【正文】 我們誠摯地歡迎各方面的人才加入我們的事業(yè)團隊，在一汽您將大有作為！（竺延風(fēng)） 。 在一汽 50年的建設(shè)歷程中，一批批的精英人才 成為支撐一汽發(fā)展的中流砥柱。為高級經(jīng)理、 “綠區(qū) ”人才、博士配備公務(wù)用車，為博士、碩士分配住房。被評聘為 “各類師 ”的高層次人才，可以享受到集團公司二級經(jīng)理、高級經(jīng)理，乃至于總經(jīng)理的工資待遇。 同時，完善激勵機制，為優(yōu)秀人才提供良好的工作生活環(huán)境。對引進的博士生等高層次人才實行協(xié)議工資。 1999年又推出了崗位貢獻工資制，向技術(shù)崗位和管理崗位傾斜。 持續(xù)進行了完善薪酬分配的激勵與約束機制的探索。通過精簡機構(gòu)和核減編制定員，上至高級經(jīng)理下到普通員工，一律實行公開招聘、競爭上崗、雙向選擇，擇優(yōu)錄用。 人才激勵機制 在人才激勵機制方面，深化人事制度改革，建立市場化用人機制。 通過崗位交流、崗位輪換的形式，實施高級經(jīng)理自主品牌與合資品牌的 “雙崗位 ”鍛煉。 以經(jīng)營國際化為導(dǎo)向，加速高級經(jīng)理及后備人才開發(fā)。定期舉辦崗位技能大賽，選拔各類工種狀元和技術(shù)能手。在各生產(chǎn)單位建立了一批技能培訓(xùn)陣地，訓(xùn)練并提高工人的操作技能。 其次，一汽還要依托強大的技術(shù)工人隊伍，培養(yǎng)高技能生產(chǎn)操作人才。 充分利用與德國大眾及日本豐田的合作資源培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)人才，經(jīng)常性選派人員到德國大眾及日本豐田學(xué)習(xí)。技術(shù)人員從現(xiàn)場工藝做起，經(jīng)過制造技術(shù)、工藝設(shè)計、生產(chǎn)準備、年型車開發(fā)、整車平臺技術(shù)等實踐工作過程，技術(shù)水平逐步提高。具有中、重、輕、微、客、轎等各類車型的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)驗。 人才培育的 “兩個依托 ” 在人才培育方面，首先，一汽要依托完備的產(chǎn)品和技術(shù)平臺，培育高水平專業(yè)技術(shù)人才。 竺延風(fēng)：一汽人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 一汽人才發(fā)展的戰(zhàn)略思想是樹立 “人力資源是第一資源 ”、 “人贏則贏 ”、 “以人為本 ”的管理理念，構(gòu)建一汽核心人才群體，培養(yǎng)和造就適應(yīng) “規(guī)模百萬化、管理數(shù)字化、經(jīng)營國際化 ”要求的一流員工隊伍，不斷增強集團核心競爭實力。每位員工最主要的不是 對他的上級負責(zé)，更重要的是對他的市場負責(zé)。在海爾內(nèi)部， “下道工序就是用戶 ”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責(zé)的主體。為此海爾設(shè)計了市場鏈的思路。 30 誰砸海爾的牌子，企業(yè)就砸誰的飯碗。更為嚴格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。努力者，試用員工轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工、合格員工、優(yōu)秀員工，三種員工實行動態(tài)轉(zhuǎn)化。 “無功便是過 ”，在 一定時期一定范圍內(nèi)，按一定的比例實行定額淘汰。 5．定額淘汰制 定額淘汰就是在一定的時間和范圍內(nèi)，必須有百分之幾的人員被淘汰。有的已經(jīng)到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經(jīng)驗，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗都有了，但綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。 4． “海豚潛下去越 深，跳得就越高 ” 這是海爾的沉浮升遷機制。市場經(jīng)濟中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動關(guān)系，信任不信任一個干部是依據(jù)個人感情還是依據(jù)對干部工作能力的考察，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。 3． “在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗 ” 對已經(jīng)在崗的管理人員進行控制。 “相馬 ”將命運交給了別人，而 “賽馬 ”則是將命運掌握在每個人自己的手中。另外，海爾的 “賽馬 ”是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。 “賽馬 ”遵循著 “優(yōu)勝劣汰 ”的鐵的規(guī)律。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是 人人是人才 ， 先造人才，再造品牌 ，率先轉(zhuǎn)變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、 提拔誰，而是去研究如何發(fā)揮員工潛能的政策。在海爾領(lǐng)導(dǎo)集團看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是不是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。從管理人員到普通員工， 都十分珍惜每一次學(xué)習(xí)機會，自覺地為自己 “上坡 ”加 “油 ”。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制， 日事日畢，日清日高 ，以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短的時間，把損失降低到最小的程度。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質(zhì)。 1． “斜坡球體人才發(fā)展論 ” 海爾認為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業(yè)規(guī)模 越大，這個斜坡的角度越大。因此，海爾集團人力資源 開發(fā)的目標(biāo)，必須適應(yīng)企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的大目標(biāo)，為企業(yè)培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人才。海爾的國際化經(jīng)營駛?cè)肟燔嚨溃趪H市場贏得越來越多的尊重。 二、 海爾人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略 （一 ） 國際化的企業(yè)，國際化的人 海爾人力資源開發(fā)目標(biāo) 在總裁張瑞敏 “走國際化的道路，創(chuàng)世界名牌 ”的思想指導(dǎo)下，海爾集團通過實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)穩(wěn)定高速的增長，其品牌價值不但穩(wěn)定居中國家電業(yè)榜首，在國際市場的美譽度也越來越高。到 1999 年，海爾產(chǎn)品包括 58 大門類 9200 多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年 %的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，集團工業(yè)銷售收入實現(xiàn) 215 億元。在總裁張瑞敏提出的 “名牌戰(zhàn)略 ”思想指導(dǎo)下，海爾集團 通過技術(shù)開發(fā)、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化，使一個虧損 147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。 6.《中國人力資源開發(fā)》 20xx 年第 2 期。金等：《組織創(chuàng)新與變革》，冒光燦等譯，清華大學(xué)出版社 20xx 年版。諾伊：《人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢》，劉昕譯，中國人民大學(xué)出版社 20xx 年版。 3.[美 ]雷蒙德沃克：《人力資源戰(zhàn)略》，吳雯芳譯，人民大學(xué)出版社 20xx 年版。 參考文獻： 1.[美 ]詹姆斯 ３ .調(diào)整企業(yè)人事政策，搞活用工制度， 吸引并留住優(yōu)秀人才。首先必須明確人力資源成本的含義，它是指為取得、開發(fā)和利用人力資源而產(chǎn)生的費用，包括人力資源取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本等。從這方面來說，裁員 27 也是一種降低成本的方式，不過裁員的主要目的在于提高企業(yè)運行效率，避免人浮于事，使企業(yè)處于良性運行中，而不僅僅為了降低成本。 企業(yè)裁員是為了使企業(yè)“甩掉包袱”，輕裝上陣，以提高企業(yè)效率，進而提高效益，甚至獲得新生。研究表明，與臨時解聘相比，提前退休、工作分擔(dān)等替代性的裁員方式對員工的負面影響較?。坏谄?，企業(yè)應(yīng)盡可能對被裁員工扶持一把，幫助他們實現(xiàn)再就業(yè)，這樣既有利于企業(yè)妥善裁員又能激發(fā)現(xiàn)有員工的積極性，提高他們對企業(yè)的忠誠度，以有利于企業(yè)重整和再造的順利實現(xiàn)。前者事先有充分的計劃， 能夠考慮多種的組織因素和個體因素，關(guān)注對后果的預(yù)測；后者則更多地考慮短期目標(biāo)，不太關(guān)注長期的影響因素及后果。做好企業(yè)的裁員管理，關(guān)鍵在于裁員策略的選擇與實施。 裁員管理是企業(yè)人力資源管理工作中最艱難的工作之一。 為應(yīng)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化的需要，這一時期企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重點是： ，嚴格控制人工成本，提高組織運行效率； ，吸引并留住關(guān)鍵人才，為企業(yè)重整，延長企業(yè)壽命、尋求企業(yè)重生創(chuàng)造條件。 老化階段 25 這是企業(yè)生命周期的最后階段，企業(yè)市場占有率下降，產(chǎn)品競爭力減弱，贏利能力 全面下降，危機開始出現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心是尋求企業(yè)重整和再造，使企業(yè)獲得新生。如果阻力較小，可以采用左端的策略 —— 例如利用交流和參與來完成變革；如果阻力很大，而且變革的發(fā)起人擁有必要的權(quán)力和權(quán)威，就可以采用更多的強有力的策略，例如協(xié)商、控制甚至強制。他們提出了 6種變革策略即：交流 — 參與 — 簡化 — 協(xié)商 — 控制 — 強制，這些策略可以經(jīng)過組合形成一種新的策略。因此，要推動組織的創(chuàng)新與變革，除了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要有堅定不移的創(chuàng)新與變革的決心之外，變革時機的把握是至關(guān)重要的。 Lewin（ 1951）提出的變革與創(chuàng)新阻力的“場論”模型認為：阻力是變革力量的一種直接的反向平衡力，在現(xiàn)有的驅(qū)動力能夠增加到足以影響預(yù)期變化的水平之前，應(yīng)該首先調(diào)查研究阻力并使之最小化。 應(yīng)當(dāng)指出，在成熟期進行創(chuàng)新并取得成功，關(guān)鍵是要處理好企業(yè)穩(wěn)定獲利與創(chuàng)新之間的平衡，堅決避免出現(xiàn)內(nèi)部震蕩。要調(diào)整進人標(biāo)準，突出創(chuàng)新要求；嚴格控制一般人員進入，