【正文】 and second, we look inside to analyze pany resources and decide how to take advantage of the business opportunities identified in the previous step. Pedro Ravento180。lisis de Inversiones Estrate180。 Strategic decisions are long term mitments. Strategic investments mit pany resources with a chosen direction – to achieve the long term goal stated in the vision and mission. Commitments are difficult to reverse. They answer the question how do we get there? Commitments derive from observing what works and analyzing promising opportunities. An easily reversible decision is not strategicit does not mit,amp。1頁(yè)—3頁(yè)This paper examines the influence of American and European strategic management theory and practice in Latin America. Specifically, the paper discusses how current strategic management research and business practice follows Derek Abell’s future research and practice trends. The paper then discusses the papers presented in this issue as examples of the state of the art of strategic management in Latin America. 3. Dual strategies Since 1997MBAstrategy courses and seminars recognize the dual nature of strategy. We practice and teach evolving versions of Chakravarthy and Lorange’s (1984) as well as Abell’s (1993) definitions of dual strategy. A pany’s dual strategy, we say, consists of a strategy for the current business, a strategy for the future business and a strategy for changing the current ‘‘business system’’ into the ‘‘business system’’ of the future. In our view a dual strategy consists of these three elements. Case writings, teachings and consulting activities by various professors and practitioners in Latin America use this concept. Witness the wide application of our concept of dual strategies in various industries, specifically those concerned with Central America’s Free Trade Agreement with the USA. How do we make strategy now? was the general question. How will our business change? Who are we going to pete with? These are the prototypical questions starting case writings or consulting assignments.4. Vision and mission ahead of strategyIn Central America, Panama, Ecuador, Peru and Colombia we put vision and mission clearly ahead of strategy with the use of our strategic triangle: vision, strategy, and policies. Three important questions define a pany’s strategic posture: Where are we going? How do we get there? How do we align operations with the vision–mission and the pany’s long term mitments. amp。[18]Henry Mintzberg，James Brian Quinn,John Voyer， 《THE STATEGY PROCESS》, PtrnticeHall Inc,. 1983.[19],《STRATEGIC MANAGEMENT:Concepts and Cases》, McGrawHill.[20],BabetteE,Bensoussan,《strategic and petitive analysis》, 清華大學(xué)出版社 ,2004年。[16]普瑞斯著，《以合作求競(jìng)爭(zhēng)》，遼寧教育出版社 ，1998年。[14]胡石著，《企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力論》，經(jīng)濟(jì)管理出版社， 2001年10月。[12]王方華著，陳繼祥著，《戰(zhàn)略管理》，上海交通大學(xué)出版社。[10]孫琦著，《中國(guó)鋼鐵企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略因素的實(shí)證性分析》，東北大學(xué)學(xué)報(bào)(自然科學(xué)版)，2002年2月。莫博涅著，《藍(lán)海戰(zhàn)略》，哈佛商學(xué)院，2005年。錢(qián)[7]項(xiàng)保華著，《戰(zhàn)略管理—藝術(shù)與實(shí)務(wù)（第三版）》，華夏出版社，2004年。[6]劉冀生著，《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，清華大學(xué)出版社。[5]戴斯等著，《戰(zhàn)略管理—?jiǎng)?chuàng)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》，中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社。[3]戴維著，李克寧譯：《戰(zhàn)略管理（第六版）》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1998年。參考文獻(xiàn)：[1]波特著，陳小悅譯：《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》，華夏出版社，1997年。接著論文通過(guò)應(yīng)用李海艦教授提出的“產(chǎn)業(yè)景氣戰(zhàn)略群組核心能力”三位一體的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論，分析了太鋼在發(fā)展不銹鋼這一核心產(chǎn)品方面的國(guó)內(nèi)、國(guó)際優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并且從實(shí)施最優(yōu)成本戰(zhàn)略方面論訴了太鋼不銹鋼的發(fā)展。針對(duì)目前國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題，論文通過(guò)SWOT矩陣對(duì)太鋼內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行了系統(tǒng)的綜合分析，太鋼在戰(zhàn)略地位評(píng)估矩陣圖偏向于第一象限，總體上應(yīng)采取增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。加強(qiáng)員工的危機(jī)意識(shí)提高全員執(zhí)行力，對(duì)于企業(yè)從深層次打造競(jìng)爭(zhēng)力具有實(shí)質(zhì)性的意義。將危機(jī)意識(shí)作為企業(yè)的意識(shí)基礎(chǔ)目前，太鋼的執(zhí)行力還不夠強(qiáng)，基礎(chǔ)管理仍顯粗放和薄弱，精細(xì)化程度不高，無(wú)論是各級(jí)管理者，還是普通職工，精細(xì)化管理、精細(xì)化操作意識(shí)普遍淡薄，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)公司的發(fā)展要求。將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，使員工在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)個(gè)人的自我價(jià)值。只有相信、尊重個(gè)人，尊重員工，才能夠激發(fā)員工的能動(dòng)性。確定公司的企業(yè)理念尊重人才。因而，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，充分發(fā)揮人的作用，己是當(dāng)今世界企業(yè)發(fā)展的一種趨勢(shì)，是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的新思想、新觀念。這三個(gè)要素的比重是:精神占50%，法規(guī)占40%,資本占10%。赫斯克特指出，無(wú)論是對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、為顧客服務(wù)，還是處理企業(yè)對(duì)內(nèi)對(duì)外相互關(guān)系，企業(yè)文化所形成的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力必然產(chǎn)生強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)效果。還可以產(chǎn)生一種感情的力量，給企業(yè)員工以心靈的慰籍。 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中企業(yè)理念的積淀和凝結(jié)，它是在特有的實(shí)踐中提煉出來(lái)的，是企業(yè)的精神財(cái)富和精神動(dòng)力，雖然是無(wú)形的，但卻是能動(dòng)的，它時(shí)時(shí)刻刻滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的各個(gè)方面。 配置相應(yīng)的技術(shù)資源科學(xué)技術(shù)已越來(lái)越成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的決定性因素，是企業(yè)進(jìn)步的源泉，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是技術(shù)與產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，必須全力推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步，堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，依靠科技進(jìn)步，加速培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。完善人力資源管理制度。堅(jiān)持 “以人為本”原則。由此可見(jiàn)，人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，是企業(yè)致勝的法寶。在生產(chǎn)力構(gòu)成中人是首要的起決定作用的要素，是人操縱機(jī)器、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、提供服務(wù)、制定戰(zhàn)略、決定組織目標(biāo)。 培育某鋼鐵集團(tuán)公司的核心能力 配置相應(yīng)的人力資源企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人力資源優(yōu)劣之間的竟?fàn)帯Ｋ幕舅枷胧窃跐M足或者超過(guò)購(gòu)買(mǎi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、特色、性能屬性上的期望的同時(shí)，并不要求購(gòu)買(mǎi)者支付額外的價(jià)格，從而最終為購(gòu)買(mǎi)者創(chuàng)造超額的價(jià)值。它要求企業(yè)同時(shí)在產(chǎn)品成本和差別化兩方面相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手贏得優(yōu)勢(shì)，為顧客所支付的價(jià)格提供更多的價(jià)值。所以，低成本與差異化經(jīng)常是相互矛盾的，所以實(shí)現(xiàn)這種戰(zhàn)略是有難度的，但也是有可能的，這種戰(zhàn)略就是最優(yōu)成本戰(zhàn)略。通過(guò)上面的分析可以看到太鋼在發(fā)展不銹鋼的戰(zhàn)略中面臨成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的選擇。因此，太鋼在今后要加大公司的品牌建設(shè)，通過(guò)用產(chǎn)品檢驗(yàn)品牌的方法使太鋼不僅作為國(guó)內(nèi)不銹鋼第一品牌，也要發(fā)展成為世界第一品牌。然而現(xiàn)代企業(yè)的差別化戰(zhàn)略己經(jīng)擴(kuò)大到人員和企業(yè)形象方面的差別化。對(duì)于不同要求的客戶，滿足他們的要求，有時(shí)也是必須的。但是，在差異化方面，也是不容忽視的一個(gè)問(wèn)題。通過(guò)深化改革、加強(qiáng)內(nèi)部管理爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì)公司應(yīng)進(jìn)一步明確公司各個(gè)管理層次的權(quán)利和責(zé)任，建立與各責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)利益相聯(lián)系的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制。第二個(gè)優(yōu)勢(shì)：太鋼在山西雖然遠(yuǎn)離高度發(fā)達(dá)的中國(guó)鋼鐵消費(fèi)市場(chǎng)，但本身與其它鋼鐵企業(yè)相比有豐富的焦煤資源、電力、鐵礦資源。然而浦項(xiàng)公司的資源更匱乏，沒(méi)有電力、沒(méi)有能源、甚至沒(méi)有廢鋼，還是全球進(jìn)口，它之所以做到最具競(jìng)爭(zhēng)力正是因?yàn)樗鼉?yōu)秀的不銹鋼戰(zhàn)略供應(yīng)鏈建設(shè)。浦項(xiàng)的170萬(wàn)噸在全球不是最大，最大的是270萬(wàn)噸。全世界的不銹鋼企業(yè)面臨的共性條件就是所有的鉻鎳合成鋼大家都沒(méi)有，都是國(guó)際化采購(gòu)，競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)是一樣的。由于公司中轉(zhuǎn)爐冶煉不銹鋼技術(shù)在國(guó)際上只有少數(shù)大型不銹鋼生產(chǎn)企業(yè)才掌握，設(shè)備能力屬世界一流，在同行業(yè)中保持領(lǐng)先地位，因此提高設(shè)備的效率必將給企業(yè)的成本帶來(lái)優(yōu)勢(shì)。2004年9月，在當(dāng)時(shí)國(guó)家嚴(yán)格控制鋼鐵行業(yè)投資的情況下，太鋼新建不銹鋼系統(tǒng)工程項(xiàng)目獲得國(guó)家批準(zhǔn)，新項(xiàng)目將采用當(dāng)今世界最先進(jìn)的工藝和技術(shù)裝備；新建不銹鋼煉鋼和軋鋼系統(tǒng)項(xiàng)目2006年建成后,太鋼不銹鋼產(chǎn)能將達(dá)到300萬(wàn)噸，成為全球最大的不銹鋼生產(chǎn)企業(yè),為建成全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的不銹鋼企業(yè)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，太鋼也可以很好的利用這一機(jī)會(huì)爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì)。要獲得成本優(yōu)勢(shì)可以從以下幾個(gè)角度入手：利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì)不銹鋼行業(yè)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)較強(qiáng)的行業(yè)，不達(dá)到一定的生產(chǎn)規(guī)模。綜合分析太鋼的不銹鋼產(chǎn)品，目前主要是成本問(wèn)題，公司似乎應(yīng)該采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即在滿足客戶的基本需求的基礎(chǔ)上，盡量降低成本，以獲得更多的利潤(rùn)。因此，對(duì)太鋼不銹鋼產(chǎn)品發(fā)展國(guó)際戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，最重要的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是更進(jìn)一步擴(kuò)大不銹鋼生產(chǎn)規(guī)模、加快技術(shù)改造和科技創(chuàng)新、加快培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力、提高企業(yè)員工素質(zhì)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。因此筆者認(rèn)為太鋼在國(guó)際產(chǎn)業(yè)景氣戰(zhàn)略群組核心能力三維圖中，處于B22或B32的位置。二是勞動(dòng)生產(chǎn)率低。這種大容積的高爐，提高了綜合焦比，減少了污染點(diǎn)，為浦項(xiàng)公司的清潔生產(chǎn)奠定了良好的基礎(chǔ)，在人均勞動(dòng)生產(chǎn)率、技術(shù)開(kāi)發(fā)強(qiáng)度等方面都表現(xiàn)出了較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。以韓國(guó)浦項(xiàng)公司為例，由于其生產(chǎn)規(guī)模較大，冶煉裝置的容積和噸位也大，因此有效地控制了生產(chǎn)成本，控制了污染的擴(kuò)散。這是因?yàn)?，不銹鋼行業(yè)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)較強(qiáng)的行業(yè)，不達(dá)到一定的生產(chǎn)規(guī)模。 國(guó)際分析在世界不銹鋼市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的今天， 萬(wàn)噸，位居世界不銹鋼企業(yè)第8位。因此，對(duì)太鋼不銹鋼產(chǎn)品發(fā)展國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，最重要的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是進(jìn)一步擴(kuò)大不銹鋼生產(chǎn)規(guī)模、加快培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力、繼續(xù)提升太鋼在不銹鋼產(chǎn)業(yè)中的地位，靠規(guī)模、資源、技術(shù)等方面的競(jìng)爭(zhēng)力，以維持太鋼在我國(guó)不銹鋼產(chǎn)業(yè)中的龍頭地位。從太鋼的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)看，太鋼是全國(guó)生產(chǎn)不銹鋼最早的企業(yè)，不僅在鐵礦、能源上占有資源優(yōu)勢(shì)，而且有多項(xiàng)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的不銹鋼冶煉技術(shù)，其中轉(zhuǎn)爐冶煉不銹鋼技術(shù)在國(guó)際上只有少數(shù)大型不銹鋼生產(chǎn)企業(yè)才掌握。 國(guó)內(nèi)分析目前中國(guó)的不銹鋼產(chǎn)業(yè)屬成長(zhǎng)型產(chǎn)業(yè)，其主要標(biāo)志是市場(chǎng)需求潛力巨大，現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者少但潛在進(jìn)入者多，替代品少且買(mǎi)方侃價(jià)能力低等。再如處于B22位置的企業(yè)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力、戰(zhàn)略群組和產(chǎn)業(yè)景氣均處于中等水平，這種企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步培育核心竟?fàn)幜ΑU(kuò)大市場(chǎng)占有率。對(duì)于處于三維象限中不同區(qū)域的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)選擇不同的發(fā)展戰(zhàn)略。而太鋼也為此制定了不銹鋼發(fā)展的計(jì)劃即第一步，不銹鋼生產(chǎn)能力達(dá)到100萬(wàn)噸，進(jìn)入世界不銹鋼10強(qiáng)，第二步，不銹鋼生產(chǎn)能力達(dá)到300萬(wàn)噸，年銷售額達(dá)到500億元以上，成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的不銹鋼企業(yè)，將企業(yè)引入快速發(fā)展的軌道。而不銹鋼也正是在未來(lái)有良好發(fā)展的產(chǎn)品，加之太鋼在不銹鋼制造領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)以及政府政策的支持，未來(lái)幾年太鋼的發(fā)展重點(diǎn)正是在不銹鋼產(chǎn)品的制造上。從前面的分析中可以看出，不銹鋼是高附加值的鋼產(chǎn)品，目前中國(guó)國(guó)內(nèi)的不銹鋼尚不