【正文】 收購整合還面臨一系列的難題，包括前進(jìn)動力的停滯、從重組到整體管理、滿足將來的市場需求以及組織上的挑戰(zhàn)，要管理好收購過程需要高層管理者的指導(dǎo)來創(chuàng)造一個合 適的環(huán)境，并在組織里面形成正確的態(tài)度。預(yù)先籌備階段可以分為七個任務(wù)，這七個任務(wù)沒有先后次序，關(guān)鍵在于溝通。依據(jù)兩種管理決策，有吸納、并存和共生三種整合方法，而且這三種整合方法分別具有不同的中心問題。 本講小結(jié) 本講介紹了企業(yè)整合管理的內(nèi)容。 3．態(tài)度 加強協(xié)調(diào)管理層的管理，要形成這樣一種態(tài)度：把收購整合看作是一種達(dá)到最佳狀態(tài)的雙向過程。本講也已經(jīng)了解了那些管理兩個組織的協(xié)調(diào)小組成員所扮演的重要角色。 2．環(huán)境 如果要想把收購提到戰(zhàn)略議程上來，首先需要形成能很好處理收購的組織環(huán)境。這樣，這些能力就不僅僅是被轉(zhuǎn)移了，而是首先被保護了起來。 管理收購的過程 良好的收購管理能力是隨著時間的推移慢慢形成的，同時還需要高層管理者的指導(dǎo)，他們的作用在于創(chuàng)造一個合適的環(huán)境，并且在組織里面形成正確的態(tài)度。我不僅要負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)問題，還要負(fù)責(zé)質(zhì)量等從長期角度看 對企業(yè)有利的因素。 問：您如何看待自己在企業(yè)內(nèi)的作用？ 約翰遜先生：在過去 7 年里，我的企業(yè)一直在進(jìn)行令人激動的重組工作，包括組織結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)和銷售結(jié)構(gòu)等方面的調(diào)整，這些都是大的結(jié)構(gòu)問題。這必將帶來很多變化，這種變化不僅表現(xiàn)在組織扮演的角色上，還包括像雷夫 問：怎樣才能使這些人和我們合作，因為我聽說許多公司在協(xié)調(diào)不同團體工作時都存在困難？ 約翰遜先生：這就是我們中央管理層只有很少幾個人的原因，這樣做的目的是防止他們過多干涉，當(dāng)然在項目實施過程中他們是可以有所作為的，因為他們可以在必要時施加影響，所以我們在努力培養(yǎng)具體執(zhí)行人員的主人翁意識，放棄那種中央集權(quán)的想法。在這個 例子中，總部要求公司在歐洲市場進(jìn)行營銷，他們制定了大的目標(biāo)，但細(xì)節(jié)的實施則需要依靠德國、英國、法國等各國組成的項目團隊。 案例 以下是對伊萊克斯公司約翰遜先生關(guān)于如何應(yīng)付組織上的新挑戰(zhàn)而進(jìn)行的訪談。后一種方法是把各 個分公司和經(jīng)營部門作為跨國公司的細(xì)分網(wǎng)絡(luò)，這樣就不用剝離那些和本地市場有關(guān)的職能，也就不會抑制他們的主動性和降低他們的反應(yīng)速度，所以高明很多。有兩種方法可以獲取滿足這種要求的協(xié)調(diào)能力。 市場同化給戰(zhàn)略重組帶來了巨大的挑戰(zhàn)和機遇：給每個國內(nèi)市場提供了最廣泛和最合適的報價，同時它也使得這些細(xì)分市場能夠超越國界而結(jié)合在一起，從而形成了潛在的經(jīng)濟效益。另一些時候，在某個細(xì)分市場 下隱含的個性元素在國際上都變得相似了。例如，假設(shè)你想把油漆出售給汽車供應(yīng)商，你要確信自己可以給設(shè)在沃爾夫斯堡（Ｗｏｌｆｓｂｕｒｇ）的大眾汽車公司（Ｖｏｌｋｓｗａｇｅｎ）和設(shè)在巴西（Ｂｒａｓｉｌ）的大眾汽車公司提供相同顏色和品質(zhì)的油漆。這樣的變化使得本地的競爭者在一個單一的細(xì)分市場上很難達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟，同時也無法對每種細(xì)分出 來的市場所需要的投資作出合理的回報。 然而，很多市場都有被分化得更為細(xì)微的趨勢，同時每個細(xì)分市場也將變得很小。 1．市場分化：由簡單到細(xì)微 在早期， 市場分化相對簡單，通常某個單一的細(xì)分市場就占據(jù)了整個市場的絕大部分份額。此外，公司必須面對重新定位問題，因為在全速前進(jìn)的情況下，收購重組的經(jīng)理們既沒有看到前方的急轉(zhuǎn)彎也沒有看到前方的上坡路，收購產(chǎn)生的動力掩飾了他們對重新定位的需求。如此復(fù)雜的戰(zhàn)略追求對協(xié)調(diào)的需求肯定也是不斷增長的，這將是管理上的一個巨大挑戰(zhàn)。 2．整體管理 對一個公司來講，要想利用重組所產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢，就必須制定一個更為整體的戰(zhàn)略。例如，伊萊克斯公司僅在歐洲就取消了 20 個以上的名牌，其中一些是國內(nèi)的名牌，有些是國際的名牌，絕大多 數(shù)品牌在不同的國家都有著不同的地位。例如，上奇 — 奇人公司（ＳａａｔｃｈｉａｎｄＳａａｔｃｈｉ）在收購了達(dá)彼思公司（ＴｅｄＢａｔｅｓ）之后虧損了 4． 5 億美元。這就意味著公司本質(zhì)上的改變，這種改變不僅包括公司戰(zhàn)略，還包括了組織的定位。最后，公司可能進(jìn)入了這樣一種狀態(tài)，即顧客們開始抵制進(jìn)一步的合并。每次收購都擴大了公司的規(guī)模和可量化的收益，同時也能使公司吸引資金和其他資源，從而進(jìn)行下一次收購。伊萊克斯公司再次很好地解釋了這一點，當(dāng)該公司的生產(chǎn)線達(dá)到25 條，并涉及 5 個商業(yè)領(lǐng)域的時候，其設(shè)在斯德哥爾摩南部一個舊工廠里的公司總部只有大約 100 人 。這將會產(chǎn)生什么問題呢？幾個并存收購的集合，其協(xié)調(diào)性將是很有限的。因而，要求這些公司在整合后盡快融合，方能顯現(xiàn)收 購整合的優(yōu)越性。 但同時，這些公司也都面臨著一個困難的轉(zhuǎn)變。然而，行業(yè)本身改組的節(jié)奏通常是很快的，公司提高自己地位的機會也是一閃而過的。在這樣的行業(yè)里，那些為數(shù)不多的能夠進(jìn)行收購的公司可能會經(jīng)歷一個幾乎察覺不到的整合過程。 超越收購整合階段 無論整合階段的挑戰(zhàn)有多大，必須牢記整合只是實現(xiàn)目標(biāo)的手段，而不是目的。 與此同時，經(jīng)理必須仔細(xì)地考察自己所在的組織，但絕對不能阻礙公司收購的目標(biāo)。 被購公司能否在成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)換的同時不丟掉其內(nèi)在的特性，往往取決于公司經(jīng)理的才干和能力，取決于他們能否使小公司轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠊?。這要求他們擁有一種全局觀點，而且能夠站在更寬的戰(zhàn)略角度思考問題。在實現(xiàn)這一結(jié)果時，不應(yīng)使被購公司能力的基本特點喪失。例如，ＩＣＩ讓ＬＮＰ負(fù)責(zé)其在美國的維克特萊克（Ｖｉｃｔｒｅｘ）和其他產(chǎn)品線的營銷工作。增加對被購公司 的影響，同時避免這個過程流于名稱或者標(biāo)語式的形式，這種能力同被購公司經(jīng)理所感覺的兩個組織的能力雙向轉(zhuǎn)移的程度之間構(gòu)成了一種典型的函數(shù)關(guān)系。 ? 用戰(zhàn)略控制代替經(jīng)營職責(zé) 自愿情況下的相互作用只能維持一段有限的時間，隨著時間的推移，早期的接觸聯(lián)系和相互作用所產(chǎn)生的一些結(jié)果的影響會逐漸減弱，這時，共生收購會要求逐步提高影響力。正如 一個收購公司的經(jīng)理所評論的：“我們張開自己的雙手，讓他們走進(jìn)糖果店里，并且不給他們?nèi)魏胃蓴_因素。 建立相互作用的關(guān)鍵是支援人員是否持有這樣一種態(tài)度：被購公司的經(jīng)理 可以根據(jù)他們的需要自由地使用母公司的資源。 研究表明，實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵是初始及后來溝通聯(lián)系的風(fēng)格和方向。這樣就能為接受一種新的情況做好準(zhǔn)備，即如果我們處在一種新能力的接受端，那么一開始就應(yīng)該把自己變成 一個好的“感受器”。這個主管人擔(dān)任的角色就是形成和改進(jìn)戰(zhàn)略上的遠(yuǎn)景，同時重新確定雙方的目標(biāo)，尤其是母公司的目標(biāo)。為了減少其恐懼，ＩＣＩ就把他們納入了自己的預(yù)算當(dāng)中，后來又讓他們把注意力放在長期的發(fā)展上。不過，這個階段共生收購的期望目標(biāo)要高一些，因為這一階段的付出比較大。 圖 4 共 生收購的過程 ? 從并存做起 首先兩個公司之間所有的接觸和聯(lián)系都必須通過正式的協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)進(jìn)行，協(xié)調(diào)管理層重視的是公司在一開始取得的能力，并且要讓經(jīng)理們把重點放在初始經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)上。正如ＩＣＩ — 比特瑞思（Ｂｅａｔｒｉｃｅ）協(xié)調(diào)管理小組的一個成員評論的那樣：“我們從一開始就知道他們需要維持開拓的、以市場為導(dǎo)向的企業(yè)文化，我們要放手讓他們自己經(jīng)營；但同時，我們又必須尋找合并的途徑。為了使被購公司承擔(dān)更多的事務(wù)，母公司必須扮演組織支持者的角色。 ? 組織上的支持 由于絕大多數(shù)的領(lǐng)域擴張性質(zhì)的收購都傾向于在同一個層面進(jìn)行，被購公司在大公司內(nèi)存在的可能性極小。如果雙方的管理層能經(jīng)常性地互相交流、溝通，那么大家都會從中獲益，學(xué)到知識。布魯威爾先生的訪談 問：布魯威爾先生，您是如何積累這些知識的？ 艾迪以他們的一手經(jīng)驗為基礎(chǔ)，母公司可以對整個行業(yè)形成一個更全面的認(rèn)識和更為具體的發(fā)展戰(zhàn)略，并且將其傳遞給公司管理層。協(xié)調(diào)管理者在積累、轉(zhuǎn)化和傳播知識方面起著關(guān)鍵的作用?？傊?，兩個公司