【導(dǎo)讀】興企”的至關(guān)重要。人力資源已被視為企業(yè)的第一資源，其貢獻價值。遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了物質(zhì)資源。決定企業(yè)生存發(fā)展的決定性因素。因此提升人力資源的管理水平，塑。資源規(guī)劃將在此發(fā)揮極為重要的作用。企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，這已經(jīng)成為不爭的事實。產(chǎn)業(yè)多元化的發(fā)展對專業(yè)化人員的強勁需求缺乏人才支撐，企業(yè)。最終導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)無法實現(xiàn)。那么如何增強自身的應(yīng)變能力，充分預(yù)測“人”這個最為活。人力資源規(guī)劃實質(zhì)上就是這樣一項未雨綢繆的舉措，它能夠。境變化，為實現(xiàn)人員的合理配置和有效使用創(chuàng)造條件。化人力資源結(jié)構(gòu)，構(gòu)建人力資源管理綜合體系。在人力資源層面的具體落實和體現(xiàn)。劃，使企業(yè)擁有充備數(shù)量和質(zhì)量的人力資源來支撐事業(yè)的持續(xù)發(fā)展，但是目前國內(nèi)企業(yè)集團在人力資源。業(yè)務(wù)管理功能模塊的有機結(jié)合，使得人力資源規(guī)劃不能執(zhí)行落實。如上所述，人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略功能的屬性，因此人力。無論哪種定義，實際工作中集團整體的人力資源規(guī)劃

　　

【正文】 覺地為自己 “上坡 ”加 “油 ”。 2． “人人是人才，賽馬不相馬 ” “變相馬為賽馬 ”，實際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)和保證，二者是相輔相成的。在海爾領(lǐng)導(dǎo)集團看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是不是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人 變相馬為賽馬 。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是 人人是人才 ， 先造人才，再造品牌 ，率先轉(zhuǎn)變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、 提拔誰，而是去研究如何發(fā)揮員工潛能的政策。海爾給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計：一種是專門對著管理人員的，一種是專業(yè)人員的，一種是對工人的，每一種都有一個升遷的方向。 “賽馬 ”遵循著 “優(yōu)勝劣汰 ”的鐵的規(guī)律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進取，誰就要被嚴(yán)酷的競爭所淘汰。另外，海爾的 “賽馬 ”是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。在這里， 沒有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長短，只有技能、活力、創(chuàng)造精神和奉獻精神。 “相馬 ”將命運交給了別人，而 “賽馬 ”則是將命運掌握在每個人自己的手中。是人才，賽中看，在海爾，是每個人自己鋪就了一條成功之路。 3． “在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗 ” 對已經(jīng)在崗的管理人員進行控制。海爾的用人制度中有這樣一條原則，即在市場經(jīng)濟條件下所謂 用人不疑，疑人不用 就是對市場經(jīng)濟的反判。市場經(jīng)濟中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動關(guān)系，信任不信任一個干部是依據(jù)個人感情還是依據(jù)對干部工作能力的考察，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。海爾集團依據(jù)這個原則制定了： “在位要受控，升遷靠競爭、屆滿要輪崗 ”。 4． “海豚潛下去越 深，跳得就越高 ” 這是海爾的沉浮升遷機制。一個干部要負(fù)責(zé)更高層次的部門時，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層鍛煉一個時期。有的已經(jīng)到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經(jīng)驗，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗都有了，但綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了干部，培養(yǎng)了其綜合能力。 5．定額淘汰制 定額淘汰就是在一定的時間和范圍內(nèi)，必須有百分之幾的人員被淘汰。在海爾沒有 “沒有功勞也有苦勞 ”之說。 “無功便是過 ”，在 一定時期一定范圍內(nèi)，按一定的比例實行定額淘汰。海爾實行 三工轉(zhuǎn)換制度 。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工、合格員工、優(yōu)秀員工，三種員工實行動態(tài)轉(zhuǎn)化。通過嚴(yán)格的工作績效考核，使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。更為嚴(yán)格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。一種新的理念在人們的心中樹立起來：今天工作不努力，明天努力找工作。 30 誰砸海爾的牌子，企業(yè)就砸誰的飯碗。 （三） “挑戰(zhàn)滿足感、 經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我 ”海爾人力資源開發(fā)的市場機制 海爾集團總裁張瑞敏認(rèn)為：在新的經(jīng)濟時代，人是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應(yīng)成為創(chuàng)新的主體。為此海爾設(shè)計了市場鏈的思路。 1． “外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部公 ”市場鏈 海爾認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部， “下道工序就是用戶 ”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負(fù)責(zé)的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是 對他的上級負(fù)責(zé)，更重要的是對他的市場負(fù)責(zé)。 2．即時激勵 充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性 為鼓勵員工搞技術(shù)發(fā)明，集團頒布了《職工發(fā)明獎酬辦法》，設(shè)立了 海爾獎 海爾希望獎 合理化建議獎 ，根據(jù)對企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟效益和社會效益，分別授獎。 竺延風(fēng)：一汽人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 一汽人才發(fā)展的戰(zhàn)略思想是樹立 “人力資源是第一資源 ”、 “人贏則贏 ”、 “以人為本 ”的管理理念，構(gòu)建一汽核心人才群體，培養(yǎng)和造就適應(yīng) “規(guī)模百萬化、管理數(shù)字化、經(jīng)營國際化 ”要求的一流員工隊伍，不斷增強集團核心競爭實力。 一 汽人才戰(zhàn)略目標(biāo)是以核心人才培養(yǎng)與引進為重點，建設(shè)以 20xx名高素質(zhì)的管理人才、高水平的技術(shù)人才、 高技能的操作人才為龍頭的 20xx0人的核心人才群體，通過 “高素質(zhì)管理人才、高水平技術(shù)人才、高技能操作人才 ”人才隊伍帶動整個員工隊伍素質(zhì)的提升。 人才培育的 “兩個依托 ” 在人才培育方面，首先，一汽要依托完備的產(chǎn)品和技術(shù)平臺，培育高水平專業(yè)技術(shù)人才。一汽擁有解放、紅旗、夏利三大自主品牌和全國一流的汽車整車研發(fā)中心。具有中、重、輕、微、客、轎等各類車型的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)驗。我們充分利用這些資源，開辟了工程技術(shù) 人才培養(yǎng)的通道。技術(shù)人員從現(xiàn)場工藝做起，經(jīng)過制造技術(shù)、工藝設(shè)計、生產(chǎn)準(zhǔn)備、年型車開發(fā)、整車平臺技術(shù)等實踐工作過程，技術(shù)水平逐步提高。在此基礎(chǔ)上，利用合資合作、聯(lián)合開發(fā)設(shè)計以及參與博士后工作站等方式培養(yǎng)拔尖技術(shù)人才。 充分利用與德國大眾及日本豐田的合作資源培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)人才，經(jīng)常性選派人員到德國大眾及日本豐田學(xué)習(xí)。這些培訓(xùn)，為一汽集團技術(shù)水平的提升和自主品牌研發(fā)奠定了人才基礎(chǔ)。 其次，一汽還要依托強大的技術(shù)工人隊伍，培養(yǎng)高技能生產(chǎn)操作人才。以技工學(xué)校為陣地，經(jīng)常性舉辦技能培訓(xùn)班，聘請各類專家技師授課 ，培養(yǎng)數(shù)控技術(shù)、模具制造、電鉗一體化等領(lǐng)域的操作人才。在各生產(chǎn)單位建立了一批技能培訓(xùn)陣地，訓(xùn)練并提高工人的操作技能。通過開展 “名 31 師帶高徒 ”等活動培養(yǎng)青年技術(shù)人才。定期舉辦崗位技能大賽，選拔各類工種狀元和技術(shù)能手。通過不懈努力，一汽生產(chǎn)操作人才的技術(shù)水平不斷提高，涌現(xiàn)出了知識工人的時代楷模、全國勞動模范李黃璽，中華技能大獎獲得者李凱軍、全國車工狀元劉偉等一批全國聞名的先進典型。 以經(jīng)營國際化為導(dǎo)向，加速高級經(jīng)理及后備人才開發(fā)。后備人才培養(yǎng)按照企業(yè)發(fā)展需要和人才的個性特征、潛能、發(fā)展意愿，實施職業(yè)生涯規(guī)劃 ，進行共性化、差別化和個性化培訓(xùn)，有目的地把后備人才放到產(chǎn)品開發(fā)、營銷采購、職能管理及合資合作等項目平臺上鍛煉培養(yǎng)，送到優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，送到困難企業(yè)鍛煉，派到生產(chǎn)、商務(wù)、資本運作、外貿(mào)、社會事業(yè)、服務(wù)等各領(lǐng)域鍛煉。 通過崗位交流、崗位輪換的形式，實施高級經(jīng)理自主品牌與合資品牌的 “雙崗位 ”鍛煉。采用國際流行的行動學(xué)習(xí)模式，結(jié)合集團公司生產(chǎn)經(jīng)營實際，開展高級經(jīng)理項目培訓(xùn)，提高高級經(jīng)理的實用管理技能。 人才激勵機制 在人才激勵機制方面，深化人事制度改革，建立市場化用人機制。一汽實行了全員競爭上崗。通過精簡機構(gòu)和核減編制定員，上至高級經(jīng)理下到普通員工，一律實行公開招聘、競爭上崗、雙向選擇，擇優(yōu)錄用。在 “公開、平等、競爭、擇優(yōu) ”的原則指導(dǎo)下，做到 “能者上，庸者下 ”，實現(xiàn)由 “要我干 ”到 “我要干 ”的壓力傳導(dǎo)。 持續(xù)進行了完善薪酬分配的激勵與約束機制的探索。從上世紀(jì) 80年代的聯(lián)產(chǎn)浮動工資，到90 年代的崗位技能工資，之后持續(xù)多年進行了以加大浮動額比重、搞活內(nèi)部分配為主要內(nèi)容的分配改革。 1999年又推出了崗位貢獻工資制，向技術(shù)崗位和管理崗位傾斜。實施特殊貢獻獎勵。對引進的博士生等高層次人才實行協(xié)議工資。對重 點項目實行項目工資。 同時，完善激勵機制，為優(yōu)秀人才提供良好的工作生活環(huán)境。開展非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)高層次人才評聘的綠區(qū)政策，變 “獨木橋 ”為 “多通道 ”。被評聘為 “各類師 ”的高層次人才，可以享受到集團公司二級經(jīng)理、高級經(jīng)理，乃至于總經(jīng)理的工資待遇。用三把 “鑰匙 ”——車鑰匙、房鑰匙和實驗室的鑰匙吸引人才。為高級經(jīng)理、 “綠區(qū) ”人才、博士配備公務(wù)用車，為博士、碩士分配住房。在長春本部做強研發(fā)中心，在天津、大連、青島、無錫建立分支機構(gòu)，用良好的科研條件和地域環(huán)境吸引人才。 在一汽 50年的建設(shè)歷程中，一批批的精英人才 成為支撐一汽發(fā)展的中流砥柱。現(xiàn)在一汽人正在不斷培育自主研發(fā)能力，為建設(shè)以 “規(guī)模百萬化、管理數(shù)字化、經(jīng)營國際化 ”為目標(biāo)的新一汽而不懈努力。我們誠摯地歡迎各方面的人才加入我們的事業(yè)團隊，在一汽您將大有作為！（竺延風(fēng)）