【正文】 工、中級工和初級工。其中本科分為普通本科和成人本科，％％；?？品譃槠胀▽？坪统扇藢？?，％％。學(xué)歷方面：公司本部專業(yè)技術(shù)人員整體具有較高的學(xué)歷水平，但高學(xué)歷員工不足。％，處于年富力強階段。年齡方面：公司本部目前的專業(yè)技術(shù)人員處于年富力強階段，但年齡階段集中問題嚴重。按照規(guī)定高、中、初的比例為1：3：6，因此，公司本部專業(yè)技術(shù)人員的職稱比例出現(xiàn)中間大，下面小的狀況，主要原因是：在本部“兩新兩高”體制下，培養(yǎng)的專業(yè)技術(shù)人員素質(zhì)比較高，使符合晉升高、中級人員較多。公司本部專業(yè)技術(shù)人員力量形成“紡錘型”，中級人員比例偏大，缺乏潛心科研的技術(shù)專家。（2）專業(yè)技術(shù)隊伍說明：專業(yè)技術(shù)隊伍按等級分析為技術(shù)專家、高級（包括正高級和副高級）、中級、初級（包括助理級和員級）。％的中級管理者只具備初級職稱水平，表明中級管理者的業(yè)務(wù)知識能力有待進一步提高。進一步分析，％的經(jīng)營管理人員具有中級及以上職稱，一定程度上表明經(jīng)營管理者的專業(yè)水平中等偏上。職稱方面：公司本部高級管理人員具有較高的專業(yè)水平，中級管理人員業(yè)務(wù)知識和能力有待進一步提高，一般管理人員專業(yè)知識相對較低。其中本科分為普通本科和成人本科，％％；?？品譃槠胀▽？坪统扇藢？?，％％。學(xué)歷方面：公司本部高中級管理人員具有較高學(xué)歷水平，一般管理人員的學(xué)歷水平相對較低，存在知識體系不完整和知識老化的問題。平均年齡偏大，這主要由于一般管理人員中高級主管（）和主管（）的平均年齡偏大。，％，公司高級管理人員相對年輕，這體現(xiàn)出公司關(guān)于55歲處級干部離崗使高級管理人員年輕化的效益。％，表明公司經(jīng)營管理人員總體處于年富力強階段。公司本部高級管理（含公司領(lǐng)導(dǎo)）、中級管理和一般管理的比例分別為：％、％％。（1）經(jīng)營管理隊伍說明：經(jīng)營管理隊伍按管理層級分為公司領(lǐng)導(dǎo)、高級管理、中級管理和一般管理，其中高級管理分正副處級，中級管理分正副科級，一般管理分高級主管、主管、主辦和主辦助理。本部員工結(jié)構(gòu)形成以經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)為主，以操作技能人員為輔的格局，這與公司的管理模式要求非常吻合。公司操作技能（服務(wù)）隊伍相對比例較大的主要是因為塔西南和塔指存在大量勞動密集型業(yè)務(wù)，需要大量的操作技能（服務(wù)）人員。（三） 三支隊伍分析公司總體經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和操作技能（服務(wù)）三支隊伍的比例為：％、％％。2004年，中專高中技校及以下學(xué)歷比例相對1999年，％（384人），相對2001年，％（159人）；大專及以上學(xué)歷比例相對1999年，％（199人），相對2001年，％（26人）。（4）塔指（存續(xù)業(yè)務(wù)）1999年到2004年，塔指員工學(xué)歷變動的特征是：中專高中技校及以下的低學(xué)歷逐年略有遞減，大專及以上的高學(xué)歷逐年略有遞增，員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)變動趨于停滯狀態(tài)，總體上公司低學(xué)歷水平員工比例大于高學(xué)歷水平員工比例，員工學(xué)歷水平較低。高學(xué)歷比例的提高主要原于：（1）1999年到2004年間公司共引進大學(xué)畢業(yè)生128人；（2）調(diào)入的高學(xué)歷員工；（3）員工自學(xué)取得大?；蛞陨蠈W(xué)歷文憑。％％，％（2525人），這主要是因為：（1）塔西南公司通過買斷分流，減少了低學(xué)歷員工；（2）通過自然退休減少了低學(xué)歷員工；（3）員工通過自學(xué)取得了大?；蛞陨衔膽{。（2）塔西南1999年到2004年，塔西南員工學(xué)歷變動的特征是：中專高中技校及以下的低學(xué)歷逐年遞減，大專及以上的高學(xué)歷逐年遞增，但公司低學(xué)歷水平員工比例遠遠大于高學(xué)歷水平員工比例，員工的學(xué)歷水平較低。另外，因1999年的業(yè)務(wù)重組，分離了部分低學(xué)歷要求的存續(xù)業(yè)務(wù)崗位，也使公司高學(xué)歷員工比例相對較大。％％，％（154人）；％％，％（496人）。（1）公司本部1999年到2004年，公司本部員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)變動特征是：中專高中技校及以下的低學(xué)歷逐年遞減，大專及以上的高學(xué)歷逐年遞增，且高學(xué)歷員工比例遠遠大于低學(xué)歷員工比例，公司本部具有較高的學(xué)歷水平。％％，％（1461人），由于這一時期公司引進的大專畢業(yè)生有限，該數(shù)據(jù)表明公司很多員工是通過自學(xué)取得學(xué)歷，反映了員工較強的自學(xué)能力，公司的學(xué)歷水平大大提高。到2004年末，公司員工總體學(xué)歷結(jié)構(gòu)為：％，％，％，％，％，％。學(xué)歷結(jié)構(gòu)1999年到2004年，公司總體的學(xué)歷結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)的主要特征是：中專高中技校及以下的低學(xué)歷逐年減，大專及以上的高學(xué)歷逐年遞增，但高學(xué)歷員工比例仍然小于低學(xué)歷員工比例，公司整體學(xué)歷水平較低。（3）塔石化，這主要是因為化工行業(yè)的特點，決定了塔石化男性員工的比重較大。（1）公司本部，在公司各單位中最高，這主要是因為：（1）公司近幾年引進人才總量較少，且引進的員工男女比均保持在8：1左右；（2）公司處于資源采掘行業(yè)的特點，決定了公司員工隊伍男性比重大，特別是由于公司實行“兩新兩高”的工作方針，適合女性從業(yè)的輔助生產(chǎn)、生活后勤工作較少。這主要是因為原部分存續(xù)業(yè)務(wù)有分流安置職工功能，分流安置職工一般年齡偏大，且近幾年塔指幾乎沒有引進的年輕的員工。（4）塔指（存續(xù)業(yè)務(wù)），平均年齡偏大，員工老齡問題較為嚴重。（3）塔石化，略低于公司總體平均年齡，員工年齡段集中問題較為突出。31～％，年齡段較為集中，該部分員工將隨時間轉(zhuǎn)為正式退休。塔西南員工中31～％。若保持現(xiàn)有員工總量規(guī)模，5年后，％；10年后，％，公司本部員工將出現(xiàn)老齡化趨勢。借聘員工平均年齡偏大符合公司以借聘具有豐富工作經(jīng)驗、掌握較高技能的成熟人員為主的現(xiàn)狀。若保持現(xiàn)有員工總量規(guī)模，5年后，％；10年后，％，公司員工出現(xiàn)老齡化趨勢。年齡結(jié)構(gòu)，高于股份公司33歲的平均年齡，員工年齡段較為集中，且呈現(xiàn)老齡化趨勢。從細分數(shù)據(jù)上看，存續(xù)業(yè)務(wù)基本保持平穩(wěn)，而股份業(yè)務(wù)卻在上升，因為塔西南和本部的副科級都處于上升趨勢。正科級的年均增長率分別是：％、％、％、％。從細分數(shù)據(jù)上看，存續(xù)業(yè)務(wù)在2003之前五年之中正科級人員從101緩步降至87人，但在2004年突然有一個增長至138人。副處級的年均增長率分別為：％、％、％、％。副處級的管理隊伍總體呈增長趨勢，％。正處級管理人員由1999年的59人增長到2004年的86人，從細分數(shù)據(jù)看，本部正處級管理人員上升趨勢很明顯，存續(xù)業(yè)務(wù)板塊和股份板塊中的塔西南呈略微減少的趨勢。存續(xù)板塊在處級所轄的科級、副科級上的平均絕對值上，近幾年呈上升趨勢。股份板塊與存續(xù)板塊在“對科級副處級的管理幅度”比值在1上下浮動，但副處級所轄科級差距隨時間呈擴大趨勢，主要是由于存續(xù)的副處級所轄科級近兩年擴大了。對比本部與塔指的管理幅度比幾乎都在1之下，尤其是處級所轄副科級，本部幾乎只有塔指的一半。但本部與塔指對副科級的同級管理幅度差距較大，且副處級對副科級的管理幅度差距呈增大趨勢。主要是因為本部的業(yè)務(wù)類型為資金和技術(shù)密集型，對管理人員和技術(shù)人員要求高，而塔指的業(yè)務(wù)多為勞動密集型。本部與塔指在“對無管理級別的管理幅度”的比值，可以發(fā)現(xiàn)幾乎都在1之下，即在同一級別的管理人員層面，塔指的管理幅度要比本部寬。股份板塊與存續(xù)板塊在“對無管理級別的管理幅度”的比值幾乎都在1之上，即在同一級別的管理人員層面，股份板塊的管理幅度要比存續(xù)板塊寬。說明塔指管理人員的管理控制能力相對較為穩(wěn)定，這一控制幅度相對較為合理。說明塔西南管理人員的管理控制能力變動較大，從絕對數(shù)值上看塔西南管理人員的管理幅度較大，超過了傳統(tǒng)認為的7～8人，但是考慮到塔西南的工人較多，％，表明這一管理幅度相對合理，結(jié)合塔西南的歷史數(shù)據(jù)分析，塔西南管理人員的管理控制能力有很大的提升空間。相對傳統(tǒng)認為的7～8人，公司本部的管理控制幅度有待進一步提高。公司本部管理控制能力相對穩(wěn)定，相對偏低。另一方面也表明公司有過多員工發(fā)展到管理通路上來，因為從19999年到2004年，在員工總量減少的同時，管理人員的總量卻增長了，％。管理幅度（1）總體管理幅度分析公司總體管理幅度由到1999年的10人降低到2004年的7人，呈遞減趨勢，但控制幅度相對較為合理。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的通常規(guī)律：隨著公司規(guī)模的增長，本部機關(guān)人員占全體員工的比例呈遞減趨勢。1999年～2004年的6年中，％。2003年以前，本部機關(guān)人員占全體員工比例逐年遞增，％％，這主要是因為塔西南公司于01年、02年進行改革，通過有償解除勞動關(guān)系等分流了一大批員工使得員工總量減少所致。員工類型含固定和借聘員工。（二） 員工總體結(jié)構(gòu)分析說明：為保持員工隊伍結(jié)構(gòu)分析的整體性和連貫性，以及數(shù)據(jù)的有效性，本報告取1999年～2004年的歷史數(shù)據(jù)進行分析。2004年油田公司根據(jù)中國石油集團公司的要求，進行了“四塔合一”的整合，即在2003年擁有油田公司本部和塔西南的基礎(chǔ)上，合并了塔指（存續(xù)業(yè)務(wù)）和塔石化業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)鏈加長，員工結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多元化，員工總量（固定與借聘）擴大到10951人，其中股份業(yè)務(wù)員工總量有8901人，％；存續(xù)業(yè)務(wù)2050人，％。與油田公司本部雷同，因業(yè)務(wù)重組，塔指的借聘員工減少幅度較大，99年借聘員工為122人，％，隨后4年，塔指的借聘員工呈遞減趨勢，到2003年僅13人，僅占塔指員工（固定員工和借聘員工）％。1999年油田公司的借聘員工急劇減少，僅為66人，％。99年以后塔西南公司經(jīng)過有償解除勞動關(guān)系等一系列措施，到2003年，公司員工總量精簡到6284人，％，％。（3）塔西南員工規(guī)模大幅度減小，％。1999年底，分離的塔指有固定員工2113人，借聘員工122人，經(jīng)過4年的發(fā)展，2003年塔指固定員工2107人，借聘員工減到13人。1999年～2003年，公司本部員工總量保持在2100人左右，％以內(nèi)。因重組，公司本部固定員工1999年末調(diào)整為1825人，后4年，固定員工總略有增長，到2003年達2088人，但幅度較小，％，若排除1999年因機構(gòu)調(diào)整對于員工數(shù)量波動的影響，2000年后，％。重組發(fā)展期，員工總量變化呈現(xiàn)“兩穩(wěn)兩減”的特征，即公司本部和指揮部人員相對穩(wěn)定，塔西南和借聘人員減少幅度較大。重組發(fā)展期（1999年～2003年）1999年，因中國石油集團業(yè)務(wù)重組，原某石油勘探開發(fā)指揮部分離了存續(xù)業(yè)務(wù)（仍稱某石油勘探開發(fā)指揮部，簡稱塔指），成立中國石油某集團分公司（簡稱油田公司），分離員工（固定和借聘員工）2235人，油田公司本部余下1891人該數(shù)據(jù)提取時期1999年12月31日，包括固定員工和借聘員工。91年以后借聘員工逐年遞減，到1998年為456人，％。93年后，公司固定員工的增長相對趨于穩(wěn)定，％。（2）固定員工“急增后穩(wěn)”，借聘員工“急增急減”，固定和借聘結(jié)構(gòu)變化巨大。這主要因為公司在創(chuàng)始之初，按照“兩新兩高”的工作方針，堅持固定、借聘與臨時合同工的“三位一體”的用工機制，在使用固定員工作為公司業(yè)務(wù)發(fā)展主導(dǎo)力量的同時，大力引進借聘員工作為公司業(yè)務(wù)主導(dǎo)力量的重要補充，同時臨時與勞務(wù)合同工的運用，解決了公司階段性用人和低價值、低技能崗位用人的問題。在1989年～1992年之間，因公司固定員工和借聘員工均急劇增長，而使員工總量由810人增長到4578人。創(chuàng)業(yè)成長期（1989年～1998年）創(chuàng)業(yè)成長期（1989年～1998年），公司固定員工規(guī)模從225人發(fā)展到3896人。公司的員工規(guī)模也由最初的810人，發(fā)展到2004年的10951人。這些成果在很大程度上是不斷堅持和完善新體制的結(jié)果，其中采用新型的勞動用工制度，功不可沒。2002年油田公司實現(xiàn)利潤18億元，2003年實現(xiàn)利潤35億元，2004年實現(xiàn)利潤49億元。以某集團的生產(chǎn)規(guī)模，用傳統(tǒng)的用工體制大約需要5萬以上員工，而截止2004年12月末，油田公司計劃內(nèi)用工總量為10533人（其中：股份業(yè)務(wù)8495人，存續(xù)業(yè)務(wù)2038人，不含塔石化363人）。其主要內(nèi)容是：固定、借聘、臨時合同工、勞務(wù)合同工，多種用工方式混合使用的新型勞動用工制度。這種體制在人力資源上的直接效果是用人精簡，降低成本。同時，在甲方直接管理和運作的業(yè)務(wù)中，部分工作也實行乙方管理，如整套裝置、一項獨立的任務(wù)和服務(wù)，以勞務(wù)承包方式，給其他單位管理，也通過勞務(wù)合同來管理和約束雙方的行為。甲方是指某集團公司，乙方主要是指通過投標等辦法承攬某集團施工作業(yè)項目的各施工單位，這些單位行政上仍隸屬原各大油田。專業(yè)精是只需勘探、開發(fā)、地質(zhì)等核心專業(yè)人員；技術(shù)精是需要技術(shù)過硬，在某方面有突出專長的員工；數(shù)量精是新制度下不需要傳統(tǒng)油田那么廣泛的專業(yè)和崗位覆蓋，在人員數(shù)量上就必然需求下降。一是不沿襲傳統(tǒng)的大而全、小而全?！皟尚隆焙汀皟筛摺笔蔷o密的邏輯關(guān)系：兩新是手段，兩高是目的?！皟尚聝筛摺钡墓ぷ髦笇?dǎo)方針的表現(xiàn)形式為：在業(yè)務(wù)上采取“甲乙方”的項目運作機制；在人力資源方面，整個油田公司采取“多位一體”的用工制度。新的體制指出：采用甲乙方合同制管理，實行市場化運行、合同化管理、專業(yè)化服務(wù)、社會化依托，最大化的減少油田的運營成本，全面地提高油田的競爭能力。不管通過什么樣的控制方式和手段，員工隊伍發(fā)展的根本目標必然是控制總量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提升素質(zhì)。具體表現(xiàn)為以下六個方面：冒險精神，創(chuàng)新能力，實踐經(jīng)驗，團隊協(xié)作意識，大局觀念，聞油而動的作風(fēng)。作為戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵一環(huán)，“‘15’勘探工程”“天然氣開發(fā)工程”對勘探研究人才提出了高標準要求由于油藏疆域?qū)掗煟刭|(zhì)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，“原油上產(chǎn)工程”對開發(fā)員工的地域分布提出了要求。對員工隊伍總量要按照“控制總量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提升素質(zhì)”的要求，使油田公司的勞動生產(chǎn)率和人均創(chuàng)利居于股份公司前列。在如此復(fù)雜的盆地開展油氣勘探工作，就需要先進的管理、一流的技術(shù)和高素質(zhì)的人才。油年產(chǎn)量達到1000萬噸，天然氣年產(chǎn)量達到200億立方米，年產(chǎn)油氣當量達到2600萬噸，銷售收入達到210億元，利潤達到60億元。分步實施，穩(wěn)妥推進，不斷優(yōu)化公司的人力資源結(jié)構(gòu)，增強公司的綜合競爭力，加快某集團分公司的大發(fā)展。在這樣的背景下，人的影響因素對整個公司的發(fā)展將顯現(xiàn)出日益重要的作用，對某集團公司的人力資源要求無疑是更好、更高、更強。（三） 內(nèi)外部環(huán)境對公司人力資源的要求以上的內(nèi)外部環(huán)境分析表明，某集團公司在未來面對的競爭無疑是艱巨而激烈的。煉油現(xiàn)金單位加工費用284元/噸，比預(yù)算增加44元/噸。比上年基本持平。, 。%，%，開發(fā)效果得到持續(xù)改善。原油生產(chǎn)再創(chuàng)歷史新高，開發(fā)效