【正文】 。在全球操作的前提下，對(duì)現(xiàn)有文件進(jìn)行適當(dāng)修改，使之理簡(jiǎn)練；（２） 采取各種有效辦法，進(jìn)一步激發(fā)員工的質(zhì)量意識(shí)。目前存在的主要難點(diǎn)：（１） 管理過(guò)程的展開(kāi)過(guò)于繁瑣，記錄表格過(guò)多，使得文件化體系不夠簡(jiǎn)練；（２） 管理干部的宣貫作用發(fā)揮還不到位，基本改善的動(dòng)力和能力較弱；（３） 認(rèn)為質(zhì)量管理主要是質(zhì)量管理部門(mén)的事，部門(mén)主動(dòng)推進(jìn)的積極性發(fā)揮不夠；（４） 數(shù)據(jù)分析的統(tǒng)計(jì)方法普及不夠，只有少數(shù)部門(mén)在實(shí)踐中自覺(jué)運(yùn)用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，質(zhì)量認(rèn)證使該公司兩景區(qū)的游客滿意率明顯提高，%；游客投訴率則明顯降低，1999年至今與1997年同比下降了8%。而村寨部的一位主任則說(shuō)，質(zhì)量體系的建立，增加了管理的透明度，同時(shí)也增強(qiáng)了他們管理的魄力和膽量，因?yàn)橛姓驴裳?，他們敢管，員工也服氣。張?jiān)d總經(jīng)理深有感觸地說(shuō)：ISO900質(zhì)量體系的建立，使公司的質(zhì)量改進(jìn)有了一個(gè)新的起點(diǎn)和參照，而管理體系的運(yùn)行，則使他從繁瑣的日常事務(wù)中解脫出來(lái)，有更多的時(shí)間和精力考慮公司的發(fā)展大事。為此，我們采取動(dòng)力和間接壓力相結(jié)合的方式，通過(guò)對(duì)員工加以承認(rèn)和強(qiáng)化其與民族文化認(rèn)同感的方式，提高員工對(duì)本職工作的自豪感；組成質(zhì)量工作小組并加強(qiáng)小組內(nèi)部以及小組之間的競(jìng)爭(zhēng)，從而造成一種壓力，同時(shí)形成一種歸屬感。錦繡中華認(rèn)為：質(zhì)量管理不是將員工加工成一部制造合格產(chǎn)品的機(jī)器，而是將員工訓(xùn)練成既有高質(zhì)量的服務(wù)、高效率的工作，又有高境界精神世界的一流員工。（８）培植員工的韌性，確保良好服務(wù)的一貫性和連續(xù)性服務(wù)行業(yè)有一個(gè)特點(diǎn)：游客多時(shí)，服務(wù)人員自然而然就顯得熱情，神采洋溢，游客少時(shí)，缺乏激情，情緒很難調(diào)動(dòng)，有時(shí)根本進(jìn)不了狀態(tài)。所謂“最好”，只不過(guò)是一種自欺欺人的說(shuō)法。（７）沒(méi)有最好，只求更好服務(wù)質(zhì)量以游客的感受為準(zhǔn)，而游客滿意具有長(zhǎng)期性、持久性、整體性的涵義。因而，我們訓(xùn)練員工方法的核心便是“習(xí)得”。要提升整體質(zhì)量，就必須提高每一個(gè)員工的服務(wù)質(zhì)量。錦繡中華既重視領(lǐng)導(dǎo)的作用，又強(qiáng)調(diào)全員的參與。他們所創(chuàng)造的環(huán)境能使員工充分參與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)。要做好預(yù)防工作，就必須從對(duì)外請(qǐng)表演團(tuán)、民間工藝展示等供方質(zhì)量的評(píng)估開(kāi)始。在體系運(yùn)行中，錦繡中華特別強(qiáng)調(diào)供方評(píng)定。這種改進(jìn)既包括持續(xù)的個(gè)性和完善，又包括系統(tǒng)、過(guò)程或服務(wù)的創(chuàng)新再設(shè)計(jì)。因此，旅游行業(yè)獲得成功的唯一途徑，仍在于前期的預(yù)防及對(duì)整個(gè)過(guò)程完美無(wú)缺的駕馭，出現(xiàn)失誤之后，應(yīng)在第一時(shí)間予以糾正。（５）預(yù)防為主持續(xù)改進(jìn)對(duì)游客投訴的處理遠(yuǎn)不能反映景區(qū)服務(wù)的全貌，服務(wù)質(zhì)量要強(qiáng)化日常、強(qiáng)化制度、強(qiáng)化預(yù)防、強(qiáng)化控制、強(qiáng)化每項(xiàng)細(xì)小服務(wù)的到位、強(qiáng)化改進(jìn)，盡量不讓游客帶著失望離去，這才是根本、可靠的優(yōu)質(zhì)服務(wù)?？沙掷m(xù)發(fā)展，是對(duì)資源進(jìn)行全面管理的倡導(dǎo)性方法，目的是使各類(lèi)資源免遭破壞，使自然和文化資源得到保護(hù)。注重操作性，不注重體系的理性高度也不行。從某種意義上說(shuō)，獲得高質(zhì)量的支出是一種投資，而不是成本，那些不能產(chǎn)生投資效應(yīng)的、不能為景區(qū)的服務(wù)追加價(jià)值的管理支出、管理中的錯(cuò)誤和消費(fèi)才是應(yīng)該設(shè)法控制的成本。表面上看，高質(zhì)量的獲得，以高成本的付出為代價(jià)，但這種付出帶來(lái)的卻是大批的回頭客。為開(kāi)發(fā)這一市場(chǎng)，錦繡中華從提高服務(wù)質(zhì)量入手，讓游客主動(dòng)回頭。因此，企業(yè)獲得最大利潤(rùn)的前提是給游客以最大利益。（3） 利益最大化成本最佳化我們處在一個(gè)“游客選擇”的時(shí)代，因此企業(yè)最重要的目標(biāo)應(yīng)該是占有市場(chǎng)，贏得游客，并進(jìn)一步使他們滿意。服務(wù)不能沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，但又不能囿于標(biāo)準(zhǔn)。這說(shuō)明，標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)范是死的，而人的需求是活的，景區(qū)服務(wù)必須滿足形形色色活的需要。其運(yùn)作程序、服務(wù)要求、。這個(gè)系統(tǒng)的終極目標(biāo)就是要使顧客――游客和內(nèi)部員工得到最大程度的滿足。這是錦繡中華根據(jù)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)確定的服務(wù)主題。4． 錦繡中華的質(zhì)量管理理念及其運(yùn)作（1） 以游客為中心，以服務(wù)為主線服務(wù)質(zhì)量體系是為滿足游客需要而建立的，游客是整個(gè)體系的焦點(diǎn)。在系統(tǒng)的改善和創(chuàng)新上，錦繡中華將短期的改善與長(zhǎng)期的創(chuàng)新組合為一體，即首先建立一個(gè)系統(tǒng)，然后通過(guò)持續(xù)的改進(jìn)使之不完善，當(dāng)維持系統(tǒng)的成本過(guò)高，或系統(tǒng)的追加例外或特殊問(wèn)題過(guò)多，或系統(tǒng)經(jīng)過(guò)完善后仍無(wú)法滿足顧客需求時(shí)，組織就通過(guò)系統(tǒng)再設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的根本改造，然后致力于持續(xù)改進(jìn)以鞏固創(chuàng)新成果。在橫向過(guò)程方面，首先確定游客的需求，然后在過(guò)程輸入時(shí)體現(xiàn)這一需求，并運(yùn)行已經(jīng)確定的實(shí)現(xiàn)游客需求的過(guò)程，在過(guò)程輸出時(shí)評(píng)價(jià)游客滿意度，最后使用輸出的數(shù)據(jù)改進(jìn)游客的輸入，完成橫向閉合環(huán)。在服務(wù)過(guò)程的系統(tǒng)化控制方面，我們強(qiáng)調(diào)縱向過(guò)程和橫向過(guò)程的閉環(huán)運(yùn)行。為提高策劃質(zhì)量，錦繡中華將策劃這一高智商的腦力活動(dòng)寫(xiě)進(jìn)文件，對(duì)策劃的要求、過(guò)程進(jìn)行了詳盡的控制和規(guī)定。錦繡中華認(rèn)為：質(zhì)量和商戰(zhàn)是相輔相成的，商戰(zhàn)離不開(kāi)質(zhì)量，而質(zhì)量則是商戰(zhàn)實(shí)力的體現(xiàn)。我們根據(jù)發(fā)展的需要和游客的需求，不斷調(diào)整自己的觀念，使之不斷豐富和完善：在營(yíng)銷(xiāo)觀念上，錦繡中華改“消費(fèi)者請(qǐng)注意”為“請(qǐng)注意消費(fèi)者”，在經(jīng)營(yíng)管理中大力倡導(dǎo)顧客滿意論，強(qiáng)調(diào)以質(zhì)取勝。每走一步，我們都注重與自身實(shí)際結(jié)合，與法律法規(guī)結(jié)合,與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合，積極吸納先進(jìn)的管理理念，從而使其體系不斷完善，管理思想更趨成熟。如對(duì)民俗村民族員工實(shí)施的民族員工與民族形象的一體化教育，將員工個(gè)體行為升華到企業(yè)、民族的形象等；確立質(zhì)量文化，將舊有的那種等級(jí)分明、自上而下的管理方法轉(zhuǎn)變?yōu)楦用鞔_的最終為顧客服務(wù)的宗旨，將自上而下的領(lǐng)導(dǎo)與自下而上的監(jiān)督結(jié)合起來(lái)，將金字塔式的管理結(jié)構(gòu)例轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，形成富于團(tuán)隊(duì)意識(shí)的經(jīng)營(yíng)方式和一種內(nèi)在的文化氛圍，使這種氛圍下的每一名員工都意識(shí)到質(zhì)量對(duì)企業(yè)成功的重要性，都主動(dòng)為質(zhì)量負(fù)責(zé)，積極尋求提高質(zhì)量的途徑。該模式把管理者和被管理者作為文化主體來(lái)對(duì)待，通過(guò)主體掌握文化財(cái)富把管理轉(zhuǎn)化為人文現(xiàn)象，使得管理活動(dòng)充滿了濃厚的人文色彩。而管理過(guò)程的美則在管理活動(dòng)的計(jì)劃、組織、控制三個(gè)階段顯現(xiàn)出不同的表現(xiàn)形態(tài)如質(zhì)量目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)可能、經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益和諧統(tǒng)一；權(quán)利影響力與非權(quán)利影響力和諧統(tǒng)一；制度規(guī)范與自我約束、標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化、事先預(yù)知與持續(xù)改進(jìn)和諧統(tǒng)一等。該套質(zhì)量管理模式呈現(xiàn)出以下明顯特色：（1） 管理模式的美學(xué)特色該模式以“真”為基礎(chǔ)，以“善”為核心，以“美”為導(dǎo)向，在管理主體和管理過(guò)程兩個(gè)方面體現(xiàn)出管理模式的整體美。3． 錦繡中華質(zhì)量管理模式的特點(diǎn)錦繡中華質(zhì)量管理模式既有錦繡中華特色，又與最新版的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)接軌，同時(shí)又與當(dāng)代最前沿的旅游管理理論銜接，創(chuàng)造了一套主題公園景區(qū)質(zhì)量管理模式。要使眾多的國(guó)際游客滿意，就必須在質(zhì)量管理上與國(guó)際規(guī)范接軌。但就系統(tǒng)性和科學(xué)性而言，它與國(guó)際質(zhì)量管理水平還有一定的差距。為追求質(zhì)量管理的模式化、科學(xué)化，錦繡中華在以往基礎(chǔ)上，于1995年組織員工編制了《錦繡中華質(zhì)量管理實(shí)務(wù)》，初步形成了系統(tǒng)化的管理模式。現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，任何企業(yè)都應(yīng)該建立自己的管理模式。這些活動(dòng)有力促進(jìn)了景區(qū)服務(wù)質(zhì)量的進(jìn)一步提高。這種誘導(dǎo)式的管理特色既關(guān)注了游客的心理需求，又具有一定的實(shí)效，因而，受到當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)旅游界的高度評(píng)價(jià)，吸引了眾多同業(yè)管理人員前來(lái)考察學(xué)習(xí)。結(jié)合微縮景區(qū)景點(diǎn)小，不能觸摸，不能攀爬，只能欣賞的特點(diǎn)，我們把對(duì)游客的服務(wù)和員工的勞動(dòng)考核作為建立制度的根本，將競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制納入人事管理制度，同時(shí)引入迪斯尼樂(lè)園“全過(guò)程的衛(wèi)生跟蹤清掃”制度，創(chuàng)造了“景點(diǎn)管理、環(huán)衛(wèi)管理、洗手間管理”相結(jié)合的三位一體的管理制度，改變了以往那種“個(gè)人只掃門(mén)前雪，不管他人瓦上霜”的弊端，從而完成了從防范式管理到疏導(dǎo)式管理的轉(zhuǎn)化過(guò)程。但為了給中國(guó)人民爭(zhēng)氣，錦繡中華除了管好，別無(wú)選擇。即使在世界范圍內(nèi)像錦繡中華這樣大規(guī)模的“小人國(guó)”也屬首例。日本旅游界一位人士認(rèn)為：“你們能建好錦繡中華，但管不好錦繡中華”，且斷言：“最多管半年，半年之后就不行了”。由于我們?nèi)狈?jīng)驗(yàn)，而且客流量又高達(dá)二、三萬(wàn)人，景區(qū)曾一度混亂，景點(diǎn)損壞嚴(yán)重，衛(wèi)生環(huán)境惡劣。目前該公司擁有員工1300多人，開(kāi)業(yè)十年來(lái)，年平均創(chuàng)利達(dá)七千萬(wàn)元人民幣，共接待中游客三千多萬(wàn)人次，其中包括一百四十多位國(guó)家元首、政要及世界知名人士，是海內(nèi)外著名的主題公園之一。錦繡中華微縮景區(qū)于1989年11月開(kāi)業(yè)，它將全國(guó)各地有代表性的景點(diǎn)匯聚一起，讓游客一步邁進(jìn)歷史，一日暢游中國(guó)。（二）園林管理以深圳錦繡中華發(fā)展有限公司為例介紹它的貫標(biāo)情況。第三，大力表彰對(duì)質(zhì)量改進(jìn)有貢獻(xiàn)的員工。通過(guò)下大力抓培訓(xùn)，提高了員工素質(zhì)，高素質(zhì)的員工又為客人提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。為了樹(shù)立全員的質(zhì)量意識(shí)，我們根據(jù)每個(gè)月的質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃，確定培訓(xùn)內(nèi)容。按計(jì)劃抓落實(shí)，月底講評(píng)，表?yè)P(yáng)好的，批語(yǔ)差的，不解決問(wèn)題不撒手。質(zhì)量手冊(cè)明確規(guī)定，酒店和部門(mén)每月要制定質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃。（1） 重視質(zhì)量記錄（2） 建立質(zhì)量測(cè)量系統(tǒng)（3） 狠抓質(zhì)量改進(jìn)在做好前兩項(xiàng)工作的基礎(chǔ)上，我們按照標(biāo)準(zhǔn)條款的原則要求，從三個(gè)方面加強(qiáng)了質(zhì)量改進(jìn)管理。3. 強(qiáng)化PDCA循環(huán)能力PDCA循環(huán)包括服務(wù)質(zhì)量管理科學(xué)的基本思路和工作程序。對(duì)其它條款則能簡(jiǎn)則簡(jiǎn)，因事制宜，用最經(jīng)濟(jì)的手段提供顧客滿意的服務(wù)。（3） 講求效果，降低費(fèi)用選擇條款時(shí)，我們既考慮到滿足ISO9002標(biāo)準(zhǔn)的要求，也考慮到貫標(biāo)費(fèi)用的經(jīng)濟(jì)因素，使所建立的質(zhì)量體系酒店檔次、服務(wù)質(zhì)量要求一致起來(lái)。剪裁，并不是減掉，而是對(duì)這一運(yùn)作條款的內(nèi)容的采用在程度上適當(dāng)簡(jiǎn)化一點(diǎn)。我們從記錄不合格，分析不合格，對(duì)不合格采取糾正措施等方面制定了便于操作的程序文件，把識(shí)別不合格和糾正措施具體化，制度化。對(duì)于Ａ類(lèi)、Ｂ類(lèi)不合格服務(wù)由酒店處置，Ｃ類(lèi)不合格服務(wù)由部門(mén)處置。我們規(guī)定，每名員工和各個(gè)部門(mén)對(duì)不合格服務(wù)承擔(dān)下列職責(zé)：1) 識(shí)別不合格服務(wù)；2) 報(bào)告不合格服務(wù)；3) 提出不合格服務(wù)糾正措施。例如：我們對(duì)“”條款從兩個(gè)方面進(jìn)行了擴(kuò)展、補(bǔ)充：第一，明確了不合格服務(wù)的職責(zé)。于是，我們組織部門(mén)經(jīng)理認(rèn)真研究了上海、廣州、北京等地著名酒店的管理經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)了“旅游涉外飯店星級(jí)的劃分及評(píng)定”標(biāo)準(zhǔn)等相關(guān)法規(guī)、政策，依據(jù)ISO9002標(biāo)準(zhǔn)的原則要求，從整體上策劃了建立質(zhì)量體系的基本框架。在貫標(biāo)實(shí)踐中，我們是這樣選擇運(yùn)作條款的：（1） 分析現(xiàn)狀，找出差距在中層以上管理人員經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，基本吃透ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的精神后，我們組織部門(mén)經(jīng)理對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真分析了酒店質(zhì)量體系的運(yùn)行狀況，發(fā)動(dòng)大家找差距。為了保證質(zhì)量手冊(cè)內(nèi)容的一致性，我們對(duì)各部門(mén)編寫(xiě)程序文件、崗位職責(zé)、服務(wù)規(guī)范、服務(wù)提供規(guī)范、質(zhì)量控制規(guī)范等文件，進(jìn)行通覽審核，發(fā)現(xiàn)部門(mén)之間互相矛盾的程序、規(guī)范等文件，及時(shí)召開(kāi)有關(guān)部門(mén)的協(xié)調(diào)會(huì)，進(jìn)行認(rèn)真修改，使其前后左右相互銜接、貫通，確保酒店各項(xiàng)服務(wù)活動(dòng)的一致性。對(duì)每處組織接口，都明確規(guī)定什么時(shí)間，什么地點(diǎn)，做什么，由誰(shuí)來(lái)做，做到什么程度。因此，在建立質(zhì)量體系時(shí)，要統(tǒng)籌兼顧，保持酒店運(yùn)作的整體性和一致性。自質(zhì)量體系運(yùn)轉(zhuǎn)以來(lái)，%。通過(guò)觀察、測(cè)量、現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)等手段，對(duì)服務(wù)質(zhì)量環(huán)所有過(guò)程的人、設(shè)施、材料、方法、環(huán)境5大條款進(jìn)行有效的、連續(xù)的監(jiān)控