得VCC的管理層及時地了解到許多業(yè)績指標(biāo)的完成情況，包括利潤、客戶的滿意程度、質(zhì)量、成本以及營運資本等。同時這些指標(biāo)又被分解到部門、人員。各種績效指標(biāo)以圖形顯示在VCC的平衡記分卡上。VCC的上述調(diào)整，要求他們的管理控制體系能夠?qū)崿F(xiàn)有效的早期預(yù)警：一旦現(xiàn)實經(jīng)營狀態(tài)開始偏離預(yù)期目標(biāo)，應(yīng)該采取積極決策行動來使公司朝著已經(jīng)確定的目標(biāo)調(diào)整。新計劃過程本質(zhì)上是一個讓公司各個部門對績效進(jìn)行報告，以實現(xiàn)公司高層有效控制的過程， VCC高層在整個過程中，把關(guān)注的焦點放在目標(biāo)和經(jīng)營計劃上。在戰(zhàn)略闡明的過程中，VCC的最高管理層意識到他們需要一個靈活的管理控制工具，該工具能夠有效地監(jiān)控VCC經(jīng)營的現(xiàn)實情況，同時還能夠幫助他們在快速商業(yè)環(huán)境中的變化做出及時的反應(yīng)。 沃爾沃汽車公司案例沃爾沃汽車公司（VCC）引進(jìn)平衡記分卡開始于公司新愿景的提出。Mobil公司單位產(chǎn)品成本節(jié)約了20%；1994年—1998年連續(xù)四年，每年的產(chǎn)品質(zhì)量得到不斷提高；每年產(chǎn)出損失率減少70%；安全事件導(dǎo)致誤工減少80%；環(huán)境事件減少63%；同時Mobil的客戶滿意度在增加，由此帶來了非汽油交易收入的增長，汽油銷量的年增長超過行業(yè)平均水平2%以上；創(chuàng)新的“美孚綠色通道”促進(jìn)了快捷服務(wù)。1995年是Mobil通過記分卡運作的第一年，當(dāng)時公司確定了兩個十分重要的戰(zhàn)略重點：生產(chǎn)力與發(fā)展。6. 依據(jù)因果鏈，建立部門、小組、個人的平衡計分卡 其中，小組又為個人在建立計分卡時設(shè)立了特殊標(biāo)準(zhǔn)：個人計分卡必須支持管理者的計分卡；計分卡必須包括一個目標(biāo)和支持其他部分業(yè)務(wù)的指標(biāo)；每個管理者必須有目標(biāo)和指標(biāo)，并且指標(biāo)與評估和雇員發(fā)展相關(guān)；計分卡必須包括提前和滯后反應(yīng)的指示器；一個最低目標(biāo)和各方面的指標(biāo)體系；至多15個指標(biāo)；任何改變需要管理者和雇員一致同意。同時建立適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)和目標(biāo)值，激勵各級員工，引導(dǎo)他們的工作朝有利于部門業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)的方向發(fā)展。將潤滑油部門的經(jīng)營策略，遠(yuǎn)景目標(biāo)和小組、個人的工作任務(wù)結(jié)合起來。1993年的營運績效是同產(chǎn)業(yè)中的最后一名，為了改變這種不利的局面，Mobil在1994年開始它的平衡記分卡項目；在實施平衡計分卡的過程中，Mobil的潤滑油經(jīng)營單元走到了整個公司的前列，它的主要做法包括： 1. 建立平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo) 2. 以戰(zhàn)略目標(biāo)為依托，整合所有業(yè)務(wù)，使整個內(nèi)部流程通暢；同時使所有員工基于業(yè)務(wù)流程參與到戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)中來；3. 按職能部門成立工作小組。為了幫助你更加真實地認(rèn)識平衡記分卡在實踐中的成效，在此我將介紹幾個其中比較著名的平衡記分卡實踐案例：252。平衡記分卡關(guān)注于你公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實現(xiàn)外部（例如客戶和股東）與內(nèi)部（例如流程和員工）衡量的之間的平衡。如前面所述，平衡記分卡源自于解決單一財務(wù)指標(biāo)考核的弊端，它要求你從財務(wù)和非財務(wù)的角度去思考你公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)；平衡記分卡的第二個平衡是短期與長期的平衡，平衡記分卡既要求你關(guān)注短期戰(zhàn)略目標(biāo)和績效指標(biāo)，也關(guān)注長期戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)；平衡記分卡實現(xiàn)的第三個平衡是前置與滯后的平衡。同時今天的平衡記分卡還明確了指標(biāo)框架體系，明確提出包括財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)發(fā)展的四個甚至更多的維度的指標(biāo)，這些具有很強的操作指導(dǎo)意義；平衡記分卡通過對這四個或者更多維度的內(nèi)在邏輯關(guān)系（即學(xué)習(xí)與成長解決組織長遠(yuǎn)的發(fā)展能力問題，是提高企業(yè)內(nèi)部運營能力的基礎(chǔ)；企業(yè)又通過內(nèi)部運營的規(guī)范化、科學(xué)化為客戶提供更大的價值；客戶的滿意，市場表現(xiàn)良好又是企業(yè)獲得良好的財務(wù)績效的基礎(chǔ)等等）的表述闡明了平衡記分卡的深層哲學(xué)含意。目標(biāo)管理的基本理論是：為了保證目標(biāo)的實現(xiàn)，確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格；目標(biāo)管理應(yīng)該與預(yù)算計劃、績效考核、工資、人力資源計劃和發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合起來；要弄清績效與報酬的關(guān)系，找出這種關(guān)系之間的動力因素；要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系；績效考核的效果大小取決于上層管理者在這方面所花費的努力程度，以及他對下層管理者在人際關(guān)系和溝通的技巧水平；下一步的目標(biāo)管理計劃準(zhǔn)備工作是在目前目標(biāo)管理實施的末期之前完成，年度的績效考評作為最后參數(shù)輸入預(yù)算之中。得魯克。也許你要問：既然KPI考核強調(diào)考核指標(biāo)對公司戰(zhàn)略的關(guān)注性，那么KPI考核是否是可以替代平衡記分卡的偉大貢獻(xiàn)呢？目前眾多咨詢公司的KPI考核指標(biāo)內(nèi)也有眾多的關(guān)于顧客、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)發(fā)展的非財務(wù)指標(biāo)，這是不是平衡記分卡的四個或者更多的維度呢？答案是否定的！雖然傳統(tǒng)的KPI考核也強調(diào)非財務(wù)指標(biāo)的重要性，但是它的最大弊端是沒有提供一個“平衡”的考核維度，它沒有象平衡記分卡那樣能為你衡量公司的績效考核提供的一個去關(guān)注各個相關(guān)利益方的平臺；同時，平衡記分卡的各個指標(biāo)實際是一個因果關(guān)系的鏈條，它們相互支持、相互依賴，這也是傳統(tǒng)KPI考核沒有去關(guān)注的。這些問題成為制約眾多中國企業(yè)發(fā)展的一個瓶頸，從戰(zhàn)略實施的維度來看，解決這些問題便成為該階段中國企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵驅(qū)動要素。KPI考核的精髓，就是它也提出了企業(yè)績效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。 員工（雇員/經(jīng)營者）能力：任職資格達(dá)標(biāo)率、關(guān)鍵后備人才儲備率等等。 員工（雇員/經(jīng)營者）貢獻(xiàn)：勞動生產(chǎn)率、雇傭期限、雇員培訓(xùn)率。 員工（雇員/經(jīng)營者）滿意度：生理滿意指標(biāo)、安全滿意指標(biāo)、社交滿意指標(biāo)、尊重滿意指標(biāo)、自我實現(xiàn)滿意指標(biāo)。 服務(wù)流程：故障回應(yīng)速度周期時間 、維修一次成功率 、流程效率 、瑕疵和退貨處理、 付款手續(xù)等等168。 創(chuàng)新流程：新產(chǎn)品占營收的百分比 、獨家產(chǎn)品占營收的百分比 、新產(chǎn)品上市速度和競爭（計劃）之比，開發(fā)下一代產(chǎn)品的時間等等252。168。 252。 供應(yīng)商252。 社會公眾I. 滿意度：稅率與納稅額、納稅及時性。 II. 獲得可盈利顧客能力指標(biāo)：市場份額、留住客戶（率）能力、保持現(xiàn)有的客戶的能力和顧客的忠誠性、從客戶處獲取利潤（率）能力。252。 競爭者I. 競爭強度：行業(yè)集中度、行業(yè)利潤率。168。252。 財務(wù)類：252。在這里我需要強調(diào)的是：能夠納入平衡記分卡的并不你公司所有的利益相關(guān)者，而是對你公司價值創(chuàng)造過程中重點的幾個利益相關(guān)者，而在不同的企業(yè)，重點的利益相關(guān)者是不同的。但是無論人們對平衡記分卡如何質(zhì)疑，卻始終無法阻擋它的光輝，因為它畢竟將全球企業(yè)從以往單方面的財務(wù)指標(biāo)的考核誤區(qū)中走了出來，它邁出了多維度績效考核最初的、也是最為關(guān)鍵的一步！隨著工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的結(jié)束和知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，從“一個利益相關(guān)者的利益最大化”到“多個利益相關(guān)者利益最大化”是中國企業(yè)管理必然的發(fā)展趨勢！鑒于平衡記分卡存在的問題，很多企業(yè)將績效指標(biāo)體系從企業(yè)利益相關(guān)者的角度重新分類并將其擴充，這樣就極大地推動了平衡記分卡的發(fā)展。事實上不同的企業(yè)置身于不同的環(huán)境之中，它們重點的利益相關(guān)者是有可能區(qū)別于其它企業(yè)的，僅僅從其中幾個固定的利益相關(guān)者來設(shè)定指標(biāo)顯然具有片面性。其原因是利益相關(guān)者能夠影響你的組織，他們對你公司的發(fā)展有著十分強大的影響力，本節(jié)發(fā)電廠的案例就是一個典型的例子：當(dāng)你只追求經(jīng)濟(jì)效益，不關(guān)注公眾利益的時候，利益相關(guān)者就會影響你，直至你停產(chǎn)整頓！根據(jù)利益相關(guān)者理論，我們不難發(fā)現(xiàn)平衡計分卡已經(jīng)開始從利益相關(guān)者角度來設(shè)置績效指標(biāo)，Kaplan和Norton后來也強調(diào)關(guān)注利益相關(guān)者對于企業(yè)生存與發(fā)展的重要意義。大多數(shù)情況下，利益相關(guān)者可分類如下：所有