企業(yè)薪酬管理發(fā)展脈絡(luò)考察(參考版)
2025-06-28 04:14本頁面
【正文】 現(xiàn)實中，企業(yè)對人的不重視便往往暴露在不合理的薪酬體系中，這種情況不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求。但在實踐中，對人的尊重和關(guān)心過多地停留在口頭上，原則性的內(nèi)容并沒有得到真正的落實。面對這些問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)清醒認識到一些“形似神不似”現(xiàn)象，抓住實質(zhì)加以完善和發(fā)展。我國的“工效掛鉤”制度與它們的利潤分享制度也有“異曲同工”之妙，但由于分配主體問題，也陷入了比較艱難的境地。2．保持原先薪酬制度的完善和發(fā)展我們意識到，我國企業(yè)所使用的一些薪酬政策，在西方企業(yè)里正嘗試得如火如荼。我國企業(yè)的現(xiàn)實是，這方面的基礎(chǔ)性工作相當(dāng)薄弱。這種操作性強的薪酬模式對企業(yè)業(yè)績發(fā)揮了巨大作用。1．加強薪酬管理的基礎(chǔ)性工作在過去的100多年，西方企業(yè)薪酬管理經(jīng)歷了從剛性到柔性的變化發(fā)展過程。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，面對企業(yè)管理發(fā)展中出現(xiàn)的新問題，許多學(xué)者也在引進國外薪酬管理方法，以期改變原來單一的管理模式。因此，在薪酬管理領(lǐng)域中，往往實務(wù)先于理論，推動理論不斷發(fā)展。比如，19世紀末，巴比奇就提出了利潤分享計劃；1938年斯坎倫對之進行了完善以實現(xiàn)其團隊激勵的目的；20世紀70年代以后，企業(yè)采用與股票價值相聯(lián)系的權(quán)益分享計劃來解決長期激勵問題，利用員工持股計劃強化員工的歸屬感和認同感，也只是當(dāng)初利潤分享計劃的延續(xù)和發(fā)展。從表1可以看出，企業(yè)薪酬管理基本思路也隨企業(yè)發(fā)展的不同階段進行調(diào)整。這說明，非貨幣薪酬的作用越來越受到西方企業(yè)的重視。而且，這種方法的背后必須把“以業(yè)績?yōu)橹鳌钡男匠昀砟钭鳛榛A(chǔ)，在投資和獎勵之間實現(xiàn)合理平衡，以滿足員工對非現(xiàn)金薪酬成分的要求。3．泛化的薪酬政策John E．Tropman(1990)提出定制性和多樣性整體薪酬計劃。據(jù)調(diào)查，美國有70％的大型企業(yè)采用了這種制度(Milkovich和Newman，1993)，英國的不少企業(yè)也正在改善和嘗試與業(yè)績掛鉤的薪酬制度，為高級主管提供獎金和股票期權(quán) (Mickna和bichy，1995)。這種做法適應(yīng)了知識經(jīng)濟本質(zhì)與特征。正如美國學(xué)者萊芭?尼爾斯1998年在一篇論文中指出的那樣，面對技術(shù)人才的獨立性，美國各公司的對策就是制定有競爭力的薪酬計劃來同其他公司競爭，吸引更多人才。當(dāng)然，由于操作性問題，這種薪酬體系還在繼續(xù)接受實踐的檢驗。1．寬帶薪酬制度這種薪酬體系將原來報酬各不相同的多個職位進行大致歸類，每類的報酬相同，使同一水平工資的人員類別增加，一些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，薪酬浮動幅度加大，激勵作用加強。許多員工既重視工資和收益，同時又在意工作環(huán)境和發(fā)展機會，無論任職的形式如何，都傾向于認為自己是在為自己工作。大量案例表明，企業(yè)開始嘗試可變薪酬制度，傾向于按業(yè)績和競爭優(yōu)勢付酬，薪酬的概念已經(jīng)突破“金錢”與物質(zhì)的范疇，間接收入(福利)和一些非經(jīng)濟性報酬(心理收入)在薪酬設(shè)計中的地位越來越重要。這個時期的薪酬管理強調(diào)的是員工的主動性、協(xié)作性和創(chuàng)新性的發(fā)揮，而不是傳統(tǒng)的對“偷懶”行為的約束。90年代以后，管理界開始關(guān)心薪酬如何與新出現(xiàn)的管理變革，如柔性化、團隊管理、流程再造等情況相適應(yīng)，使得股票期權(quán)和職工持股制度推廣得更為普遍。特別在委托代理理論提出后，經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)界將這種思路用于解決管理者報酬問題，提出把經(jīng)理人報酬與企業(yè)業(yè)績捆綁在一起，使經(jīng)理分擔(dān)部分經(jīng)營風(fēng)險，并努力提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，從而使委托人(企業(yè)所有者)和代理人(企業(yè)經(jīng)理)的目標趨于一致。二、現(xiàn)代薪酬管理的新
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