【正文】 質(zhì)量、更為一致的產(chǎn)品和服務，這些產(chǎn)品和服務是釋放價值的活動。216。必須注意以下三個標準： １）如果顧客知道我們目前這項工作，他會關心并愿意為此而支付報酬嗎？ ２）產(chǎn)品或服務必須發(fā)生一些改變，但是，產(chǎn)品或服務僅僅進行一些變動并不會增加價值。 價值增加。認真觀察客戶、供應商和合作伙伴的設計流程，我們可以找出實施早期協(xié)調(diào)的可能性。 瞄準上游企業(yè)的業(yè)務流程。這包括XX同上、下游供應商的合作。對失敗展開分析將為企業(yè)提供一些直接的線索，用以找出需要改善的業(yè)務流程和運營策略。216。對企業(yè)自身的、客戶的以及合作伙伴業(yè)務流程進行全盤考慮可以挖掘流程改進的潛力。 開拓思路。企業(yè)應該更多地了解客戶所關心的東西，并結(jié)合客戶購買歷史，確立對企業(yè)和對客戶同樣奏效的運營策略來。 預見客戶的行為。通過與眾不同的庫存管理模式、與客戶、供應商以及合作伙伴分享固定資產(chǎn)等辦法可以削減資本性開支。企業(yè)應當將目光放在與自身產(chǎn)品和服務相關的客戶固有的總成本上。了解運營的真實成本將幫助企業(yè)洞悉改善業(yè)務流程的機遇。 位置最佳的物流配送體系3 業(yè)務流程分析與設計的原則與方法 業(yè)務流程分析的原則216。 提高對市場反應的柔性l 優(yōu)越的分布位置216。 縮短開發(fā)新產(chǎn)品的時間216。 合作推廣216。 集成化的商務協(xié)同系統(tǒng)216。 獲得率先行動者的優(yōu)勢216。 提供目前國外廠商不能提供的高滿意度的服務216。216。這里面特別要注重預算的管理、項目實施費用管理以及IT的績效評估，一定要量化，靠數(shù)字說話。投入產(chǎn)出的數(shù)量化測評和前后績效的對比，用數(shù)字說話，獎金和罰款也必須落實到項目組和個人。今后三年的IT項目不能盲目地追求技術最新、最好，必須節(jié)省資源,量力而行。信息中心的所有員工和企業(yè)相關部門的領導需要不斷強化經(jīng)營意識，必須從追求使用IT技術最好轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笫褂肐T效果最好上來。堅持用數(shù)字化技術來優(yōu)化企業(yè)組織與業(yè)務流程,用提高工作效率和主要競爭標桿作為IT成效的唯一驗收標準,把信息中心轉(zhuǎn)化為商務運作的IT事業(yè)部。” 穩(wěn)步推進以現(xiàn)在的IT職能部門的地位和人員配備,他們難以擔當7800萬元IT規(guī)劃落實的重任,需要成立對IT投資和業(yè)績評價專門負責的部門和責任人,變要我搞信息化為我要搞信息化。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,未來三年XXIT應用的重點是在產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理,也就是說把ERP系統(tǒng)全面深入應用完之后,我們需要把XX所有產(chǎn)品的數(shù)據(jù)進入計算機處理,而在產(chǎn)品研究開發(fā)設計的領域還有深入挖掘的利潤空間,這是XX精品工程從意念落實到流程和責任的必經(jīng)之路,也是凝聚XX核心價值的主題數(shù)據(jù)庫和知識庫.數(shù)字XX要回答的核心問題是我們的競爭性來自哪里,比如說我們要能夠隨時回答在同行中XX產(chǎn)品的特色在哪個具體配置、我們的產(chǎn)品在投標時比競爭對手高低多少成本、我們的客戶滿意度的變化曲線是什么、我們的質(zhì)量在某個產(chǎn)品上到底有多高、我們售后服務成本到底有多大等方面的問題。所有這些變化都必須在IT項目實施前后進行對比，也就是先測定好文書流傳速度和權利的劃分后再開始實施項目，實施完IT項目后我們再測試這些項目,一一對比來用數(shù)字說明IT效果，這是實施IT的一個比不可少的工作。進行數(shù)字XX的建設前，我們必須測量企業(yè)現(xiàn)有信息傳遞的速度，測量現(xiàn)有文書處理的中間環(huán)節(jié)的數(shù)目，測量定單在原來各個事業(yè)部及其班組之間穿梭的時間和增加的信息和責任人，測量在設計環(huán)節(jié)和加工定單環(huán)節(jié)的各項權力的分配，包括電子審批、辦公簽字、權限劃分等等。企業(yè)難以對具體產(chǎn)品的實際成本核算清楚,也不知道產(chǎn)品的標準成本是多少,更不能知道獲利的空間和降價的空間,以競爭對手的價格作為參考價格,而不知自己的家底有多厚是目前財務和銷售的突出問題,而這些深層次的原因是低層信息分散在各個事業(yè)部,信息封鎖,利用此次IT規(guī)劃把各個事業(yè)部的信息和管理外部化,透明化是數(shù)字XX的主要任務,而最終的結(jié)果是使得整個企業(yè)的流程成本降低,產(chǎn)品質(zhì)量的提高是IT效益的體現(xiàn),也是我們要追求的企業(yè)信息化效能指標.數(shù)字XX的未來是知道各個事業(yè)部的數(shù)據(jù)，包含企業(yè)的銷售記錄、服務記錄、顧客的投拆記錄、貿(mào)易聯(lián)系記錄、商品本身記錄、企業(yè)內(nèi)部管理記錄等大量數(shù)據(jù)。（3） 多種系統(tǒng)平臺并存集團內(nèi)部目前使用的桌面操作系統(tǒng)包括：Windows 95/98/2000/XP等多種微軟產(chǎn)品；網(wǎng)絡服務器操作系統(tǒng)包括：Windows NT/2000和Unix；中間件包括：MS Trans Server 2000和SyteLine專用中間件；數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)包括：MS SQL Server 2000、FoxBASE、Visual FoxPro和Progress；軟件開發(fā)工具包括：MS VB/VC/VF、PowerBuilder、Visual InterDev等，多平臺并存使得企業(yè)的系統(tǒng)維護成本大。（2） XX集團的信息系統(tǒng)架構(gòu)是混合型信息系統(tǒng)架構(gòu),導致信息集成難K/3的財務、作業(yè)成本法等是典型的三層、關系型數(shù)據(jù)庫的C/S結(jié)構(gòu)；而XX生產(chǎn)經(jīng)營管理計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)(XJPMIS)則是典型的共享式文件型網(wǎng)絡應用系統(tǒng)。目前，XX集團對信息系統(tǒng)的開發(fā)、應用和實施在某種程度上已經(jīng)失去了控制，集團信息中心不知道集團內(nèi)部各個應用系統(tǒng)真實的開發(fā)和應用情況，一些強有力的部門能夠自行對本部門的信息系統(tǒng)應用做出重要決策。這些數(shù)據(jù)匯成商品流通信息，包括商品來源信息，商品流向信息，倉庫管理信息，顧客信息，設備投資信息，各種管理費用以及經(jīng)營分析與預測等。沃爾瑪與 INFORMIX合作建立 INFORMIX數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，系統(tǒng)信息總量達到4000千兆的海量，每天僅條瑪閱讀機讀寫的信息就有2500萬字節(jié)之多，總部每天和各地分支機構(gòu)交換的數(shù)據(jù)達1．5億個字節(jié)，這也是世界上最大的民間數(shù)據(jù)庫。 數(shù)字XX在國際知名的企業(yè),老總是能夠隨時知道企業(yè)的經(jīng)營情況的。XX的現(xiàn)有領導班子要全面參與討論現(xiàn)在的IT規(guī)劃，看看哪些項目可以用IT技術來處理、用IT來提高經(jīng)營速度，哪些業(yè)務競爭對手已經(jīng)采用了IT技術,企業(yè)要在擴張規(guī)模的同時擴展商業(yè)技術,各個事業(yè)部的老總和商業(yè)技術經(jīng)理們要對今后3至5年的企業(yè)戰(zhàn)略和IT戰(zhàn)略負責,而且要由上而下地貫徹IT規(guī)劃，每一項具體可行的IT項目計劃都應有領導來決策確立步驟以及可測量的目標，這樣才不至于在革新過程中失去方向，造成不必要的人力與金錢的浪費。在競爭對手的產(chǎn)品和價格逐漸趨同的環(huán)境里，產(chǎn)品研發(fā)速度成為競爭的焦點?；谝陨峡紤]，我們希望IT規(guī)劃是納入企業(yè)的戰(zhàn)略中，而且能夠扎實支撐起企業(yè)未來3年的發(fā)展速度，而且實現(xiàn)XX的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。如果沒有與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系，IT規(guī)劃就會落入”規(guī)劃規(guī)劃,指指畫畫,墻上掛掛,滿嘴胡話”的境地。經(jīng)過兩個多月的調(diào)查研究,我們首先提出XX的IT規(guī)劃的指導方針為“戰(zhàn)略牽引,全面提速,數(shù)字XX,穩(wěn)步推進”。未來XX的產(chǎn)品與IT管理是分不開的，對現(xiàn)在XX面臨的環(huán)境IT應用的水平提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。因此，我們覺得XX戰(zhàn)略需要細化，尤其是需要引入競爭情報分析，確立競爭對手的位置。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，XX的發(fā)展戰(zhàn)略中沒有IT戰(zhàn)略部分，而且企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的流程不明顯，沒有專門的戰(zhàn)略部門和專職人員負責企業(yè)戰(zhàn)略的滾動制定和滾動執(zhí)行，在各個事業(yè)部的優(yōu)勢劣勢指標中沒有競爭對手的標桿分析，戰(zhàn)略規(guī)劃里定性指標多，沒有按照差別多少具體進行指標量化，也就是不能把戰(zhàn)略指標用數(shù)字來儀表化和指針化，這些說明我們的IT系統(tǒng)沒有為企業(yè)提供相應的數(shù)據(jù)。我們首先想想IT戰(zhàn)略是誰的戰(zhàn)略的時候，我們就會發(fā)現(xiàn)IT戰(zhàn)略是XX發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，IT戰(zhàn)略促使企業(yè)“不是站在現(xiàn)在看未來，而是站在未來看現(xiàn)在”，IT戰(zhàn)略促使我們是把XX從未來反轉(zhuǎn)到現(xiàn)在來審視,使得我們知道要去哪里而且知道該怎樣去，用什么手段和工具去，這樣IT戰(zhàn)略就成為了把我們從現(xiàn)在推向到未來的生產(chǎn)力推進器。而IT正是導致“競爭趨同”的重要力量。 建議XX戰(zhàn)略的強化1. 利用競爭標桿對市場和競爭狀況作全面客觀的量化分析，落實各個事業(yè)部的量化標桿2. 分析企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)、劣勢，確定企業(yè)核心競爭能力和主要的產(chǎn)品與服務3. 對行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)進行標桿分析和成功要素分析4. 運用相對成本地位分析法分析成本競爭優(yōu)勢5. 確定公司的業(yè)務范圍和地域范圍，確定公司發(fā)展方向，確定進入或退出部分市場及其具體方案6. 落實企業(yè)戰(zhàn)略中IT戰(zhàn)略的地位波特發(fā)現(xiàn)，通過模仿、兼并、加強Ramp。 用IT技術為手段來回答未來到現(xiàn)在的路徑是什么樣競爭趨同中IT戰(zhàn)略的作用XX的戰(zhàn)略不是說將來要干什么，將來要去做什么，不僅僅是口號和決心,而且是需要確立各個事業(yè)部的未來增長數(shù)字要落實到具體產(chǎn)品，而且責任要到個人的技能和素養(yǎng)的匹配上。這是因為對于變化不定的市場和日新月異的信息技術來說， 企業(yè)戰(zhàn)略遠非畫在紙上、掛在墻上、說在嘴上的簡單東西。波特（Michael Porter）在《何為戰(zhàn)略》的文章中對他早年提出的“定位”說進行了批判，他說企業(yè)僅僅利用定位來確立戰(zhàn)略“因其太僵滯必須放棄”?，F(xiàn)在又流行用價值鏈分析和企業(yè)產(chǎn)品市場份額等來建立企業(yè)的戰(zhàn)略。因此，我們在制定企業(yè)戰(zhàn)略時主要說我們未來要做得怎么樣，我們會怎么樣。真正的企業(yè)家是決定企業(yè)走正確的方向的那個人，他就是企業(yè)的確領路人，他要向員工和股東回答：我的客戶群是誰？他們在哪里？我們的客戶群是否有價值？我如何能找到他們，并最大限度地吸引他們？XX的老總們在回答這些問題時實際上是在回答XX的企業(yè)戰(zhàn)略問題。所謂“知道自己的企業(yè)”的企業(yè)家們，到底知道什么呢？是公司產(chǎn)品、技術、發(fā)展歷史嗎？這些都不是主要的，最重要的是“企業(yè)體質(zhì)”：公司的員工素質(zhì)總體上是什么水準？員工的行為、對變革的適應性、員工發(fā)展?jié)摿?、中層管理人員的視野和操作能力等等都是要知道的企業(yè)家底。未來三年，XX要全面在流程上提速，質(zhì)量、訂單完工周期、服務速度都要提高；構(gòu)建統(tǒng)一的銷售平臺、售后服務平臺、研發(fā)平臺了；全面打破事業(yè)部在流程中的阻塞，提高企業(yè)的經(jīng)營速度。現(xiàn)在普遍使用的四種組織結(jié)構(gòu)形式：直線型、事業(yè)部型、矩陣型和流程型，從適用性上來講，是企業(yè)發(fā)展不同階段的四個臺階（見圖32），不同的結(jié)構(gòu)形式不僅僅是運行體系的變化，更重要的是在這背后對企業(yè)行為和企業(yè)文化的挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略績效評估組織結(jié)構(gòu)IT戰(zhàn)略業(yè)務流程圖1 企業(yè)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略互動的飛蝶型結(jié)構(gòu)管理水平包括企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略是否明確，組織結(jié)構(gòu)與崗位設置是否明確，管理制度是否健全完善，流程是否清晰、合理與優(yōu)化，員工素質(zhì)與士氣，做事是否嚴謹規(guī)范等。這些平臺和手段貫徹了企業(yè)的管理理念和管理方法，而且利用平臺和手段來工作成為了XX日常運作的組成部分。表 1 XX的信息化規(guī)劃方法XXIT規(guī)劃類別流程走向周期性關注重點主要目標適用特點IT戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略互動SISP戰(zhàn)略信息規(guī)劃法自上而下持續(xù)性外部需求創(chuàng)建競爭優(yōu)勢叢組織角度進行IT規(guī)劃流程分析采用價值鏈分析法VCA價值鏈分析法短周期外部需求標識關鍵增值環(huán)節(jié)叢市場角度進行IT規(guī)劃IT業(yè)績評價CSF關鍵成功因素法自上而下短期持續(xù)性外部需求明確信息需求、支持需求變化叢管理角度進行IT規(guī)劃IT基礎設施ISA信息系統(tǒng)架構(gòu)法自上而下長周期內(nèi)部需求IT框架的技術和不同層次計劃的假設確保一致叢技術角度進行IT規(guī)劃IT實施及質(zhì)量管理PP組合規(guī)劃法自下而上中長期外部發(fā)展從戰(zhàn)略網(wǎng)引出信息系統(tǒng)并劃分優(yōu)先級叢管理角度進行IT規(guī)劃IT五角管理圖BSP企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法自下而上長周期內(nèi)部需求創(chuàng)建技術上一致的框架叢技術角度進行IT規(guī)劃3 XX的發(fā)展戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略互動策略XX的發(fā)展戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略互動策略如圖11所示，圖中可以看出，IT戰(zhàn)略是XX發(fā)展戰(zhàn)略的有機組成部分，IT戰(zhàn)略融到XX發(fā)展戰(zhàn)略里是通過組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程和績效評估三個環(huán)節(jié)?；谶@樣的考慮，ABCDERP中心從企業(yè)長期發(fā)展以及從XX集團戰(zhàn)略合作出發(fā)，客觀公正地為XX集團提出未來三年的IT規(guī)劃?，F(xiàn)在，我們采用國內(nèi)外咨詢公司和軟件公司做IT規(guī)劃的多種方法,結(jié)合XX集團的特點制定了本次IT規(guī)劃的總報告。ABCDERP中心在過去5年里對全國40多家企業(yè)的ERP實際運作、企業(yè)的實際業(yè)務流程和相關ERP軟件公司的產(chǎn)品和解決方案進行了深入的研究。因此，我們在做XX的IT規(guī)劃時充分考慮了XX未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略和目標；也深入到各個事業(yè)部進行了詳細的業(yè)務流程分析，而且抽取了有代表性的定單處理速度指標、產(chǎn)品研究效率指標以及財務成本核算的性能指標；對現(xiàn)有的XX集團的內(nèi)部網(wǎng)絡進行了承載分析；明確了企業(yè)各個部門的信息需求、以及XX集團的總體信息框架。369 / 370集團企業(yè)信息系統(tǒng)規(guī)劃集團信息化規(guī)劃項目組2004年5月29日目 錄第一部分 企業(yè)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略互動 81 我們怎樣做XX的IT規(guī)劃 82 我們做XXIT規(guī)劃所采用的方法 83 XX的發(fā)展戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略互動策略 94 XX企業(yè)戰(zhàn)略從定位法走向快速前進法——不是站在現(xiàn)在看未來,而是站在未來看現(xiàn)在 12 建立以客戶為中心的戰(zhàn)略 12 變戰(zhàn)略定位為快速前進 12 用IT技術為手段來回答未來到現(xiàn)在的路徑是什么樣競爭趨同中IT戰(zhàn)略的作用 13 建議XX戰(zhàn)略的強化 135 IT規(guī)劃的指導方針 18 戰(zhàn)略牽引 18 全面提速 19 數(shù)字XX 19 穩(wěn)步推進 22第二部分 業(yè)務流程分析 241 XX集團的戰(zhàn)略 24 XX集團發(fā)展概述 24 XX集團“十五”發(fā)展經(jīng)營理念 25 XX集團“十五”發(fā)展戰(zhàn)略 252 XX集團的價值鏈分析 263 業(yè)務流程分析與設計的原則與方法 29 業(yè)務流程分析的原則 29 業(yè)務流程分析的內(nèi)容 29 改進業(yè)務流程的機遇 31 業(yè)務流程優(yōu)化的方法 31 業(yè)務流程優(yōu)化的準備工作 32 先進業(yè)務流程的特點 324 XX集團核心業(yè)務流程 33 主要業(yè)務流程 33 輔助業(yè)務流程 33 核心業(yè)務流程的確定 34