【正文】 （二） 人力資源管理體系建設(shè)目標 46人力資源管理階段 46戰(zhàn)略性人力資源管理階段 47第三部分 需求差距與執(zhí)行措施 48一、需求差距 48（一） 員工流動 48員工退休 48員工辭職 48員工淘汰 49（二） 員工總量凈需求 49結(jié)構(gòu)調(diào)整對員工凈需求的影響 49員工數(shù)量凈需求 50二、調(diào)整規(guī)劃 52（一） 加強勞動用工管理，控制總量增長，妥善解決各類用工矛盾 52員工隊伍總體調(diào)整思路 52員工隊伍結(jié)構(gòu)調(diào)整思路 52員工隊伍結(jié)構(gòu)調(diào)整措施 53（二） 細分人才素質(zhì)標準，建立健全專業(yè)標準，務(wù)實打造三支隊伍 54經(jīng)營管理人員隊伍建設(shè) 54專業(yè)技術(shù)人員隊伍建設(shè) 55操作服務(wù)人員隊伍建設(shè) 56第四部分 人力資源開發(fā)與管理策略 57一、員工潛能開發(fā) 57二、外部人才引進 58三、人力資源管理策略 58（一） 系統(tǒng)提煉公司人力資源理念 58（二） 加強公司人力資源管理體制建設(shè) 59公司本部人事處主要職責 59直屬單位（分公司）人事部門主要職責 59（三） 提升公司人力資源管理職能 59第一部分 人力資源及管理現(xiàn)狀分析一、公司內(nèi)外部環(huán)境分析（一） 外部環(huán)境分析世界油氣資源發(fā)展分析（1）世界能源戰(zhàn)略已涉及到各個國家的重大安全戰(zhàn)略能源是國家戰(zhàn)略性資源，是一個國家經(jīng)濟增長和社會發(fā)展的重要物質(zhì)基礎(chǔ)。從目前的勘探分析來看油氣資源分布不平衡的特點十分明顯，全球80％以上的油氣資源分布在中東、中亞、俄羅斯、北美、拉美、西非、南非等國家。據(jù)統(tǒng)計，％，居世界第三位，排在美國、俄羅斯之后。20世紀90年代以來，%，%，%。（2）中國油氣資源供求矛盾日益顯著與持續(xù)膨脹的石油需求相比，中國的原油自給能力亟待提高?？傊?，21世紀能源問題，特別是油氣資源問題，將成為中國經(jīng)濟騰飛的重要影響因素。某盆地可以劃分為“三隆四凹”七個一級構(gòu)造單元：塔北隆起、中央隆起、塔南隆起、庫車坳陷、北部坳陷、西南坳陷和東南坳陷，沉積巖最大厚度超過10000米。, 。（三） 內(nèi)外部環(huán)境對公司人力資源的要求以上的內(nèi)外部環(huán)境分析表明，某集團公司在未來面對的競爭無疑是艱巨而激烈的。在如此復雜的盆地開展油氣勘探工作，就需要先進的管理、一流的技術(shù)和高素質(zhì)的人才。不管通過什么樣的控制方式和手段，員工隊伍發(fā)展的根本目標必然是控制總量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提升素質(zhì)。一是不沿襲傳統(tǒng)的大而全、小而全。這種體制在人力資源上的直接效果是用人精簡，降低成本。這些成果在很大程度上是不斷堅持和完善新體制的結(jié)果，其中采用新型的勞動用工制度，功不可沒。這主要因為公司在創(chuàng)始之初，按照“兩新兩高”的工作方針，堅持固定、借聘與臨時合同工的“三位一體”的用工機制，在使用固定員工作為公司業(yè)務(wù)發(fā)展主導力量的同時，大力引進借聘員工作為公司業(yè)務(wù)主導力量的重要補充，同時臨時與勞務(wù)合同工的運用，解決了公司階段性用人和低價值、低技能崗位用人的問題。重組發(fā)展期（1999年～2003年）1999年，因中國石油集團業(yè)務(wù)重組，原某石油勘探開發(fā)指揮部分離了存續(xù)業(yè)務(wù)（仍稱某石油勘探開發(fā)指揮部，簡稱塔指），成立中國石油某集團分公司（簡稱油田公司），分離員工（固定和借聘員工）2235人，油田公司本部余下1891人該數(shù)據(jù)提取時期1999年12月31日，包括固定員工和借聘員工。1999年～2003年，公司本部員工總量保持在2100人左右，％以內(nèi)。1999年油田公司的借聘員工急劇減少，僅為66人，％。員工類型含固定和借聘員工。管理幅度（1）總體管理幅度分析公司總體管理幅度由到1999年的10人降低到2004年的7人，呈遞減趨勢，但控制幅度相對較為合理。說明塔西南管理人員的管理控制能力變動較大，從絕對數(shù)值上看塔西南管理人員的管理幅度較大，超過了傳統(tǒng)認為的7～8人，但是考慮到塔西南的工人較多，％，表明這一管理幅度相對合理，結(jié)合塔西南的歷史數(shù)據(jù)分析，塔西南管理人員的管理控制能力有很大的提升空間。主要是因為本部的業(yè)務(wù)類型為資金和技術(shù)密集型，對管理人員和技術(shù)人員要求高，而塔指的業(yè)務(wù)多為勞動密集型。存續(xù)板塊在處級所轄的科級、副科級上的平均絕對值上，近幾年呈上升趨勢。從細分數(shù)據(jù)上看，存續(xù)業(yè)務(wù)在2003之前五年之中正科級人員從101緩步降至87人，但在2004年突然有一個增長至138人。若保持現(xiàn)有員工總量規(guī)模，5年后，％；10年后，％，公司員工出現(xiàn)老齡化趨勢。31～％，年齡段較為集中，該部分員工將隨時間轉(zhuǎn)為正式退休。（1）公司本部，在公司各單位中最高，這主要是因為：（1）公司近幾年引進人才總量較少，且引進的員工男女比均保持在8：1左右；（2）公司處于資源采掘行業(yè)的特點，決定了公司員工隊伍男性比重大，特別是由于公司實行“兩新兩高”的工作方針，適合女性從業(yè)的輔助生產(chǎn)、生活后勤工作較少。％％，％（1461人），由于這一時期公司引進的大專畢業(yè)生有限，該數(shù)據(jù)表明公司很多員工是通過自學取得學歷，反映了員工較強的自學能力，公司的學歷水平大大提高。（2）塔西南1999年到2004年，塔西南員工學歷變動的特征是：中專高中技校及以下的低學歷逐年遞減，大專及以上的高學歷逐年遞增，但公司低學歷水平員工比例遠遠大于高學歷水平員工比例，員工的學歷水平較低。2004年，中專高中技校及以下學歷比例相對1999年，％（384人），相對2001年，％（159人）；大專及以上學歷比例相對1999年，％（199人），相對2001年，％（26人）。（1）經(jīng)營管理隊伍說明：經(jīng)營管理隊伍按管理層級分為公司領(lǐng)導、高級管理、中級管理和一般管理，其中高級管理分正副處級，中級管理分正副科級，一般管理分高級主管、主管、主辦和主辦助理。平均年齡偏大，這主要由于一般管理人員中高級主管（）和主管（）的平均年齡偏大。進一步分析，％的經(jīng)營管理人員具有中級及以上職稱，一定程度上表明經(jīng)營管理者的專業(yè)水平中等偏上。按照規(guī)定高、中、初的比例為1：3：6，因此，公司本部專業(yè)技術(shù)人員的職稱比例出現(xiàn)中間大，下面小的狀況，主要原因是：在本部“兩新兩高”體制下，培養(yǎng)的專業(yè)技術(shù)人員素質(zhì)比較高，使符合晉升高、中級人員較多。其中本科分為普通本科和成人本科，％％；?？品譃槠胀▽？坪统扇藢？疲ィ?。操作技能人員中。（1）經(jīng)營管理隊伍％，％，％。其中本科分為普通本科和成人本科，％％；?？品譃槠胀▽？坪统扇藢？?，％％。截止2005年3月31日。年齡方面：塔西南操作技能（服務(wù)）人員相對年輕。（1）經(jīng)營管理隊伍％，％，％。職稱方面：塔石化經(jīng)營管理人員對應(yīng)具備的職稱水平較高。（3）操作技能隊伍塔石化有操作技能人員133人，％。（1）經(jīng)營管理隊伍％，％，％。其中本科分為普通本科和成人本科，％％；專科分為普通?？坪统扇藢？?，％％。年齡方面：塔指中級專業(yè)技術(shù)人員的平均年齡偏大。塔指操作服務(wù)隊伍中高級工、中級工和初級工的配置比例為1：：，操作工表現(xiàn)出“中間大，兩頭小”的格局。存續(xù)板塊人工費總額占總成本的比率五年來明顯的上升趨勢，表明其人力資源成本的經(jīng)濟性降低。人工費用總額的急劇增長，％％，表明存續(xù)板塊人力資源成本投入創(chuàng)造的經(jīng)營效益有所降低。表明油田公司股份業(yè)務(wù)的生產(chǎn)率已處于相對優(yōu)先地位，但這也可是因為股份業(yè)務(wù)所處資源壟斷性行業(yè)所決定。（2）員工總量不均稀，不同板塊員工創(chuàng)造價值差異距大，存在員工要求增加收入和其創(chuàng)造價值不匹配的矛盾。對于公司總體，若保持現(xiàn)有員工總量規(guī)模，5年后，％；10年后，％，公司員工出現(xiàn)老齡化趨勢。從員工隊伍基本情況可以看出，油田公司操作服務(wù)類員工中技術(shù)人才特別是高級工以上的技術(shù)人才偏少，技師、%，%；文化素質(zhì)偏低，少數(shù)民族員工中仍有很多不懂漢語的操作員工，約占總量的30%，特別是某集團生產(chǎn)運行自動化程度較高，操作隊伍整體素質(zhì)偏低的矛盾更加突出。即在本次制定的人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，本部及各直屬單位每年滾動調(diào)整人力資源計劃，保證公司人力資源及管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展要求相一致。公司已經(jīng)提出“以發(fā)展吸引人、以事業(yè)凝聚人、以業(yè)績激勵人、以人文關(guān)愛人”的人才觀，但還沒有形成一整套系統(tǒng)性的、具有明確導向性、并且為全體員工理解并接受的人力資源理念體系。目前，公司有近28％的員工認為目前的崗位競聘“不合理：這種方式只是一種形式，而且會造成競聘者之間傷感情”。也正是由于激勵導向不明確，使得員工的努力方向相對模糊，甚至出現(xiàn)“后進”制約“先進”的現(xiàn)象。人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理邁進到2010年，公司要初步建立起符合現(xiàn)代化企業(yè)制度要求的人力資源管理體系，實現(xiàn)從人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的轉(zhuǎn)變，人力資源配置市場化，全面構(gòu)筑人才競爭優(yōu)勢，組織結(jié)構(gòu)精干高效，隊伍素質(zhì)全面提升，控制員工總量，建設(shè)業(yè)務(wù)好、作風硬、素質(zhì)強的經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、操作技能人才三支隊伍，建立科學的培訓體系，積極改善人才結(jié)構(gòu)，努力形成適應(yīng)企業(yè)發(fā)展、結(jié)構(gòu)合理的人力資源隊伍。在經(jīng)常性工作的情況下，應(yīng)以九人做十人的工作精神充分發(fā)揮人力作用；遇有突發(fā)、高峰時期狀況下，則以現(xiàn)有人力及配合臨時人員適時調(diào)配及互補。其中高級管理人員主要指公司各單位／部門的負責人員（處級干部）316人；中級管理人員指各科室、站隊的負責人員（科級干部）990人；一般管理人員主要指在各級機關(guān)從事管理、監(jiān)控、決策支持等崗位工作的人員1663人。各組織板塊三支隊伍的預(yù)測目標值具體見表21。三、員工結(jié)構(gòu)素質(zhì)目標——梯隊儲備，打造核心人才的中流砥柱（一） 從業(yè)結(jié)構(gòu)目標公司總體精干經(jīng)營管理隊伍，經(jīng)營管理人員占總員工總量的比例，％％。公司本部公司本部員工平均年齡到2010年控制在38歲以下，％到2010年控制在30％以上，％到2010年控制在8％以下。公司本部2004年油田公司本部的員工隊伍文化程度結(jié)構(gòu)為：％，％。四、三支隊伍建設(shè)目標——持續(xù)優(yōu)化，夯實健康寬闊的職業(yè)序列（一） 經(jīng)營管理隊伍建設(shè)目標在經(jīng)營管理者隊伍建設(shè)上，著力改善各單位領(lǐng)導班子的年齡結(jié)構(gòu)和專業(yè)結(jié)構(gòu)，提高班子整體工作能力和業(yè)務(wù)能力，培育凝聚力強、勤政務(wù)實、開拓創(chuàng)新、朝氣蓬勃、年齡和專業(yè)搭配合理的領(lǐng)導班子，造就一支政治強、作風硬、懂專業(yè)、善管理的經(jīng)營管理者隊伍。要進一步完善和充實公司后備干部隊伍，制定后備干部培養(yǎng)計劃，加強后備干部的培養(yǎng)鍛煉。2004年，公司經(jīng)營管理者隊伍中年齡結(jié)構(gòu)分布為：％，36－%，41－％，％。塔西南2004年塔西南的員工隊伍文化程度結(jié)構(gòu)為：％，％。塔石化塔石化員工平均年齡到2010年控制在38歲以下，％到2010年控制在30％以上，％到2010年控制在5％以下。加強專業(yè)技術(shù)力量，技術(shù)人員占員工總量的比例，％％。具體目標預(yù)測值如表22。培養(yǎng)目標：加強專業(yè)技術(shù)人才隊伍，強化高級，優(yōu)化中級，穩(wěn)定初級。彈性發(fā)展原則為使人力運用具有靈活性與彈性，人員培訓應(yīng)使其具有第二、甚至第三項專長，如各部室行政助理除專職事務(wù)性工作之外，也可通過適當評估程序，納入部室內(nèi)專業(yè)性工作的助理職責，以提升人力品質(zhì)及其個人發(fā)展空間。整體效益原則評估標準，以公司現(xiàn)有人力、業(yè)務(wù)量、功能等現(xiàn)狀的整體效益為基礎(chǔ)。第二部分 員工隊伍建設(shè)目標一、指導思想和原則（一） 指導思想深入貫徹落實全國人才工作會議精神，堅持以人為本，加強員工隊伍建設(shè)，精干經(jīng)營管理隊伍，加強專業(yè)技術(shù)力量，穩(wěn)定操作技能（服務(wù)）隊伍，創(chuàng)新人才工作機制，優(yōu)化員工隊伍結(jié)構(gòu)，營造人才脫穎而出的良好氛圍，形成適應(yīng)油田公司發(fā)展戰(zhàn)略需要，年齡結(jié)構(gòu)合理，專業(yè)結(jié)構(gòu)配套，層次結(jié)構(gòu)科學，素質(zhì)優(yōu)良的員工隊伍。技能開發(fā)基地建設(shè)滯后，制約了技能開發(fā)的效果和操作隊伍建設(shè)。（2）人力資源管理體制：本部人事處、各直屬單位的人事科的職能定位需要進一步明確。經(jīng)過內(nèi)控體系的建設(shè)，公司的人力資源管理流程與制度已經(jīng)得到初步建立，運行效果得到肯定，但制度過于煩雜，需要盡快歸并理順。由于公司本部管理體制與塔西南差異較大，特別是油田的自動化程度非常高，開發(fā)生產(chǎn)操作崗位推行兼崗運行，要求員工有一定英語基礎(chǔ)、會開車、懂計算機知識等，對員工素質(zhì)要求較高，塔西南員工轉(zhuǎn)崗難度非常大。（3）學歷結(jié)構(gòu)：九九年重組后帶來了員工隊伍學歷水平的大幅下降，且碩士及以上高學歷水平人員的增長緩慢。大融合的管理思路與趨勢，要求塔西南、塔石化逐步與公司本部進行融合，但是因為歷史原因和自身業(yè)務(wù)發(fā)展的制約，各版板，特別是塔西南公司創(chuàng)造的總體價值與員工對增加收入的要求之間產(chǎn)生矛盾。盡管其人均稅前利潤大幅度提升，但是其絕對值較小，表明存續(xù)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)率較低，其費用控制力度不足。2000年到2004年，％，股份板塊的人力資本投資回報率大大提高。人工費用總額的急劇增長，％％，表明存續(xù)板塊人力資源成本的經(jīng)濟性有所降低。截止2005年3月31日，塔指操作技能（服務(wù)），％，員工的年齡偏大，有老齡化趨勢，這主要因為塔指近幾年幾乎沒有引進年輕員工充實操作技能隊伍。其成長受到年齡空間的制約。職稱方面：塔指經(jīng)營管理人員對應(yīng)具備的職稱水平較低。年齡方面：塔指經(jīng)營管理人員的平均年齡偏大，且老齡化趨勢較為突出。截止2005年3月31日，％。％，高級管理人員中中級及以上職稱占100％，％，％。截止2005年3月31日。學歷方面：塔西南操作技能（服務(wù)）人員學歷構(gòu)成以高中技校生為主。學歷結(jié)構(gòu)：塔西南缺乏高學歷的專業(yè)技術(shù)人員。職稱方面：中級管理者僅有一半人員擁有對應(yīng)職稱，表明其專業(yè)知識技能有待進一步提高。年齡方面：塔西南經(jīng)營管理隊伍年齡偏大，且一般管理人員年齡偏大較為突出。高技能的操作人員不僅年齡偏大，而且缺乏。（3）操作技能隊伍說明：操作技能隊伍按等級分析為高級技師、技師、高級工、中級工和初級工。年齡方面：公司本部目前的專業(yè)技術(shù)人員處于年富力強階段，但年齡階段集中問題嚴重。％的中級管理者只具備初級職稱水平，表明中級管理者的業(yè)務(wù)知識能力有待進一步提高。學歷方面：公司本部高中級管理人員具有較高學歷水平，一般管理人員的學歷水平相對較低，存在知識體系不完整和知識老化的問題。公司本部高級管理（含公司領(lǐng)導）、中級管理和一般管理的比例分別為：％、％％。（三）