【正文】 小組的成員必須懂得：沒(méi)有一個(gè)人的智能能超過(guò)集體的智能；每個(gè)人的建議都是有價(jià)值的；TEAM。TEAM的每個(gè)成員都有各自的職責(zé)，但更強(qiáng)調(diào)相互的協(xié)作()。職責(zé)的下放是實(shí)現(xiàn)小組工作法的前提條件。上面出注意，下面出體力，工人被看作是機(jī)器的延伸部分。 精益生產(chǎn)采用小組工作法的目的是： 、質(zhì)量和交貨期等方面的工作職責(zé)下放到TEAM； ，使工人參與生產(chǎn)的管理工作； 、智能和創(chuàng)造力； ； ，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)TEAM的人數(shù)一般在512人。小組工作法綜合了這兩種理論的合理之處，繼承東方文化的中庸思想，即強(qiáng)調(diào)了每一個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性，又強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，讓職工更多地參與企業(yè)事務(wù)，培養(yǎng)職工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，把職工利益和企業(yè)利益緊緊結(jié)合在一起，這是小組工作法取得成功的精神支柱。其原因是傳統(tǒng)管理理論對(duì)人的看法不正確，影響到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的錯(cuò)誤看法。企業(yè)最大限度地把職責(zé)和職權(quán)下放到TEAM，從而減少管理層次、提高管理效率、增強(qiáng)企業(yè)組織的活力。一、小組工作法的概念 小組工作法源于日本五十年代開(kāi)始逐步流行的“質(zhì)量管理圈”活動(dòng)，是精益生產(chǎn)方式對(duì)傳統(tǒng)管理模式在勞動(dòng)組織體制方面的重大變革；是為達(dá)到精益生產(chǎn)的目標(biāo)，貫徹精益生產(chǎn)以人為中心的管理思想而采取的勞動(dòng)和工作組織方法。精益生產(chǎn)之所以能夠做到盡善盡美，關(guān)鍵在于最大限度地把責(zé)任下放到組織的基層，并通過(guò)基層不斷改善企業(yè)中存在的各種問(wèn)題。再好的技術(shù)，沒(méi)有具體操作人員積極的參與實(shí)施，都不會(huì)有理想的效果。 4)CIP成果： 產(chǎn)品合格率提高13%，設(shè)備故障率下降25%。 4)CIP成果： 場(chǎng)地面積節(jié)約35%，%，%.機(jī)床錯(cuò)誤的加工位置機(jī)床正確的加工位置機(jī)床心軸工件 改進(jìn)前 改進(jìn)后 零缺陷改進(jìn)案例 “零缺陷” 1)改進(jìn)前問(wèn)題：，加工工件過(guò)程中經(jīng)常發(fā)生因插入方向錯(cuò)誤而造成設(shè)備故障和零件報(bào)廢 2)問(wèn)題分析： 存放工件的料箱不規(guī)范，擺放隨意，操作人員加工前必須先判斷方向，但因每個(gè)工件總加工時(shí)間僅32秒，判斷失誤率高，統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明：該工件班產(chǎn)720個(gè)，兩班制月產(chǎn)量33,000個(gè)，因插入錯(cuò)誤造成的零件報(bào)廢平均9個(gè)/班，工件毛坯，年損失材料費(fèi)39,000元。流程分析結(jié)果是：操作人員數(shù)7名，場(chǎng)地220平方米，在制品130個(gè)?；覊m積在濾網(wǎng)上使外面空氣不能進(jìn)入機(jī)床，從而使機(jī)床內(nèi)空氣散熱不良，溫度升高，造成線路板燒壞。四、CIP活動(dòng)案例 “五個(gè)為什幺” 1)改進(jìn)前問(wèn)題：某車間數(shù)控機(jī)床經(jīng)常發(fā)生故障,維修人員通過(guò)更換 備件解決故障， 2)問(wèn)題分析： 設(shè)備故障約每一個(gè)月發(fā)生一次，主要原因是主控制板發(fā)生故障，這種板的備件價(jià)格1,500元，每年備件費(fèi)用18,000元。匯報(bào)時(shí)間一般為15分鐘，可以由主持者匯報(bào)，也可由小組成員匯報(bào)。 要求參加人員共同負(fù)責(zé)，并親自動(dòng)手，盡快解決 每次活動(dòng)的有形成果都要用金錢來(lái)計(jì)算，無(wú)形成果應(yīng)說(shuō)明其改進(jìn)的意義。 對(duì)消除浪費(fèi)的每條改進(jìn)方案進(jìn)行分析，以確定其可行性，通過(guò)效益比較確定最佳解決方案。 要改進(jìn)流程，首先要了解流程中存在的問(wèn)題，通過(guò)頭腦風(fēng)暴法，讓小組的每一個(gè)成員發(fā)表自己的看法，并將所有意見(jiàn)收集起來(lái)，作為下一步工作的基礎(chǔ)。 不管是否來(lái)自于該流程，都應(yīng)該以改善的眼光去現(xiàn)場(chǎng)觀察，并發(fā)現(xiàn)流程中的問(wèn)題。三、CIP活動(dòng)的工作步驟 包括確定活動(dòng)人員、改進(jìn)流程的范圍、活動(dòng)場(chǎng)所及其布置等，主要由主持者負(fù)責(zé)。作為CIP思想的倡導(dǎo)者和推行者，他還必須在思想上對(duì)CIP充滿信心，和CIP思想保持一致，并通過(guò)自己的實(shí)際行動(dòng)去說(shuō)服和影響別人。實(shí)踐表明，CIP成果的好壞與CIP主持者的能力密不可分。 領(lǐng)導(dǎo)在CIP活動(dòng)中的作用是： q激勵(lì)員工并為員工創(chuàng)造條件開(kāi)展CIP活動(dòng)； q善于激發(fā)職工運(yùn)用新的思維方式； q敢于對(duì)CIP改進(jìn)措施的實(shí)施負(fù)責(zé)任； q參與CIP活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制過(guò)程。對(duì)于那些必須花很多錢才能改善的課題，如更新設(shè)備、改造廠房等不屬于CIP的工作內(nèi)容。 CIP從企業(yè)中存在的浪費(fèi)出發(fā)進(jìn)行不斷改進(jìn)，如操作人員動(dòng)作不合理、設(shè)備故障太高、工序安排不當(dāng)、原材料質(zhì)量欠佳等。 、辦大事 為了不斷提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，企業(yè)亟待解決的課題很多，但是從何處入手才能找出良策，并非易事。上道工序的代表可以通過(guò)活動(dòng)了解到他們提供給該流程的產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題，并將這些問(wèn)題帶回設(shè)法解決；下道工序的代表則是從該流程“用戶”的角度對(duì)該流程提供的產(chǎn)品提出意見(jiàn)和建議，作為CIP活動(dòng)的改進(jìn)方向。 CIP活動(dòng)的方式更快捷、高效。 、馬上實(shí)施、五天見(jiàn)效 光從上述兩點(diǎn)看，似乎CIP和合理化建議的活動(dòng)沒(méi)有什幺區(qū)別，但合理化建議活動(dòng)的效果卻和CIP的效果無(wú)法相比，關(guān)鍵就在于CIP強(qiáng)調(diào)從我做起，即自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題自己解決并且盡快解決；不追究造成問(wèn)題的責(zé)任，注重問(wèn)題的解決。因?yàn)?，一方面，員工的經(jīng)驗(yàn)和智能是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，他們了解企業(yè)生產(chǎn)流程的每個(gè)細(xì)節(jié)，他們也知道企業(yè)問(wèn)題的癥結(jié)，但領(lǐng)導(dǎo)也許僅僅了解企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)狀況，卻看不到這種經(jīng)營(yíng)狀況的深層次的原因；另一方面，企業(yè)中的大部分人是具體操作人員，領(lǐng)導(dǎo)層所占的比例較小。 事實(shí)上，企業(yè)中最大的浪費(fèi)便是人力資源方面的浪費(fèi)，其它的浪費(fèi)，如：庫(kù)存、等待、生產(chǎn)過(guò)剩、不合理的動(dòng)作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必須依靠人去解決。這些活動(dòng)存在于企業(yè)的各個(gè)部門和各個(gè)流程之中，CIP則是一種對(duì)這些流程和部門進(jìn)行分析并改進(jìn)的有效方法。而顧客愿不愿意接受則完全取決于顧客的價(jià)值觀念、生活習(xí)慣和文化背景等因素，而與企業(yè)生產(chǎn)流程的優(yōu)劣沒(méi)有關(guān)系。零件運(yùn)輸13。觀察設(shè)備11。 零件計(jì)數(shù)9。 供貨不及時(shí)7。 尋找工具5。 等待材料3。1。 CIP的目標(biāo)是通過(guò)對(duì)企業(yè)流程的改善不斷地提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本、完善售后服務(wù)。許多黨政干部感到，過(guò)去說(shuō)抓思想政治工作，總感到有點(diǎn)空，現(xiàn)在有了精益這個(gè)抓頭，覺(jué)得思想解放了，有事可干了，許多黨政于部都成了精益化的專家。精益生產(chǎn)方式是以人為本的管理，推行精益生產(chǎn)方式必須在思想觀念上實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，還必須發(fā)動(dòng)群眾去實(shí)現(xiàn)，而這些做人的工作，正是思想政治工作部門的本職，是他們的長(zhǎng)處。 把精益生產(chǎn)方式作為。但是，職能部門的精益化管理由于涉及到外部環(huán)境的變革、系統(tǒng)管理職能轉(zhuǎn)變等問(wèn)題，遠(yuǎn)比基層單位搞生產(chǎn)方式變革難得多。職能部門的精益化管理至關(guān)重要，尤其是那些主管人財(cái)物、產(chǎn)供銷大權(quán)的職能部門，如生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、協(xié)作供應(yīng)、計(jì)劃財(cái)務(wù)、人事勞資教育等部門，一汽習(xí)慣地把他們稱之為六路大軍。一汽對(duì)公司專業(yè)廠兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部搞精益化管理提出了四條標(biāo)準(zhǔn)：一是對(duì)精益生產(chǎn)方式要有濃厚的興趣，成為精益迷；二是要選擇一條最困難的路子。 在推行精益生產(chǎn)方式這場(chǎng)變革中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部，尤其是黨政一把手必須帶好頭。一汽不少專業(yè)廠推行精益生產(chǎn)方式的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也證明了這一點(diǎn)。其實(shí)精益生產(chǎn)方式也是一種投入，而且是一種不花錢、或者少花錢的投入。中國(guó)是一個(gè)汽車工業(yè)后起的國(guó)家，如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中同比我們強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行較量，推行精益生產(chǎn)方式，就成了我們最好的抉擇。日本人在處于戰(zhàn)敗國(guó)的劣勢(shì)條件下，依靠豐田生產(chǎn)方式加快了本國(guó)汽車工業(yè)的發(fā)展，終于在８０年代初奪得汽車工業(yè)領(lǐng)先于美國(guó)的寶座。從這個(gè)含義上來(lái)看，精益生產(chǎn)方式不僅對(duì)一汽，而且對(duì)其它工業(yè)企業(yè)部門都有著普遍的意義。美國(guó)人之所以把豐田生產(chǎn)方式命名為“瘦型”生產(chǎn)方式，是因?yàn)樗麄兎噶恕胺逝植　?，需要?lái)一個(gè)“消腫減肥”運(yùn)動(dòng)。 　 三、經(jīng)驗(yàn)與體會(huì) 　 通過(guò)推行精益生產(chǎn)方式，一汽有以下幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)。 ＃15 激勵(lì)機(jī)制與制約機(jī)制的配套運(yùn)行，促進(jìn)了一人多崗活動(dòng)的開(kāi)展，職工們學(xué)得快，用得活。在激勵(lì)政策上提出：凡是參加多崗學(xué)習(xí)的職工，崗位工資、崗位獎(jiǎng)金就高不就低，對(duì)因參加多崗學(xué)習(xí)而影響個(gè)人收入的，車間在二次分配時(shí)，給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，進(jìn)行補(bǔ)償；多機(jī)操作人員在評(píng)選先進(jìn)和晉級(jí)中具有優(yōu)先權(quán)；無(wú)工時(shí)考核人員在完成本職工作之外，到機(jī)床上操作按所干工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)；在可能的情況下，盡量滿足職工選工種的愿望，使其心情舒暢，在生產(chǎn)中發(fā)揮作用。在一些管理干部中產(chǎn)生了三擔(dān)心：擔(dān)心工人花了時(shí)間學(xué)不成技術(shù)，擔(dān)心學(xué)成后頂崗?fù)瓿晒r(shí)少，影響整體完成任務(wù)，擔(dān)心苦、臟、累崗位沒(méi)人愿意干。過(guò)去培養(yǎng)一名操作工人需要二至三年時(shí)間，現(xiàn)在要求在幾個(gè)月內(nèi)就要熟練一門技術(shù)。 推行精益生產(chǎn)方式以來(lái)，工具廠在挖掘人的潛能上狠下功夫。 ＃14 培訓(xùn)工作一般由車間組織，以技能操作訓(xùn)練為主，輔以必要的理論知識(shí)學(xué)習(xí)。有計(jì)劃、有組織地開(kāi)展業(yè)務(wù)知識(shí)和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，培養(yǎng)一專多能的多面手。他們的經(jīng)驗(yàn)在全公司推廣后，圍繞消除無(wú)效勞動(dòng)，減少和杜絕浪費(fèi)，一汽內(nèi)部形成了一個(gè)群眾性改進(jìn)改善活動(dòng)的熱潮。車間立即發(fā)動(dòng)工人向生產(chǎn)中的無(wú)效勞動(dòng)宣戰(zhàn)，通過(guò)重新規(guī)劃車間布局，改進(jìn)設(shè)備、工藝、管理和操作方法，做到全車間工件不落地，生產(chǎn)與下道環(huán)節(jié)同步進(jìn)行。車間主任通過(guò)學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式，懂得了過(guò)多的備用件實(shí)際上是一種浪費(fèi)。過(guò)去有個(gè)老觀念：工人生產(chǎn)備用半成品越多對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)越大。這項(xiàng)活動(dòng)是在鑄造廠灰清車間帶頭搞起來(lái)的。精益班組的標(biāo)準(zhǔn)，除了生產(chǎn)和質(zhì)量目標(biāo)外，更加突出了培養(yǎng)一專多能的多面手和開(kāi)展群眾性改進(jìn)改善的要求。以開(kāi)展質(zhì)量“三自一控”為重點(diǎn)，以信得過(guò)班組為最高檔次，開(kāi)展了“創(chuàng)三組”的升級(jí)達(dá)標(biāo)活動(dòng)。凡是達(dá)到條例所規(guī)定的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的，命名為上條例班組。 　?。ǎ玻╅_(kāi)展班組升級(jí)達(dá)標(biāo)活動(dòng)。早在１９５８年就提出了“兩參一改三結(jié)合”的管理原則，在長(zhǎng)期實(shí)踐中積累了一些有益的經(jīng)驗(yàn)。 　?。丁⒏愫冒嘟M建設(shè)，開(kāi)展群眾性的改進(jìn)改善活動(dòng)。目前，正在積極創(chuàng)造條件對(duì)輪胎、鋼板彈簧、蓄電池等占用資金大的協(xié)作產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)直送工位，預(yù)計(jì)可再節(jié)約儲(chǔ)備資金２０００萬(wàn)元。 ＃12 一汽自８０年代初期就著手組綴協(xié)作產(chǎn)品直送工位的工作，經(jīng)長(zhǎng)期實(shí)踐證明，它在減少資金占用、節(jié)約包裝、儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用上都是非常有效的。對(duì)經(jīng)過(guò)幫助督促后仍無(wú)效的協(xié)作廠家，提出警告，直到取消配套資格。 協(xié)互會(huì)的首要任務(wù)，是組織和督促成員單位從抓管理基礎(chǔ)入手，切實(shí)提高協(xié)作產(chǎn)品質(zhì)量。一汽１９８０年學(xué)習(xí)豐田公司經(jīng)驗(yàn)，組建了“汽車生產(chǎn)協(xié)作互助會(huì)”。例如，長(zhǎng)春齒輪廠生產(chǎn)的各種兩噸車變速箱市場(chǎng)覆蓋率達(dá)到７０％，長(zhǎng)春輕型車廠生產(chǎn)的“小解放”底盤(pán)的覆蓋率在全國(guó)已占三分之一。 ＃11 由于將精益思維注入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，１９９４年一汽產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，打破常規(guī)，讓產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、試制、工藝、模具制造、質(zhì)量、成本部門同步介入、合理交叉，使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度一舉提高了２４倍。在技術(shù)引進(jìn)上，只購(gòu)買生產(chǎn)中必不可少的主要設(shè)備，自己動(dòng)手制造輔助設(shè)備，節(jié)省了大量外匯。通過(guò)生產(chǎn)線的合理調(diào)整和實(shí)行小批量多批次生產(chǎn)等措施，騰出大片生產(chǎn)面積和倉(cāng)庫(kù)面積為“三車一機(jī)”主陣地建設(shè)爭(zhēng)得了時(shí)間，節(jié)省了投資。 　　４、堅(jiān)持內(nèi)部挖潛，做到少投入、多產(chǎn)出，快投入、快產(chǎn)出，邊投入、邊產(chǎn)出。 　　３、把質(zhì)量管理從生產(chǎn)制造領(lǐng)域延伸到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，抓好投產(chǎn)前質(zhì)量控制。 ＃10 此外，在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)中，采用小型計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)和輔助制造，實(shí)現(xiàn)了從三坐標(biāo)測(cè)量?jī)x、車身設(shè)計(jì)到模具制造的一體化。在工藝設(shè)計(jì)的同時(shí)進(jìn)行工藝裝備和非標(biāo)設(shè)備的設(shè)計(jì)和制造。實(shí)行并行工程，改變接力棒式工作程序?yàn)楦黜?xiàng)工作大幅度的平行交叉，加快了產(chǎn)品設(shè)計(jì)試制、試驗(yàn)和生產(chǎn)準(zhǔn)備的進(jìn)度。汽車研究所結(jié)合三項(xiàng)制度改革，把過(guò)去按專業(yè)分工設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)改為按產(chǎn)品分工設(shè)置，成立了中型車部、輕型車部和轎車部，并設(shè)立了主查職務(wù)，按產(chǎn)品對(duì)設(shè)計(jì)、試制、試驗(yàn)工作實(shí)行統(tǒng)一管理。 　?。?、實(shí)行主查制領(lǐng)導(dǎo)方式，強(qiáng)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作的集中統(tǒng)一指揮。但總的來(lái)看，一汽開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的做法，在許多方面還沒(méi)有完全跳出大量生產(chǎn)方式以及計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的框框。６０年代曾組織以廠級(jí)干部為首的產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作小分隊(duì)；“六五”換型改造實(shí)行提前介入、合理交叉；“七五”輕轎陣地建設(shè)充分利用原有基礎(chǔ)，實(shí)行優(yōu)化改組、合理改造等等。 　?。ㄋ模┮跃嫠枷霝橹笇?dǎo)，大干產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新 國(guó)外精益生產(chǎn)企業(yè)實(shí)行“主查制”，運(yùn)用并行工程開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品取得了很大的成功。前些年，已組建的散熱器公司試點(diǎn)取得了成功。準(zhǔn)備在扶植一段以后，使他們走上自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的軌道，把企業(yè)辦社會(huì)的包袱逐步轉(zhuǎn)化為不斷增進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的一種財(cái)富。 　?。?、堅(jiān)持“精干主體，剝離輔助”的原則。壓縮了科級(jí)機(jī)構(gòu)２８８?jìng)€(gè)，壓縮比例為１３．４％；壓縮定員編制１０９７０人，其中干部壓縮比例為１１．７％，工人壓縮比例為９．０４％。 ＃8 　?。?、全面推行三項(xiàng)制度改革。 　?。ㄈ┌凑站嫠枷氲囊?，深化企業(yè)內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制 　一汽的生產(chǎn)方式是５０年代從蘇聯(lián)搬過(guò)來(lái)的，加之長(zhǎng)期在計(jì)劃體制下生存，企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，效率很低，嚴(yán)重束縛了生產(chǎn)力的發(fā)展。因?yàn)椋窃u(píng)價(jià)精益化管理的一個(gè)標(biāo)志。 　?。?、開(kāi)展“５Ｓ”活動(dòng)，改善現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境。“三為”機(jī)制涉及到部門管理方式的改革和思想觀念的轉(zhuǎn)變，各單位的做法不完全相同。 　?。场?shí)行“三為”機(jī)制。這個(gè)體系經(jīng)過(guò)多年運(yùn)行已經(jīng)比較成熟。 ２、實(shí)行以質(zhì)量改進(jìn)為內(nèi)容的質(zhì)量體系。為適應(yīng)快速更換品種的需要，改進(jìn)更換工裝模具工藝，采取提前預(yù)熱等措施，更換型板時(shí)間由過(guò)去的四個(gè)多小時(shí)壓縮到現(xiàn)在的二十分鐘。每種鑄件生產(chǎn)周期最短三五天，有的長(zhǎng)達(dá)十幾天。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)優(yōu)化是實(shí)行看板生產(chǎn)的基礎(chǔ)。 ＃6 　　搞好生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的整體優(yōu)化。各方面管理都開(kāi)始了全神貫注的投入，后勤方面努力提供時(shí)化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，建立準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系。各個(gè)環(huán)節(jié)都提供保障才能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的均衡，尤其是在壓縮在制品的況下組織均衡生產(chǎn)難度更大、更艱巨。 ＃7 二是總裝配廠和個(gè)別專業(yè)廠試行計(jì)算機(jī)對(duì) 生產(chǎn)過(guò)程的作業(yè)控制，逐步實(shí)現(xiàn)多品種平準(zhǔn)化生產(chǎn)，整車與總成、總成與零件的同步化生產(chǎn)，把拉動(dòng)式生產(chǎn)真正提高到現(xiàn)代化管理水平上來(lái)。一汽正在