【正文】 。公司內(nèi)步已逐步開展全員競聘的上崗方式，這就需要人事部門嚴(yán)格按照“公開、公平、公正”的原則開展工作，同時也可以輔以組織配置相結(jié)合，但一定要對員工引導(dǎo)和宣傳到位，否則就會使員工感覺走“形式”。目前，公司有近28％的員工認為目前的崗位競聘“不合理：這種方式只是一種形式，而且會造成競聘者之間傷感情”。（4）培訓(xùn)：人才培養(yǎng)方式不明確，培訓(xùn)需求調(diào)研不詳細，種類單調(diào)。技能開發(fā)基地建設(shè)滯后，制約了技能開發(fā)的效果和操作隊伍建設(shè)。油田一直沒有緊密結(jié)合生產(chǎn)實際的技能開發(fā)基地，對操作崗位員工的培訓(xùn)多依托外部機構(gòu)，培訓(xùn)費用高且效果差，技能鑒定更多的依靠筆試來考核，特別是限制了部分必須通過實際操作達到考核鑒定效果的項目的開展，一定程度上造成操作崗位員工理論知識強而動手能力差，對操作員工隊伍素質(zhì)提升負面影響很大。另外，公司內(nèi)部培訓(xùn)體系不完善，缺乏內(nèi)外部師資庫，使得公司的培訓(xùn)覆蓋面有限，不能面對全員制定并實施系統(tǒng)與針對性的培訓(xùn)。（5）績效管理：考核未能體現(xiàn)真正的激勵導(dǎo)向，未能給員工指明發(fā)展方向公司已經(jīng)建立了績效考核體系，考核制度的實施在很大程度上激勵了員工的工作積極性。但是，一方面由于考核周期過長，缺乏時效性，導(dǎo)致激勵作用被削弱；另一方面由于考核指標(biāo)不易量化，主觀性強，導(dǎo)致公司考核的公正性受到置疑。另外，公司的激勵機制、用人機制缺乏整體性、系統(tǒng)性，與公司的發(fā)展要求還存在一些差距。也正是由于激勵導(dǎo)向不明確，使得員工的努力方向相對模糊，甚至出現(xiàn)“后進”制約“先進”的現(xiàn)象。（6）員工職業(yè)生涯規(guī)劃公司缺乏系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，難以對員工長期發(fā)展提供導(dǎo)向性，員工迷茫自己的上升空間。第二部分 員工隊伍建設(shè)目標(biāo)一、指導(dǎo)思想和原則（一） 指導(dǎo)思想深入貫徹落實全國人才工作會議精神，堅持以人為本，加強員工隊伍建設(shè)，精干經(jīng)營管理隊伍，加強專業(yè)技術(shù)力量，穩(wěn)定操作技能（服務(wù)）隊伍，創(chuàng)新人才工作機制，優(yōu)化員工隊伍結(jié)構(gòu)，營造人才脫穎而出的良好氛圍，形成適應(yīng)油田公司發(fā)展戰(zhàn)略需要，年齡結(jié)構(gòu)合理，專業(yè)結(jié)構(gòu)配套，層次結(jié)構(gòu)科學(xué)，素質(zhì)優(yōu)良的員工隊伍。確保公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展緊緊圍繞為加快油氣資源戰(zhàn)略接替提供人才保證的目標(biāo)，建立以人為本的選人用人機制和規(guī)范有序的流動機制，建立健全培養(yǎng)選拔年輕干部的經(jīng)常性機制。尊重人才成長規(guī)律，做到重點人才重點培養(yǎng)，優(yōu)秀人才加強培養(yǎng)，緊缺人才抓緊培養(yǎng)，重視人才在實踐中的鍛煉成長，倡導(dǎo)“知識＋經(jīng)驗＋技能”式的人才；要積極創(chuàng)造條件做好人才接替，形成一種良性循環(huán)機制，確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。形成行業(yè)人才競爭優(yōu)勢經(jīng)過十四年多的發(fā)展，某集團形成了相當(dāng)規(guī)模的經(jīng)營管理干部隊伍、科技人才隊伍、生產(chǎn)操作服務(wù)隊伍，在某石油事業(yè)中發(fā)揮著重大作用。與兄弟油田相比，這三支隊伍是有戰(zhàn)斗力的，是出色的。我們要繼續(xù)加強三支隊伍建設(shè)，形成行業(yè)中高素質(zhì)人才的培養(yǎng)、使用基地，切實站在人才資源的“高地”上。人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理邁進到2010年，公司要初步建立起符合現(xiàn)代化企業(yè)制度要求的人力資源管理體系，實現(xiàn)從人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的轉(zhuǎn)變，人力資源配置市場化，全面構(gòu)筑人才競爭優(yōu)勢，組織結(jié)構(gòu)精干高效，隊伍素質(zhì)全面提升，控制員工總量，建設(shè)業(yè)務(wù)好、作風(fēng)硬、素質(zhì)強的經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、操作技能人才三支隊伍，建立科學(xué)的培訓(xùn)體系，積極改善人才結(jié)構(gòu)，努力形成適應(yīng)企業(yè)發(fā)展、結(jié)構(gòu)合理的人力資源隊伍。（二） 指導(dǎo)原則圍繞目標(biāo)，保障生產(chǎn)，促進發(fā)展；加強基層，充實科研，突出人才；控制總量，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提升素質(zhì)；以人為本，關(guān)愛員工，協(xié)調(diào)發(fā)展。整體效益原則評估標(biāo)準(zhǔn)，以公司現(xiàn)有人力、業(yè)務(wù)量、功能等現(xiàn)狀的整體效益為基礎(chǔ)。經(jīng)濟規(guī)模原則人力力求精簡，避免“冗員”或“呆人”的發(fā)生，防止競爭性低及無法培養(yǎng)專業(yè)人才的弊病。彈性運用原則避免部分科室由于工作分工過細，導(dǎo)致人力重疊現(xiàn)象。建立單位／部門內(nèi)合理有序的輪崗機制，單位／部門內(nèi)崗位人員的任用統(tǒng)分結(jié)合，以統(tǒng)籌調(diào)派人力，相互支援，減少高峰時期人力不足問題。歸并工作性質(zhì)相同或類似的部室或崗位，以免人力重復(fù)浪費。效率導(dǎo)向原則各級管理者應(yīng)本著企業(yè)的立場，發(fā)揮管理效能，妥善運用人力。在經(jīng)常性工作的情況下，應(yīng)以九人做十人的工作精神充分發(fā)揮人力作用；遇有突發(fā)、高峰時期狀況下，則以現(xiàn)有人力及配合臨時人員適時調(diào)配及互補。整合協(xié)調(diào)原則工作場所的緊密性，涉及控制幅度大小，管理人數(shù)多寡、及溝通協(xié)調(diào)良否；故同一部室各組，或業(yè)務(wù)性質(zhì)相近的部門，辦公處所宜規(guī)劃于同一或相臨位置。彈性發(fā)展原則為使人力運用具有靈活性與彈性，人員培訓(xùn)應(yīng)使其具有第二、甚至第三項專長，如各部室行政助理除專職事務(wù)性工作之外，也可通過適當(dāng)評估程序，納入部室內(nèi)專業(yè)性工作的助理職責(zé)，以提升人力品質(zhì)及其個人發(fā)展空間。二、員工隊伍總體目標(biāo)——總量適宜，嚴(yán)守高效精干的指導(dǎo)思想（一） 2005～2010年總量目標(biāo)公司總體建立數(shù)學(xué)模型預(yù)測，油田公司員工（不含塔石化）總量目標(biāo)說明：因塔石化處于生產(chǎn)籌備期，還不具備經(jīng)濟數(shù)據(jù)，故總量預(yù)測不含塔石化，其員工總量通過評估預(yù)測。8596人，通過管理者評估，確定塔石化2010年員工總量目標(biāo)為400人，因此，2010年底員工總量目標(biāo)為8996人。按照“精干經(jīng)營管理隊伍，加強專業(yè)技術(shù)力量，穩(wěn)定操作技能（服務(wù)）隊伍”的總體指導(dǎo)思想。預(yù)測公司總體三支隊伍，其中：經(jīng)營管理人員2969人。培養(yǎng)目標(biāo)：優(yōu)化經(jīng)營管理人才隊伍，穩(wěn)定高級，精干中級，控制一般。其中高級管理人員主要指公司各單位／部門的負責(zé)人員（處級干部）316人；中級管理人員指各科室、站隊的負責(zé)人員（科級干部）990人；一般管理人員主要指在各級機關(guān)從事管理、監(jiān)控、決策支持等崗位工作的人員1663人。專業(yè)技術(shù)人員2937人。培養(yǎng)目標(biāo)：加強專業(yè)技術(shù)人才隊伍，強化高級，優(yōu)化中級，穩(wěn)定初級。其中高級為在技術(shù)一級（兩級技術(shù)專家和副高及以上職稱）崗位工作的人員271人；中級為在技術(shù)二級崗位（具有中級職稱）工作的人員1228人；一般專業(yè)技術(shù)人員為在技術(shù)三級（具有助理級或員級職稱）及以下崗位工作的人員1439人。操作技能人員3092人。培養(yǎng)目標(biāo)：穩(wěn)定操作技能人才隊伍，強化高級，加強中級，穩(wěn)定初級。其中高級為高級技師23人；中級為技師192人；初級操作技能人員為高級工及以下2877人。其他各組織板塊到2010年底，公司本部員工總量目標(biāo)為2510人，塔西南為4225人，存續(xù)業(yè)務(wù)為1861人。各組織板塊三支隊伍的預(yù)測目標(biāo)值具體見表21。表21. 2010年公司總體及各板塊員工總量目標(biāo)預(yù)測值公司總體公司本部塔西南塔石化存續(xù)業(yè)務(wù)員工總量目標(biāo)8996251042254001861其中：經(jīng)營管理2969 941 1225 129 673 高級316 169 74 19 54 中級990 329 392 26 242 一般1663 442 760 84 377 專業(yè)技術(shù)2937 1117 1172 134 513 高級271 112 117 11 31 中級1228 503 504 67 154 初級1439 503 551 56 328 操作技能3092 452 1829 136 675 高級23 5 15 1 3 中級192 23 146 3 20 初級2877 425 1668 133 651 （二） 2010～2020年總量目標(biāo)到2015年底，油田公司員工總量目標(biāo)為8280人，到2020年底，油田公司員工總量目標(biāo)為7600人。具體目標(biāo)預(yù)測值如表22。表22. 2015年、2020年公司總體及各板塊員工總量目標(biāo)預(yù)測值板塊年份公司總體公司本部塔西南塔石化存續(xù)業(yè)務(wù)2015年8280 2700 3600 450 15302020年7600 290029005001300說明：因為缺乏經(jīng)濟數(shù)據(jù)，塔石化員工總量由管理者評估確定；公司本部、塔西南和存續(xù)業(yè)務(wù)均通過建立數(shù)學(xué)模型預(yù)測。：公司本部177。％，塔西南177。％，存續(xù)業(yè)務(wù)177。％。三、員工結(jié)構(gòu)素質(zhì)目標(biāo)——梯隊儲備，打造核心人才的中流砥柱（一） 從業(yè)結(jié)構(gòu)目標(biāo)公司總體精干經(jīng)營管理隊伍，經(jīng)營管理人員占總員工總量的比例，％％。經(jīng)營管理人員的配置向“穩(wěn)定高級，精干中級，控制一般”的方向調(diào)整，其中高級、％、％％％、％％。加強專業(yè)技術(shù)力量，技術(shù)人員占員工總量的比例，％％。專業(yè)技術(shù)人員的配置向“強化高級，優(yōu)化中級，穩(wěn)定初級”的方向調(diào)整，其中高級、％、％％％、％％。精簡操作技能（服務(wù)）隊伍，操作技能（服務(wù)）人員占員工總量的比例，％％。操作服務(wù)人員的配置向“強化高級，加強中級，穩(wěn)定初級”的方向調(diào)整，其中高級、中級和初級操作技能（服務(wù)）％、％％％、％％。其他各組織板塊到2010年底公司各組織板塊的從業(yè)結(jié)構(gòu)目標(biāo)如表23。（二） 年齡結(jié)構(gòu)目標(biāo)通過員工轉(zhuǎn)崗分流和引進年輕的大學(xué)生來優(yōu)化年齡結(jié)構(gòu)，降低油田公司員工的平均年齡，平均年齡計劃到2010年控制在40歲以下，％提高到2010年的50％，％到2010年控制在10％以下。公司本部公司本部員工平均年齡到2010年控制在38歲以下，％到2010年控制在30％以上，％到2010年控制在8％以下。表23. 2010年公司總體及各板塊員工從業(yè)結(jié)構(gòu)目標(biāo)預(yù)測值板塊年份員工類型公司總體公司本部塔西南存續(xù)業(yè)務(wù)塔石化2004201020042010200420102004201020042010經(jīng)營管理%%%%%%%%%%高級%%%%%%%%%%中級%%%%%%%%%%一般%%%%%%%%%%專業(yè)技術(shù)%%%%%%%%%%高級%%%%%%%%%%中級%%%%%%%%%%初級%%%%%%%%%%操作技能%%%%%%%%%%高級%%%%%%%%%%中級%%%%%%%%%%初級%%%%%%%%100%%塔西南塔西南在崗員工平均年齡到2010年控制在40歲以下，％到2010年控制在25％以上，％到2010年控制在5％以下。塔石化塔石化員工平均年齡到2010年控制在38歲以下，％到2010年控制在30％以上，％到2010年控制在5％以下。存續(xù)業(yè)務(wù)存續(xù)業(yè)務(wù)員工平均年齡到2010年控制在41歲以下，％到2010年控制在20％以上，％到2010年控制在15％以下。（三） 學(xué)歷結(jié)構(gòu)目標(biāo)通過員工自學(xué)與崗位培養(yǎng)相結(jié)合，內(nèi)外培訓(xùn)相結(jié)合，加大員工培訓(xùn)力度，促進隊伍結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化。2004年油田公司的員工隊伍文化程度結(jié)構(gòu)為：％，％。到2010年，員工隊伍文化程度結(jié)構(gòu)要達到：大專以上學(xué)歷占員工隊伍的58％以上，中專高中技校及以下學(xué)歷占42％以下。％％，碩士及以上學(xué)歷員工達148人。公司本部2004年油田公司本部的員工隊伍文化程度結(jié)構(gòu)為：％，％。到2010年，員工隊伍文化程度結(jié)構(gòu)要達到：大專以上學(xué)歷占員工隊伍的90％以上，中專高中技校及以下學(xué)歷占10％以下。塔西南2004年塔西南的員工隊伍文化程度結(jié)構(gòu)為：％，％。到2010年，員工隊伍文化程度結(jié)構(gòu)要達到：大專以上學(xué)歷占員工隊伍的46％以上，中專高中技校及以下學(xué)歷占54％以下。塔石化2004年塔石化的員工隊伍文化程度結(jié)構(gòu)為：％，％。到2010年，員工隊伍文化程度結(jié)構(gòu)要達到：大專以上學(xué)歷占員工隊伍的70％以上，中專高中技校及以下學(xué)歷占30％以下。存續(xù)業(yè)務(wù)2004年存續(xù)業(yè)務(wù)員工隊伍文化程度結(jié)構(gòu)為：％，％。到2010年，員工隊伍文化程度結(jié)構(gòu)要達到：大專以上學(xué)歷占員工隊伍的50％以上，中專高中技校及以下學(xué)歷占50％以下。四、三支隊伍建設(shè)目標(biāo)——持續(xù)優(yōu)化，夯實健康寬闊的職業(yè)序列（一） 經(jīng)營管理隊伍建設(shè)目標(biāo)在經(jīng)營管理者隊伍建設(shè)上，著力改善各單位領(lǐng)導(dǎo)班子的年齡結(jié)構(gòu)和專業(yè)結(jié)構(gòu)，提高班子整體工作能力和業(yè)務(wù)能力，培育凝聚力強、勤政務(wù)實、開拓創(chuàng)新、朝氣蓬勃、年齡和專業(yè)搭配合理的領(lǐng)導(dǎo)班子，造就一支政治強、作風(fēng)硬、懂專業(yè)、善管理的經(jīng)營管理者隊伍。年齡結(jié)構(gòu)目標(biāo)堅持德才兼?zhèn)湓瓌t，以能力建設(shè)為核心，大力加強青年經(jīng)營管理隊伍培養(yǎng)工作，加快青年干部培養(yǎng)步伐。2004年，公司經(jīng)營管理者隊伍中年齡結(jié)構(gòu)分布為：％，36－%，41－％，％。到2010年，通過后備干部培養(yǎng)選拔以及選人用人機制的成熟，達到經(jīng)營管理者隊伍年齡結(jié)構(gòu)更合理、更高效。年齡結(jié)構(gòu)保持在35歲及以下占20％以上，36－40歲占30%，41－45歲占35％，46歲及以上占15％以下的相關(guān)狀態(tài)。學(xué)歷結(jié)構(gòu)目標(biāo)根據(jù)油田公司加快人力資源開發(fā)建設(shè)的需要，在實施人力資源整體開發(fā)的同時，進一步加強經(jīng)營管理者隊伍建設(shè)。到2010年，通過人才引進和加強在職員工學(xué)歷教育工作，使經(jīng)營管理者隊伍80％達到大專以上學(xué)歷，其中碩士學(xué)歷人數(shù)達到3％，有90人以上。后備干部隊伍建設(shè)目標(biāo)后備干部是保持油田公司持續(xù)快速發(fā)展的儲備人才，是干部隊伍源源不斷、充滿活力的重要保證。要進一步完善和充實公司后備干部隊伍，制定后備干部培養(yǎng)計劃，加強后備干部的培