【正文】 而產(chǎn)業(yè)的發(fā)展必須走專業(yè)化道路，只有不斷地提升專業(yè)化程度，才能為上游的企業(yè)和下游的消費者提供更多更好的服務，才能獲得更多的利潤。要知道，選錯了合作伙伴，留下來的爛攤子可夠收拾的了。因此，合同的簽訂必須穩(wěn)妥，合作條件必須經(jīng)過反復斟酌后方能作為合同條款載入合同之中。 　　● 確定合作關系 　　簽定經(jīng)銷合同或代理合同之后，渠道關系就基本成型了。 　　● 中間商的評定 　　一般來說，誠招中間商的信函或廣告打出去之后，會有很多應招者。廠家應盡可能地擴大搜索范圍。選擇中間商的方法多種多樣，除了傳統(tǒng)的途徑以外，伴隨著網(wǎng)絡的興起，網(wǎng)上誠招經(jīng)銷商的廣告也越來越多。 　?、?獎懲：標準、額度、等級提升、優(yōu)惠政策傾斜、特許授權、處罰、申訴、投訴。 　?、?客戶溝通：消費者需求調(diào)研、客戶接觸、產(chǎn)品推介、消費咨詢、客戶回訪、意見處理、產(chǎn)品維修、處理退貨、客戶檔案建立與管理。 　?、?財務：融資、信用額度、保證金、市場推廣費、折扣、預付款、回款。 　　② 廣告：廣告策劃、廣告費用指出、媒體選擇、廣告播放、廣告效果評價。 　　挑戰(zhàn)者的“破壞”行為如果成功的話，往往會激發(fā)一場革命，使整個渠道發(fā)生翻天覆地的變化。從消費者的角度考慮，挑戰(zhàn)者是受歡迎的，但既得利益集團會竭力阻礙挑戰(zhàn)者的創(chuàng)新行為。 　?、?投機者 　　非渠道固定成員，徘徊于渠道邊緣，其特點如下：以獲取短期利益為行動準則，有利便進，無利便退；缺乏渠道忠誠度，是否遵守渠道規(guī)則，視收益情況而定；對于此類成員，廠家須提高警惕：渠道順暢之時，尚且無虞，一旦有風吹草動，他們極有可能反戈一擊，出賣渠道利益。力爭上游者經(jīng)常會為渠道提供合理化建議，是渠道創(chuàng)新者。在渠道運作中，力爭上游者具有如下特點：嚴格遵守渠道政策與規(guī)則；不易獲得渠道的主要資源；與渠道領袖談判能力較弱。 　　③ 力爭上游者 　　也是渠道的主要成員，但與渠道追隨者相比，處于核心層之外。但他們作為現(xiàn)存渠道游戲規(guī)則的主要受益者，不希望渠道割據(jù)發(fā)生劇烈變化。 　　② 渠道追隨者 　　是渠道的核心成員，具有如下特點：參與渠道決策，是渠道政策的主要實施者；是渠道領袖的忠誠者和主要助手；是渠道的主要獲利源；是渠道資源的主要受益者；是現(xiàn)存渠道的割據(jù)的堅決維護者。● 界定渠道等級結(jié)構 　　俗話說，“人分三六九等”，渠道成員的關系也有長幼尊卑之分，你承擔多少義務，就能享受多少權利。選擇性分銷從入圍者中選擇一部分作為經(jīng)銷商。密集性分銷凡符合廠家最低要求的中間商均可參與分銷市場覆蓋率高；比較適宜于日用消費品分銷。市場競爭程度低；廠家與經(jīng)銷商關系較為密切；適宜專用產(chǎn)品分銷。 　　根據(jù)渠道寬度，可以將銷售形式劃分為獨家性分銷、密集性分銷和選擇性分銷。 　　寬渠道：渠道中同一層級中的中間商數(shù)量、競爭程度及市場覆蓋密度來劃分。廠家要承擔大部分或者全部渠道功能，必須具備足夠的資源方可；市場覆蓋面較窄。廠家對渠道的控制程度較低；增加了服務水平的差異性；加大了對中間商進行協(xié)調(diào)的工作量。 　　● 確定渠道的層次結(jié)構 　?、?長渠道與短渠道 　　通常根據(jù)縱向渠道的中間商的數(shù)量來劃分。 　?、?市場覆蓋面積和密度 　　多家分銷和密集分銷。 　?、?擴大品牌知名度 　　實際上就是爭取和維系客戶對品牌的信任度與忠誠度。 　?、?開拓市場 　　一般較多地依賴經(jīng)銷商、代理商，待站穩(wěn)腳跟之后，再組建自己的網(wǎng)絡。 　　② 增大流量 　　追求鋪貨率，廣為布局，多路并進。 ● 細化運作目標 　　渠道目標往往寄托著渠道設計者對渠道功能的預期，并體現(xiàn)著渠道設計者的戰(zhàn)略意圖。 　　⑤ 競爭者分析 　　渠道設計往往以競爭者的渠道模式為參照系，汲取其優(yōu)點，改造其缺點。所以，好渠道的標準之一是，廠家可以控制它。 　?、?廠家渠道控制能力分析 　　渠道設計并非紙上談兵，而是要在實戰(zhàn)中為廠家創(chuàng)造利潤。只要顧客想買，買得到、買得快、買完還說好，這樣的渠道就是好渠道。例如：網(wǎng)絡時代的到來，改變了傳統(tǒng)的渠道流程，使消費者安坐家中，點擊屏幕，移動鼠標即可完成購物全程；“全球地理定位系統(tǒng)”的配置，可使運輸商“回程不走空”，節(jié)省物流成本。 　　② 宏觀環(huán)境 　　宏觀環(huán)境主要包括自然環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境、文化環(huán)境、法律環(huán)境、技術環(huán)境。所謂機會，是指對企業(yè)渠道設計具有積極影響，可以催生良好預期結(jié)果的因素，把握住這些因素，企業(yè)就能擁有競爭優(yōu)勢；所謂威脅，是指對企業(yè)渠道設計具有消極影響的因素，如不能化解這些因素，企業(yè)將無法實現(xiàn)渠道預期功能。 ● 機會與威脅：環(huán)境分析 　　渠道設計者應密切檢測和預測影響營銷活動的周邊環(huán)境變化所造成的威脅或提供的機會，做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。 　　5）渠道設計與開發(fā)路徑 　　在明確了指導思想、制約因素、布局目標、基本套路之后，接下來該做的就是尋找設計與開發(fā)的路徑。 　　優(yōu)點：比較穩(wěn)健，打下一塊，鞏固一塊；可以合理安排營銷力量。 　　③ 蠶食型 　　將營銷資源有計劃、有步驟地投放到目標市場，采取穩(wěn)扎穩(wěn)打、逐步蠶食的策略，逐塊占領市場，之后連接成片，形成網(wǎng)絡。 　　缺點：目標市場狹小，容量有限，如消費彈藥過多，會影響市場的覆蓋率。正如毛澤東所說：“就全國而言，我們是劣勢，但我們在局部戰(zhàn)爭中可以采用運動站的方法，集中優(yōu)勢打殲滅戰(zhàn)。所以，環(huán)環(huán)相扣是關鍵。對著類企業(yè)來說，廣種博收是最大的忌諱。 　　缺點：“撒胡椒粉”，平均分配力量，銷售力度不夠；市場覆蓋面雖廣，但較脆弱，極易為入侵者抓住破綻，乘虛而入，導致全線潰敗。營銷網(wǎng)點市場覆蓋面大，有利于廠家最大限度地接近消費者，提高市場占有率，擴大銷量和提高知名度 　　● 網(wǎng)絡布局的基本套路 　?、?四處撒網(wǎng)型 　　即廠家將營銷資源投放到一個相當大的市場區(qū)域內(nèi)，廣泛布點，設立根據(jù)地。 　　網(wǎng)線類似于連接城鄉(xiāng)的干道，其作用是使物流、資金流、信息流、談判流、促銷流等流程在各個網(wǎng)絡成員之間傳播和溝通；同一產(chǎn)品可能經(jīng)過不同線路分銷，不同產(chǎn)品也可能經(jīng)過同一線路分銷；各個線路功能與績效是不同的，采取何種方式，應根據(jù)具體情勢而定；網(wǎng)線的基本目標是如何使網(wǎng)流在低成本下暢通無阻，疏通線路是一項經(jīng)常性的工作。網(wǎng)點布局主要考慮網(wǎng)點設置的廣度、密度和具體位置，基本要求是：廣泛布點，最大限度地接近消費者。網(wǎng)點是指商品銷售、消費的終端，是網(wǎng)絡最基本的節(jié)點，廠家就是在各個網(wǎng)點上與消費者完成了商品與貨幣的讓渡。 點、線、面：網(wǎng)絡化的基本要素 　　營銷渠道網(wǎng)絡化的實質(zhì)，就是通過合理設計網(wǎng)點、網(wǎng)線與網(wǎng)面三個基本要素，使物流、資金流、信息流、促銷流與談判流在營銷活動各個參與者之間有效組織與順暢運行。 　　企業(yè)應該認真學習蜘蛛的織網(wǎng)本領。 　　② 雖然織網(wǎng)很費時間，但卻極有價值。破了，再從頭織起，毫不懈怠?！　?）網(wǎng)絡化布局 　　● 學會蜘蛛的織網(wǎng)本領 　　蜘蛛是一種極其普通的昆蟲，但不要因此而小瞧它，因為它有一種其它生物很少有的本領：勤于并善于織網(wǎng)。 制造商與渠道設計量度渠道設計備要1．控制能力制造商可以憑借自身實力，如品牌、知名度、商譽、財務狀況、管理水平、經(jīng)驗等，可以按照自己的意圖進行網(wǎng)絡布局，戰(zhàn)略性較強；力量單薄的制造商往往更多地依賴中間商，尤其在實力強大的中間商面前，談判能力較弱，渠道運作比較被動。3．規(guī)避型競爭戰(zhàn)略采取“避實就虛”的手法，避開對手鋒芒，尋找市場空白點，專找別人做不了或不愿意做的市場開拓，往往成為渠道的開拓者。與股市的“高風險、高收益”道理相似，該戰(zhàn)略要求密切關注競爭對手動向?！?競爭戰(zhàn)略 　　從某種意義上來說，渠道設計、開發(fā)本身就是為企業(yè)的競爭戰(zhàn)略服務的。5．顧客性質(zhì)一般性顧客，渠道較為復雜；專業(yè)用戶，短路徑為宜，主要在技術支持和售后服務上。3．市場成熟度投入期求快，加之自身營銷力量單薄，主要依賴中間商打開市場；進入成長期后，應培植自己的營銷網(wǎng)絡；進入成熟期后，主要依靠自己的網(wǎng)絡，廣泛布點；衰退期時，應四處撒網(wǎng)，以盡快逃脫為要。 市場與渠道設計1．市場容量市場容量大的區(qū)域，廣泛布點，大面積覆蓋，分銷方式多樣化。至于通用性產(chǎn)品，借助于中間商的力量，效果更好。3．大眾化程度大眾化產(chǎn)品購買頻率高，應密集布點，走便民路線；貴重大件商品，應選擇知名度較高賣場或?qū)Ｙu。產(chǎn)品與渠道設計量度渠道設計備要1．單位價值單位價值越小，路徑越長、網(wǎng)絡越密，要求布點越多，以便民為原則，中間商的作用越重要；單位價值越大，要求路徑越短，宜采取“門對門”、專賣或總代理方式，要體現(xiàn)“物有所值”。除了目標顧客以外，應著力考慮以下幾個制約因素： 　　●產(chǎn)品 　　市場營銷意義上的產(chǎn)品，不同于一般意義上的產(chǎn)品概念： 　?、扌庐a(chǎn)品：體現(xiàn)了產(chǎn)品的某種功能或使用價值，是產(chǎn)品整體概念最基本的部分； 　?、哂行萎a(chǎn)品：是核心產(chǎn)品的載體，通常表現(xiàn)為產(chǎn)品的質(zhì)量、款式、花色、包裝等； 　?、喔郊赢a(chǎn)品：產(chǎn)品的延伸價值，如免費送貨、維修等售后服務項目。設計合理，開發(fā)得力，有助于企業(yè)迅速打開市場，直抵目標顧客；相反，如果對渠道的開發(fā)與設計缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，抱著“臨時用用，過后即扔”的態(tài)度去營造渠道，那么，等待廠家的恐怕是永遠也理不清的一團亂麻。有興趣的讀者，不妨認真讀一讀因特爾總裁格羅夫的“懼者生存”思想：不以小有所成就而自傲，而唯以危機而自醒?！笔袌龈偁?，可謂瞬息萬變，成功只衷情于會變、擅變者。 　　● 變則通，通則久 　　《孫子實力可能是品牌、規(guī)模、商譽、資金、經(jīng)驗等等。 　　● 爭取做渠道領袖 　　掌握渠道主動權，成為渠道的主宰者，無論是廠家還是商家，都是夢寐以求的事情。 ● 錢不能打水漂 　　這一原則要求廠家應充分估計投資渠道的經(jīng)濟效益。 　　● 世上沒有解不開的疙瘩 　　廠家埋怨經(jīng)銷商銷貨不賣力、隨意打折、虛報業(yè)績、跨地區(qū)竄貨；經(jīng)銷商反過來埋怨廠家產(chǎn)品沒有賣點、沒有廣告支持、不促銷、利潤低、坐等收錢，等等，可以說，相互埋怨、指責在營銷活動中是家常便飯。 　　● 利益均沾 　　廠家瞄準中間商，是看中了中間商所擁有自身所無法企及的優(yōu)勢，而中間商何嘗不是如此？貪婪固然是人的本性，但貪婪到一毛不拔、敲骨吸髓的地步，誰還與你合作？好事共享、風險共擔，才是處理渠道關系明智的做法。 　　● 先下手為強 　　這一原則之所以成立，有三個基本前提： 　?、?一是絕大多數(shù)消費者都對“第一視線產(chǎn)品”感興趣； 　?、?二是幾乎所有的廠家都懂得“第一時間”的重要性，除非笨得不可救藥； 　?、?三是壟斷市場的市場準入條件很苛刻。所以，要拋棄“粗放經(jīng)營”的觀念，對分銷渠道的各個環(huán)節(jié)進行精耕細作。如紅桃K生血劑是這方面的典范，他很有耐心將銷售點分布到了最偏遠的自然村?！按竺娣e撒網(wǎng)、廣泛布點”是實現(xiàn)這一目標所必須的。如麥當勞確定店址的原則是：“顧客在哪里工作、生活、購物、娛樂，我們就到哪里去開餐館。 ● 接近終端 　　抓住終端，實際上就是抓住消費者的心，知道顧客的信任度與忠誠度。丟掉幻想，多想想危機，及早打算，多準備幾條精囊妙計。忽視了哪一個因素，都將給企業(yè)帶來無法估量的損失。其實，經(jīng)銷商更看中廠家實力。這純屬一相情愿！廠家若果真以此為準則指定渠道政策，等待他們的很可能是一種十分尷尬的結(jié)果：肉包子打狗，不但包子沒了，狗還會偷著樂。企業(yè)應采取積極的態(tài)度去轉(zhuǎn)化或化解沖突，例如發(fā)現(xiàn)某區(qū)域市場渠道寬度過大，經(jīng)銷商數(shù)目過多，形成惡性競爭，廠家可考慮適當減少經(jīng)銷商的人數(shù)。 　　如：兩家經(jīng)銷商共同經(jīng)銷同一廠家的產(chǎn)品，由于經(jīng)銷能力的差異，出現(xiàn)了一冷一熱的情況，所形成的沖突就屬于良性沖突，它可以促使落后一方采取積極措施迎頭趕上。 　　● 渠道沖突百害而無一利，應該根除 　　正確的說法應該是，渠道沖突有惡性與良性之分，不可一概而論；沖突永遠根除不了，只能轉(zhuǎn)化或化解。維持長久的合作關系是不可能也是不劃算的。 　　更要命的是，過多地依賴外力，久而久之，會使廠家自身的銷售能力下降，喪失對市場變化的敏感性，淪落為“低能兒”，成為“被監(jiān)護者”！ ● 渠道合作只是權宜之計 　　“合作要比不合作好”，在這一點上倒是沒有太大的分歧。 　　● 選好中間商，就高枕無憂了 　　很多廠家認為，只要經(jīng)銷商選擇對了，產(chǎn)品就一定會熱銷，廠家不用再操心銷售問題了，坐等收錢就行了。 　　廠家固然可以可以借助中間商的知名度，迅速進入市場，打開銷路，但由于實力的不對等，受制在所難免。但事實上，中間商實力越大，經(jīng)銷條件越苛刻，跟廠家的討價還價能力也越強，廠家就越不容易掌握渠道決策權。面廣是喜是憂姑且不論，有幾個問題倒是需要好好思量一下： 　?、購S家有沒有足夠的資源、足夠的能力去關注每一個結(jié)點的運做？要知道，建設和維持網(wǎng)絡運做的費用是相當高的； 　?、谑菑S家自建網(wǎng)絡，還是借助中間商的網(wǎng)絡？其結(jié)果大不一樣，后者的可靠性要遠遠遜于前者； 　?、矍拦芾硭绞欠窀蒙?？ 　　④單純追求覆蓋面，必有疏漏或薄弱環(huán)節(jié)，競爭者若集中優(yōu)勢兵力，大舉入侵，是否有縫合之術？ 　　特別需要提醒的是，覆蓋面廣是好事，但需要精耕細作，不斷整合?！?　　● 網(wǎng)絡覆蓋面越廣越好 　　常聽某某人說，“我的銷售網(wǎng)絡覆蓋面很廣，連偏僻的鄉(xiāng)村小店都有我的貨。但這并不意味著渠道越長越好，原因是： 　?、倮L戰(zhàn)線，增大了管理難度； 　　②延長了交付時間； 　　③環(huán)節(jié)過多，加大了產(chǎn)品的損耗； 　?、軓S家難以有效掌握終端市場的供求信息； 　?、輳S家利潤被分流。 　　一般來說，日用消費品的分銷才需要較多的經(jīng)銷商。 　　● 中間商數(shù)量越多越好 　　“推銷產(chǎn)品的人多了，銷量自然就上去了”，這是很多廠家的邏輯。人員開支、廣告費用、市場推廣費用等浪費巨大。攤子鋪得太大，惰性積淀深重，一有風吹草動，就很難在短期內(nèi)形成“拳頭”快速出擊。 　　③安全嗎？非也，“虧總部，肥個人”，應收帳款回不來的，攜帶貨款出逃的，比比皆是。 　?、俸每刂茊?？非也，“天高皇帝遠”，由于信息的阻隔，下面玩點“貓膩”，總公司不一定完全知曉。經(jīng)過歸納，大致有以下10種： 　　● 自建網(wǎng)絡要比利用中間