【正文】 要進(jìn)一步完善和充實(shí)公司后備干部隊(duì)伍，制定后備干部培養(yǎng)計(jì)劃，加強(qiáng)后備干部的培養(yǎng)鍛煉。到2010年，通過(guò)人才引進(jìn)和加強(qiáng)在職員工學(xué)歷教育工作，使經(jīng)營(yíng)管理者隊(duì)伍80％達(dá)到大專(zhuān)以上學(xué)歷，其中碩士學(xué)歷人數(shù)達(dá)到3％，有90人以上。年齡結(jié)構(gòu)保持在35歲及以下占20％以上，36－40歲占30%，41－45歲占35％，46歲及以上占15％以下的相關(guān)狀態(tài)。2004年，公司經(jīng)營(yíng)管理者隊(duì)伍中年齡結(jié)構(gòu)分布為：％，36－%，41－％，％。四、三支隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)——持續(xù)優(yōu)化，夯實(shí)健康寬闊的職業(yè)序列（一） 經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)在經(jīng)營(yíng)管理者隊(duì)伍建設(shè)上，著力改善各單位領(lǐng)導(dǎo)班子的年齡結(jié)構(gòu)和專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高班子整體工作能力和業(yè)務(wù)能力，培育凝聚力強(qiáng)、勤政務(wù)實(shí)、開(kāi)拓創(chuàng)新、朝氣蓬勃、年齡和專(zhuān)業(yè)搭配合理的領(lǐng)導(dǎo)班子，造就一支政治強(qiáng)、作風(fēng)硬、懂專(zhuān)業(yè)、善管理的經(jīng)營(yíng)管理者隊(duì)伍。存續(xù)業(yè)務(wù)2004年存續(xù)業(yè)務(wù)員工隊(duì)伍文化程度結(jié)構(gòu)為：％，％。塔石化2004年塔石化的員工隊(duì)伍文化程度結(jié)構(gòu)為：％，％。塔西南2004年塔西南的員工隊(duì)伍文化程度結(jié)構(gòu)為：％，％。公司本部2004年油田公司本部的員工隊(duì)伍文化程度結(jié)構(gòu)為：％，％。到2010年，員工隊(duì)伍文化程度結(jié)構(gòu)要達(dá)到：大專(zhuān)以上學(xué)歷占員工隊(duì)伍的58％以上，中專(zhuān)高中技校及以下學(xué)歷占42％以下。（三） 學(xué)歷結(jié)構(gòu)目標(biāo)通過(guò)員工自學(xué)與崗位培養(yǎng)相結(jié)合，內(nèi)外培訓(xùn)相結(jié)合，加大員工培訓(xùn)力度，促進(jìn)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化。塔石化塔石化員工平均年齡到2010年控制在38歲以下，％到2010年控制在30％以上，％到2010年控制在5％以下。公司本部公司本部員工平均年齡到2010年控制在38歲以下，％到2010年控制在30％以上，％到2010年控制在8％以下。其他各組織板塊到2010年底公司各組織板塊的從業(yè)結(jié)構(gòu)目標(biāo)如表23。精簡(jiǎn)操作技能（服務(wù)）隊(duì)伍，操作技能（服務(wù)）人員占員工總量的比例，％％。加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)力量，技術(shù)人員占員工總量的比例，％％。三、員工結(jié)構(gòu)素質(zhì)目標(biāo)——梯隊(duì)儲(chǔ)備，打造核心人才的中流砥柱（一） 從業(yè)結(jié)構(gòu)目標(biāo)公司總體精干經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍，經(jīng)營(yíng)管理人員占總員工總量的比例，％％。％，存續(xù)業(yè)務(wù)177。：公司本部177。具體目標(biāo)預(yù)測(cè)值如表22。各組織板塊三支隊(duì)伍的預(yù)測(cè)目標(biāo)值具體見(jiàn)表21。其中高級(jí)為高級(jí)技師23人；中級(jí)為技師192人；初級(jí)操作技能人員為高級(jí)工及以下2877人。操作技能人員3092人。培養(yǎng)目標(biāo)：加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，強(qiáng)化高級(jí)，優(yōu)化中級(jí)，穩(wěn)定初級(jí)。其中高級(jí)管理人員主要指公司各單位／部門(mén)的負(fù)責(zé)人員（處級(jí)干部）316人；中級(jí)管理人員指各科室、站隊(duì)的負(fù)責(zé)人員（科級(jí)干部）990人；一般管理人員主要指在各級(jí)機(jī)關(guān)從事管理、監(jiān)控、決策支持等崗位工作的人員1663人。預(yù)測(cè)公司總體三支隊(duì)伍，其中：經(jīng)營(yíng)管理人員2969人。8596人，通過(guò)管理者評(píng)估，確定塔石化2010年員工總量目標(biāo)為400人，因此，2010年底員工總量目標(biāo)為8996人。彈性發(fā)展原則為使人力運(yùn)用具有靈活性與彈性，人員培訓(xùn)應(yīng)使其具有第二、甚至第三項(xiàng)專(zhuān)長(zhǎng)，如各部室行政助理除專(zhuān)職事務(wù)性工作之外，也可通過(guò)適當(dāng)評(píng)估程序，納入部室內(nèi)專(zhuān)業(yè)性工作的助理職責(zé)，以提升人力品質(zhì)及其個(gè)人發(fā)展空間。在經(jīng)常性工作的情況下，應(yīng)以九人做十人的工作精神充分發(fā)揮人力作用；遇有突發(fā)、高峰時(shí)期狀況下，則以現(xiàn)有人力及配合臨時(shí)人員適時(shí)調(diào)配及互補(bǔ)。歸并工作性質(zhì)相同或類(lèi)似的部室或崗位，以免人力重復(fù)浪費(fèi)。彈性運(yùn)用原則避免部分科室由于工作分工過(guò)細(xì)，導(dǎo)致人力重疊現(xiàn)象。整體效益原則評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以公司現(xiàn)有人力、業(yè)務(wù)量、功能等現(xiàn)狀的整體效益為基礎(chǔ)。人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理邁進(jìn)到2010年，公司要初步建立起符合現(xiàn)代化企業(yè)制度要求的人力資源管理體系，實(shí)現(xiàn)從人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的轉(zhuǎn)變，人力資源配置市場(chǎng)化，全面構(gòu)筑人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，組織結(jié)構(gòu)精干高效，隊(duì)伍素質(zhì)全面提升，控制員工總量，建設(shè)業(yè)務(wù)好、作風(fēng)硬、素質(zhì)強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)管理人才、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才、操作技能人才三支隊(duì)伍，建立科學(xué)的培訓(xùn)體系，積極改善人才結(jié)構(gòu)，努力形成適應(yīng)企業(yè)發(fā)展、結(jié)構(gòu)合理的人力資源隊(duì)伍。與兄弟油田相比，這三支隊(duì)伍是有戰(zhàn)斗力的，是出色的。尊重人才成長(zhǎng)規(guī)律，做到重點(diǎn)人才重點(diǎn)培養(yǎng)，優(yōu)秀人才加強(qiáng)培養(yǎng)，緊缺人才抓緊培養(yǎng)，重視人才在實(shí)踐中的鍛煉成長(zhǎng)，倡導(dǎo)“知識(shí)＋經(jīng)驗(yàn)＋技能”式的人才；要積極創(chuàng)造條件做好人才接替，形成一種良性循環(huán)機(jī)制，確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。第二部分 員工隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)一、指導(dǎo)思想和原則（一） 指導(dǎo)思想深入貫徹落實(shí)全國(guó)人才工作會(huì)議精神，堅(jiān)持以人為本，加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，精干經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍，加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)力量，穩(wěn)定操作技能（服務(wù)）隊(duì)伍，創(chuàng)新人才工作機(jī)制，優(yōu)化員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，營(yíng)造人才脫穎而出的良好氛圍，形成適應(yīng)油田公司發(fā)展戰(zhàn)略需要，年齡結(jié)構(gòu)合理，專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)配套，層次結(jié)構(gòu)科學(xué)，素質(zhì)優(yōu)良的員工隊(duì)伍。也正是由于激勵(lì)導(dǎo)向不明確，使得員工的努力方向相對(duì)模糊，甚至出現(xiàn)“后進(jìn)”制約“先進(jìn)”的現(xiàn)象。但是，一方面由于考核周期過(guò)長(zhǎng)，缺乏時(shí)效性，導(dǎo)致激勵(lì)作用被削弱；另一方面由于考核指標(biāo)不易量化，主觀性強(qiáng)，導(dǎo)致公司考核的公正性受到置疑。另外，公司內(nèi)部培訓(xùn)體系不完善，缺乏內(nèi)外部師資庫(kù)，使得公司的培訓(xùn)覆蓋面有限，不能面對(duì)全員制定并實(shí)施系統(tǒng)與針對(duì)性的培訓(xùn)。技能開(kāi)發(fā)基地建設(shè)滯后，制約了技能開(kāi)發(fā)的效果和操作隊(duì)伍建設(shè)。目前，公司有近28％的員工認(rèn)為目前的崗位競(jìng)聘“不合理：這種方式只是一種形式，而且會(huì)造成競(jìng)聘者之間傷感情”。自2002年起，油田公司將招聘生員鎖定在大專(zhuān)以上，一方面提升了人員的素質(zhì)，另一方面帶來(lái)了內(nèi)部低學(xué)歷人員的恐慌。這樣就要求公司人事處進(jìn)一步明確自己作為“政策中心、管理中心和服務(wù)中心”的定位和各直屬單位“執(zhí)行中心”的定位，本部人事處多履行指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查等職能。（2）人力資源管理體制：本部人事處、各直屬單位的人事科的職能定位需要進(jìn)一步明確。公司已經(jīng)提出“以發(fā)展吸引人、以事業(yè)凝聚人、以業(yè)績(jī)激勵(lì)人、以人文關(guān)愛(ài)人”的人才觀，但還沒(méi)有形成一整套系統(tǒng)性的、具有明確導(dǎo)向性、并且為全體員工理解并接受的人力資源理念體系。n 員工發(fā)展、選拔機(jī)制、培訓(xùn)、激勵(lì)和績(jī)效管理等職能有待進(jìn)一步加強(qiáng)與提升。公司人力資源管理的大部分工作以行政性和事務(wù)性為主，公司需要進(jìn)一步推進(jìn)人力資源管理的信息化，以提高管理工作效率。經(jīng)過(guò)內(nèi)控體系的建設(shè)，公司的人力資源管理流程與制度已經(jīng)得到初步建立，運(yùn)行效果得到肯定，但制度過(guò)于煩雜，需要盡快歸并理順。即在本次制定的人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，本部及各直屬單位每年滾動(dòng)調(diào)整人力資源計(jì)劃，保證公司人力資源及管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展要求相一致。（二） 人力資源管理面臨的主要問(wèn)題通過(guò)診斷與分析，總體上，公司的人力資源管理處于從傳統(tǒng)的行政性、事務(wù)性的人事管理向戰(zhàn)略性、專(zhuān)業(yè)化的人力資源管理的過(guò)渡階段，在實(shí)踐中，戰(zhàn)略性的管理功能尚未充分發(fā)揮。近幾年嚴(yán)格控制接收畢業(yè)生數(shù)量，不再接收中專(zhuān)、技校畢業(yè)生，不再實(shí)行招工政策，操作崗位再未新添新鮮血液，技術(shù)人才接替存在斷層，近幾年油田新建產(chǎn)能所需操作人才主要采取內(nèi)部挖潛調(diào)劑解決，老油田作業(yè)區(qū)技術(shù)力量已顯不足。由于公司本部管理體制與塔西南差異較大，特別是油田的自動(dòng)化程度非常高，開(kāi)發(fā)生產(chǎn)操作崗位推行兼崗運(yùn)行，要求員工有一定英語(yǔ)基礎(chǔ)、會(huì)開(kāi)車(chē)、懂計(jì)算機(jī)知識(shí)等，對(duì)員工素質(zhì)要求較高，塔西南員工轉(zhuǎn)崗難度非常大。從員工隊(duì)伍基本情況可以看出，油田公司操作服務(wù)類(lèi)員工中技術(shù)人才特別是高級(jí)工以上的技術(shù)人才偏少，技師、%，%；文化素質(zhì)偏低，少數(shù)民族員工中仍有很多不懂漢語(yǔ)的操作員工，約占總量的30%，特別是某集團(tuán)生產(chǎn)運(yùn)行自動(dòng)化程度較高，操作隊(duì)伍整體素質(zhì)偏低的矛盾更加突出。1999年公司有碩士及以上員工37人，到2004年為55人，僅為員工總量的千分之五，公司碩士及以上高學(xué)歷員工引進(jìn)相對(duì)較為緩慢。公司員工隊(duì)伍中，％，％，％。（3）學(xué)歷結(jié)構(gòu)：九九年重組后帶來(lái)了員工隊(duì)伍學(xué)歷水平的大幅下降，且碩士及以上高學(xué)歷水平人員的增長(zhǎng)緩慢。對(duì)于公司總體，若保持現(xiàn)有員工總量規(guī)模，5年后，％；10年后，％，公司員工出現(xiàn)老齡化趨勢(shì)。（2）年齡結(jié)構(gòu)：出現(xiàn)年齡段的大比例集中，沒(méi)有形成合理的階梯，且部分單位員工老年齡化趨勢(shì)嚴(yán)重。從19999年到2004年，公司總體管理幅度由10人減少7人，在員工總量減少的同時(shí)，管理人員（副科級(jí)以上）％，％，％，％。大融合的管理思路與趨勢(shì)，要求塔西南、塔石化逐步與公司本部進(jìn)行融合，但是因?yàn)闅v史原因和自身業(yè)務(wù)發(fā)展的制約，各版板，特別是塔西南公司創(chuàng)造的總體價(jià)值與員工對(duì)增加收入的要求之間產(chǎn)生矛盾。（2）員工總量不均稀，不同板塊員工創(chuàng)造價(jià)值差異距大，存在員工要求增加收入和其創(chuàng)造價(jià)值不匹配的矛盾。另外，塔西南公司的隊(duì)伍結(jié)構(gòu)調(diào)整成為制約公司持續(xù)發(fā)展的瓶頸，非核心業(yè)務(wù)員工、內(nèi)退員工、子女勞務(wù)合同工數(shù)量冗余較多。油田公司的用工結(jié)構(gòu)仍然不協(xié)調(diào)。盡管其人均稅前利潤(rùn)大幅度提升，但是其絕對(duì)值較小，表明存續(xù)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)率較低，其費(fèi)用控制力度不足。表明油田公司股份業(yè)務(wù)的生產(chǎn)率已處于相對(duì)優(yōu)先地位，但這也可是因?yàn)楣煞輼I(yè)務(wù)所處資源壟斷性行業(yè)所決定。（2）人均稅前利潤(rùn)股份板塊的人均稅前利潤(rùn)的不提高，表明其生產(chǎn)率處于優(yōu)先地位。存續(xù)板塊的人力資本投資回報(bào)率絕對(duì)值較低，其人力資源創(chuàng)造價(jià)值能力偏弱。2000年到2004年，％，股份板塊的人力資本投資回報(bào)率大大提高。人工費(fèi)用總額的急劇增長(zhǎng)，％％，表明存續(xù)板塊人力資源成本投入創(chuàng)造的經(jīng)營(yíng)效益有所降低。存續(xù)板塊人工費(fèi)總額占營(yíng)業(yè)收入的比率五年來(lái)明顯的上升趨勢(shì)，表明其人力資源成本投入創(chuàng)造的經(jīng)營(yíng)效益有所降低。股份板塊的人工費(fèi)總額從2000年的52524萬(wàn)元增加到2004年的57107萬(wàn)元，％，同時(shí)期股份板塊的營(yíng)業(yè)收入由729708萬(wàn)元增加到1179538萬(wàn)元，％。人工費(fèi)用總額的急劇增長(zhǎng)，％％，表明存續(xù)板塊人力資源成本的經(jīng)濟(jì)性有所降低。存續(xù)板塊人工費(fèi)總額占總成本的比率五年來(lái)明顯的上升趨勢(shì)，表明其人力資源成本的經(jīng)濟(jì)性降低。股份板塊的人工費(fèi)總額從2000年的52524萬(wàn)元增加到2004年的57107萬(wàn)元，％，同時(shí)期股份板塊的總成本由447680萬(wàn)元增加到640964萬(wàn)元，％。截止2005年3月31日，塔指操作技能（服務(wù)）隊(duì)伍的學(xué)歷構(gòu)成：％，％，％，初中及以下占60％，表明操作技能類(lèi)員工的學(xué)歷水平低。截止2005年3月31日，塔指操作技能（服務(wù)），％，員工的年齡偏大，有老齡化趨勢(shì)，這主要因?yàn)樗附鼛啄陰缀鯖](méi)有引進(jìn)年輕員工充實(shí)操作技能隊(duì)伍。塔指操作服務(wù)隊(duì)伍中高級(jí)工、中級(jí)工和初級(jí)工的配置比例為1：：，操作工表現(xiàn)出“中間大，兩頭小”的格局。（3）操作技能隊(duì)伍塔指操作服務(wù)隊(duì)伍中缺乏高級(jí)的操作技能人員，％。截止2005年3月31日，塔指專(zhuān)業(yè)技術(shù)隊(duì)伍的學(xué)歷結(jié)構(gòu)為：％，％，％，％，％，％。其成長(zhǎng)受到年齡空間的制約。年齡方面：塔指中級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的平均年齡偏大。高、中、初級(jí)的配置比例1：：。只有不到一半（％）的中級(jí)管理人員，具備相對(duì)應(yīng)的中級(jí)職稱(chēng)，％的員工為員級(jí)或無(wú)職稱(chēng)。職稱(chēng)方面：塔指經(jīng)營(yíng)管理人員對(duì)應(yīng)具備的職稱(chēng)水平較低。其中本科分為普通本科和成人本科，％％；專(zhuān)科分為普通專(zhuān)科和成人專(zhuān)科，％％。學(xué)歷方面：塔指經(jīng)營(yíng)管理人員的整體學(xué)歷水平相對(duì)較低。其中：。年齡方面：塔指經(jīng)營(yíng)管理人員的平均年齡偏大，且老齡化趨勢(shì)較為突出。（1）經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍％，％，％。相對(duì)公司本部，塔指專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員比例偏低，操作技能人員比例偏高，這主要是因?yàn)樗傅臉I(yè)務(wù)以專(zhuān)業(yè)服務(wù)和后勤保障服務(wù)為主，多屬勞動(dòng)密集型業(yè)務(wù)，設(shè)有大量的操作服務(wù)崗位，故操作技能人員比例相對(duì)較高。截止2005年3月31日，塔石化操作技能隊(duì)伍的學(xué)歷構(gòu)成：％，％，％。截止2005年3月31日，％。（3）操作技能隊(duì)伍塔石化有操作技能人員133人，％。學(xué)歷方面：塔石化專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員具有較高的學(xué)歷水平。對(duì)應(yīng)規(guī)定的1：3：6的比例，塔石化的中級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員比例較高，而高級(jí)人員不足年齡方面：塔石化專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員相對(duì)較為年輕。％，高級(jí)管理人員中中級(jí)及以上職稱(chēng)占100％，％，％。職稱(chēng)方面：塔石化經(jīng)營(yíng)管理人員對(duì)應(yīng)具備的職稱(chēng)水平較高。其中本科分為普通本科和成人本科，％％；專(zhuān)科分為普通專(zhuān)科和成人專(zhuān)科，％％。學(xué)歷方面：塔石化的經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍整體具有較高的學(xué)歷水平，但碩士及以上的高素質(zhì)人才缺乏。截止2005年3月31日。（1）經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍％，％，％。截止2005年3月31日，塔石化的固定員工有363人，其中在崗員工322人，％，內(nèi)退人員13人，％，外借人員27人，％。塔西南的操作技能（服務(wù)）類(lèi)員工主要由技校生組成。學(xué)歷方面：塔西南操作技能（服務(wù)）人員學(xué)歷構(gòu)成以高中技校生為主。年齡方面：塔西南操作技能（服務(wù)）人員相對(duì)年輕。％，％，表明工人中存在大量低技能或無(wú)技能的人員。其中本科分為普通本科和成人本科，％％；專(zhuān)科分為普通專(zhuān)科和成人專(zhuān)科，％％。學(xué)歷結(jié)構(gòu)：塔西南缺乏高學(xué)歷的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。截止2005年3月31日。按照規(guī)定高、中、初的比例為1：3：6，即高級(jí)占10％，中級(jí)占30％和初級(jí)占60％的要求，塔西南的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員中還缺乏高級(jí)人員，特別是正高級(jí)別和技術(shù)專(zhuān)家類(lèi)型的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。％，％，表明中級(jí)管理者的專(zhuān)業(yè)知識(shí)能力有待提高。職稱(chēng)方面：中級(jí)管理者僅有一半人員擁有對(duì)應(yīng)職稱(chēng)，表明其專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能有待進(jìn)一步提高。其中本科分為普通本科和成人本科，％％；專(zhuān)科分為普通專(zhuān)科和成人專(zhuān)科，％％。學(xué)歷方面：塔西南經(jīng)營(yíng)管理人員存在基礎(chǔ)教育不完善，知識(shí)結(jié)構(gòu)體系不完善的問(wèn)題，且缺乏碩士及以上高學(xué)歷人才。％，相對(duì)公司本部高級(jí)管理人員年齡偏大。年齡方面：塔西南經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍年齡偏大，且一般管理人員年齡偏大較為突出。（1）經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍％，％，％。塔西南塔西南公司經(jīng)營(yíng)管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)和操作服務(wù)類(lèi)員工的構(gòu)成比例分別為：％、％、％，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員嚴(yán)重不足，操作技能（服務(wù)）人員比重偏高。％，％。高技能的操作人員不僅年齡偏大，而且缺乏。操作技能人員中。公司本部操作服務(wù)隊(duì)伍中高級(jí)工、中級(jí)工和初級(jí)工的配置比例為1：：。公司本部操作技能隊(duì)伍的技能等級(jí)相對(duì)較低，缺乏高技能的操作人員。（3）操作技能隊(duì)伍說(shuō)明：操作技能隊(duì)伍按等級(jí)分析為高級(jí)技師、技師、高級(jí)