【正文】 后備干部隊伍建設目標后備干部是保持油田公司持續(xù)快速發(fā)展的儲備人才，是干部隊伍源源不斷、充滿活力的重要保證。到2010年，通過后備干部培養(yǎng)選拔以及選人用人機制的成熟，達到經營管理者隊伍年齡結構更合理、更高效。到2010年，員工隊伍文化程度結構要達到：大專以上學歷占員工隊伍的50％以上，中專高中技校及以下學歷占50％以下。到2010年，員工隊伍文化程度結構要達到：大專以上學歷占員工隊伍的46％以上，中專高中技校及以下學歷占54％以下。％％，碩士及以上學歷員工達148人。存續(xù)業(yè)務存續(xù)業(yè)務員工平均年齡到2010年控制在41歲以下，％到2010年控制在20％以上，％到2010年控制在15％以下。（二） 年齡結構目標通過員工轉崗分流和引進年輕的大學生來優(yōu)化年齡結構，降低油田公司員工的平均年齡，平均年齡計劃到2010年控制在40歲以下，％提高到2010年的50％，％到2010年控制在10％以下。專業(yè)技術人員的配置向“強化高級，優(yōu)化中級，穩(wěn)定初級”的方向調整，其中高級、％、％％％、％％。％。表22. 2015年、2020年公司總體及各板塊員工總量目標預測值板塊年份公司總體公司本部塔西南塔石化存續(xù)業(yè)務2015年8280 2700 3600 450 15302020年7600 290029005001300說明：因為缺乏經濟數據，塔石化員工總量由管理者評估確定；公司本部、塔西南和存續(xù)業(yè)務均通過建立數學模型預測。其他各組織板塊到2010年底，公司本部員工總量目標為2510人，塔西南為4225人，存續(xù)業(yè)務為1861人。其中高級為在技術一級（兩級技術專家和副高及以上職稱）崗位工作的人員271人；中級為在技術二級崗位（具有中級職稱）工作的人員1228人；一般專業(yè)技術人員為在技術三級（具有助理級或員級職稱）及以下崗位工作的人員1439人。培養(yǎng)目標：優(yōu)化經營管理人才隊伍，穩(wěn)定高級，精干中級，控制一般。二、員工隊伍總體目標——總量適宜，嚴守高效精干的指導思想（一） 2005～2010年總量目標公司總體建立數學模型預測，油田公司員工（不含塔石化）總量目標說明：因塔石化處于生產籌備期，還不具備經濟數據，故總量預測不含塔石化，其員工總量通過評估預測。效率導向原則各級管理者應本著企業(yè)的立場，發(fā)揮管理效能，妥善運用人力。經濟規(guī)模原則人力力求精簡，避免“冗員”或“呆人”的發(fā)生，防止競爭性低及無法培養(yǎng)專業(yè)人才的弊病。我們要繼續(xù)加強三支隊伍建設，形成行業(yè)中高素質人才的培養(yǎng)、使用基地，切實站在人才資源的“高地”上。確保公司業(yè)務持續(xù)發(fā)展緊緊圍繞為加快油氣資源戰(zhàn)略接替提供人才保證的目標，建立以人為本的選人用人機制和規(guī)范有序的流動機制，建立健全培養(yǎng)選拔年輕干部的經常性機制。另外，公司的激勵機制、用人機制缺乏整體性、系統(tǒng)性，與公司的發(fā)展要求還存在一些差距。油田一直沒有緊密結合生產實際的技能開發(fā)基地，對操作崗位員工的培訓多依托外部機構，培訓費用高且效果差，技能鑒定更多的依靠筆試來考核，特別是限制了部分必須通過實際操作達到考核鑒定效果的項目的開展，一定程度上造成操作崗位員工理論知識強而動手能力差，對操作員工隊伍素質提升負面影響很大。公司內步已逐步開展全員競聘的上崗方式，這就需要人事部門嚴格按照“公開、公平、公正”的原則開展工作，同時也可以輔以組織配置相結合，但一定要對員工引導和宣傳到位，否則就會使員工感覺走“形式”。公司的快速發(fā)展要求本部人事處站在戰(zhàn)略的高度來吸引、培養(yǎng)、任用、激勵和保留公司需要的各類人才，而不應將大量的精力投入到日常的行政性和事務性工作上。（1）人力資源理念：公司目前人才觀的界定模糊，且與戰(zhàn)略要求不匹配。n 人力資源管理中事務性和操作性工作比重較大。n 人力資源管理已經確定了一些基本理念，規(guī)劃工作也正式啟動，但還需要積極推進其執(zhí)行和回顧工作。整個油田公司操作服務隊伍結構性富余和結構性緊缺的矛盾非常突出。（4）專業(yè)結構：戰(zhàn)略重點環(huán)節(jié)的高級專業(yè)技術人員和高級操作技能人員儲備量不足，對戰(zhàn)略實施存在“瓶頸”風險。當前油田公司員工文化程度狀況的不合理，很大程度上是與塔西南公司合并后造成的。公司員工年齡段集中在30—40歲間，尤其是本部存在部分年齡段人員相對比較集中，沒有形成合理的年齡梯度，不利于員工的新老交替，對員工職業(yè)生涯發(fā)展總體規(guī)劃有一定影響。員工隊伍結構（1）管理幅度：公司管理幅度總體呈遞減趨勢，管理人員的管理控制能力減弱，特別地，公司本部副科級以上管理人員增長過快。主營業(yè)務員工總量與非主營業(yè)務員工總量比例失調，部分主營業(yè)務單位存在結構性缺員，同時也有部分非主營業(yè)務單位存在結構性冗員。四、人力資源及管理問題總結（一） 人力資源面臨的主要問題員工隊伍總量（1）員工總量不協(xié)調，存在專業(yè)技術人員緊缺和員工總量規(guī)模實際較大的矛盾，結構性冗員和結構性缺員現象并存。增長率為119％，表明油田公司生產力的大幅度提升，以及對內部成本控制的有效力度不斷加強。一方面表明油田公司用人高效精干的實效，另一方面也表明油田公司處于資源壟斷型行業(yè)具有高度的利潤空間。存續(xù)板塊的人工費總額從2000年的6623萬元增加到2004年的22586萬元，％，而同時期存續(xù)板塊的營業(yè)收入由86100萬元增加到156394萬元，％。（2）人工費總額占營業(yè)收入的比率股份板塊人工費總額占自身營業(yè)收入的比率五年來呈現緩慢下降趨勢，表明其人力資源成本投入創(chuàng)造的經營效益逐年遞增。人工費總額增長的速度慢于總成本的增長速度，％％，表明股份板塊人力資源的經濟性加強。學歷方面：塔指操作技能（服務）人員的整體學歷水平較低。無高級技師、技師僅11人。學歷方面：塔指專業(yè)技術人員的學歷水平適中。比照公司規(guī)定的高、中、初級比例1：3：6，表明塔指高水平的專業(yè)技術人員較少，而初級水平的專業(yè)技術人員較多，一方面表明塔指專業(yè)技術人員的專業(yè)水平相對較低，另一方面也表明塔指業(yè)務的技術含量相對較低。截止2005年3月31日，塔指經營管理隊伍的職稱結構是：％，％，％，％，％，％。截止2005年3月31日，塔指經營管理隊伍的學歷結構為：％，％，％，％，％，％。截止2005年3月31日，平均年齡偏大。專業(yè)技術人員較低一方面是塔指缺乏相應的技術人員，另一方面也是因為很多技術人員發(fā)展到一定時期均向經營管理轉型，使得經營管理人員比例相對較高。學歷方面：塔石化操作技能人員的學歷結構較為合理。截止2005年3月31日，塔石化專業(yè)技術隊伍的學歷結構為：％、本科占50％、％、％。（2）專業(yè)技術隊伍塔石化專業(yè)技術隊伍構成：％，％，％，高級的專業(yè)技術人員嚴重不足。％，學歷水平較高，但碩士及以上人員僅有1人。一般管理人員的上升空間受到年齡空間制約。外借人員是以整體項目組（蘇丹項目）形式外出工作，因塔石化還處于生產籌備期，這部分人員外出工作不僅能為公司創(chuàng)造效益，更能使員工得到非常好的實踐經驗，外借人員是公司未來生產運營的重要儲備力量，因此這里分析的三支隊伍中具體塔石化固定員工和外借員工。截止2005年3月31日，塔西南操作服務隊伍的學歷結構：％，％，％，％。塔西南操作服務隊伍中高級工、中級工和初級工的配置比例為1：：。截止2005年3月31日，塔西南專業(yè)技術隊伍的學歷結構為：％，％，％，％，％，％，％。年齡方面：塔西南的專業(yè)技術人員處于年富力強階段。截止2005年3月31日，塔西南經營管理隊伍的職稱結構是：％，％，％，％，％，％。截止2005年3月31日，塔西南經營管理隊伍的學歷結構為：％（僅3人），％，％，％，％，％。截止2005年3月31日。塔西南公司以操作服務類員工為主，這主要因為塔西南公司成立之初，按照傳統(tǒng)國企的形式發(fā)展，且因地理位置偏遠，在經營主營業(yè)務的同時，也從事了大量與主營業(yè)務相關的關聯業(yè)務及無關的社會化業(yè)務，企業(yè)生產工人隊伍、后勤服務隊伍、社會保障隊伍龐大，呈現出“小而全”，“大而全”的格局。學歷方面：公司本部操作技能人員的學歷水平相對較低。年齡方面：，相對公司平均年齡，操作技能人員的年齡偏大。下同。截止2005年3月31日，公司本部專業(yè)技術隊伍的學歷結構為：％，％，％，％，％，％，％。截止2005年3月31日。公司本部專業(yè)技術隊伍中高、中、初級的構成比例分別為：％、％％，其配置比例是1：：。％的人無職稱，表明部分一般管理人員的業(yè)務知識能力較低。截止2005年3月31日，公司本部經營管理隊伍的職稱結構是：％，％，％，％，％，％。截止2005年3月31日，公司本部經營管理隊伍的學歷結構為：％，％，％，％，％，％，％。％，中級管理人員相對年輕。年齡方面：，高中級管理人員相對年輕，一般管理人員年齡偏大。公司自成立以來，始終堅持“兩新兩高”的工作方針和油公司管理模式，采用甲乙方的管理體制，將油田勘探、開發(fā)過程中的大量專業(yè)化或低價值、低技能的工作通過承包的形式讓乙方隊伍完成，因此，油田公司需要大量高素質的經營管理和專業(yè)技術人員，主要從事經營管理協(xié)調工作、技術研發(fā)與技術管理工作。比照國際石油公司通行的配置比例標準：32％、38％和30％，油田公司經營管理人員比例略低，專業(yè)技術人員嚴重不足，操作技能（服務）人員比例偏高。截止2004年末，塔指員工學歷結構：％，％，％，％，％，％。％％，％（529人）。進一步分析，％的員工（％）的員工為成人本科學歷，％的員工（％）的員工為成人?？茖W歷，這一方面說明公司員工有較強的自學能力，另一方面也說明公司部分員工缺乏系統(tǒng)性的知識體系教育，由此公司在進行技能教育培訓時，也應注重員工的素質培訓。到2004年末，公司本部員工的學歷結構：％，％，％，％，％，％。％％，％（2938人），這主要是因為：（1）公司有大量員工通過自學取得了較高學歷；（2）部分低學歷員工因退休、買斷分流等形式得以減少。（4）塔指（存續(xù)業(yè)務），這主要是因為的業(yè)務主要是輔助生產、生產后勤，且塔指的有些單位具有安置功能，公司本部部分員工的家屬均被安置在塔指工作，這些家屬以女性偏多，因此塔指的女性員工的比重相對較大。性別結構。％的員工集中在31～40歲之間，這主要是因為塔石化在90年代中期第一次籌建時，招聘了大量的學生。另外，塔西南有1064人離崗內部退休。公司本部31～％，員工年齡段集中較為突出。總體員工分布于31～％，員工年齡段較為集中，沒有形成合理的年齡梯隊，不利于員工的新老交替。％，呈增長趨勢。％，呈增長趨勢。正處級的年均增長率分別為：％、％、％、％。對比本部與塔指此項的管理幅度比值都在1之下，尤其是處級所轄科級，本部幾乎只有塔指的一半，且其比值隨時間曲線呈下降趨勢，主要原因是塔指此項的幅度變寬。股份板塊與存續(xù)板塊在“對副科級的管理幅度”的比值自99年后差距縮減，維持在1上下，即同級別的管理人員的管理幅度相差不大。而且級別越高，在此項的管理幅度差距越大。（2）各層級管理幅度對比分析股份板塊與存續(xù)板塊對無管理級別的同級管理幅度差距隨時間呈逐漸縮小的趨勢，而本部與塔指對無管理級別的同級管理幅度差距呈擴大趨勢。塔西南管理控制能力變化較大，相對合理。由此說明公司管理人員的管理控制能力有較大提升的空間。因此結合比例控制的自優(yōu)化原則，配置油田公司本部機關人員時，％之內。2004年這一比例下降，％，主要是因為：（1）油田公司本部與原塔指合并，機關在整合的同時分流了部分員工；（2）04年“四塔合一”增加了塔石化360多人，使員工總量略有增長。數據范圍包括油田公司本部、塔西南、塔石化和塔指。整合起飛期（2004年以后）四塔合一，員工結構呈現多元化，員工規(guī)模再度擴大，總量達10951人。（4）借聘員工規(guī)模急劇縮小，總量僅余63人。從1999年～2003年，塔指員工總量保持在2130人左右，％以內。借聘員工由1999年的66人減少到2003年的50人。同時，油田公司整體接管了原新疆石油局所轄塔西南勘探開發(fā)公司，接管固定員工8302人，到1999年末，公司員工總量突增到10193人。固定員工占員工總量（固定和借聘員工）的比例從公司成立之初逐年上升，％％，借聘員工比例逐年逐減，％。公司固定員工在1989年～，其中90、91和92三年之中，％、％％，這主要是因為公司大中專畢業(yè)生集中增加與借聘人員轉成固定形成的。1992年以后，公司員工總量保持在4400人左右。公司成立之初，員工規(guī)模迅速膨脹，其中90、992三年公司引進了大量員工，之后員工總量趨于穩(wěn)定，但1999年的業(yè)務重組和2004年的“四塔合一”，均使公司員工總量發(fā)生突變，歸納起來，以1999年和2004年為標志，可將公司分為三個階段：創(chuàng)業(yè)成長期、重組發(fā)展期和整合起飛期，每個階段公司員工的結構與總量均發(fā)生較大變化。油田公司2000年、2002002年員工年人均實現利潤分別為21萬、42萬、59萬元以上，效益十分顯著，在股份公司各分公司中名列前茅。范圍上，“多位一體”的用工制度從油田機關到各個業(yè)務部門都有靈活的使用；從用工風險上，“多位一體”的用工制度極大降低固定人員數量，使計劃內用工規(guī)模大大小于同等規(guī)模的老油田企業(yè)，降低了整個公司的用人風險。甲乙方管理體制是與某集團“兩新兩高”方針相適應的新型的勞動用工制度，是某新體制的有機組成部分和重要內容，并隨著油田的改革和發(fā)展，在不斷的完善和充實，這也是某會戰(zhàn)能夠取得較好經濟效益的重要原因之一，特別是在石油行業(yè)各大油田大力推行減員增效的今天，某集團“用人少”這一特點，成為新形勢下公司相對的競爭優(yōu)勢。（二） 甲乙方管理體制甲乙方管理體制的特點是，勘探、開發(fā)、施工作業(yè)均采取甲乙方合同方式管理?！皟尚聝筛摺睂θ瞬诺囊蠛蛯θ瞬诺氖褂枚寂c傳統(tǒng)石油企業(yè)不同。新的工藝指出：采取各種國際最新的技術并運用到勘探、開發(fā)等核心業(yè)務流程，有效地提高油田的核心競爭力?？傊?，從發(fā)展的角度的看，未來員工的總量規(guī)模必然是與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標緊密結合并且為之服務?！?521”目標對員工隊伍專業(yè)的要求“1521”發(fā)展目標和六大工程為某集團公司的人力資源規(guī)劃提出了戰(zhàn)略要求。某盆地復雜的石油地質條件，既孕育著發(fā)現大油氣田的希望，給我們提