【正文】 收購整合還面臨一系列的難題，包括前進(jìn)動(dòng)力的停滯、從重組到整體管理、滿足將來的市場(chǎng)需求以及組織上的挑戰(zhàn)，要管理好收購過程需要高層管理者的指導(dǎo)來創(chuàng)造一個(gè)合適的環(huán)境，并在組織里面形成正確的態(tài)度。預(yù)先籌備階段可以分為七個(gè)任務(wù)，這七個(gè)任務(wù)沒有先后次序，關(guān)鍵在于溝通。依據(jù)兩種管理決策，有吸納、并存和共生三種整合方法，而且這三種整合方法分別具有不同的中心問題。本講小結(jié)本講介紹了企業(yè)整合管理的內(nèi)容。這并不是一件很容易的事情，但這正是收購的目的，同時(shí)它將證明被收購公司的經(jīng)理們害怕被收購是一種多么錯(cuò)誤的想法。本講也已經(jīng)了解了那些管理兩個(gè)組織的協(xié)調(diào)小組成員所扮演的重要角色。2．環(huán)境如果要想把收購提到戰(zhàn)略議程上來，首先需要形成能很好處理收購的組織環(huán)境。這種以能力為基礎(chǔ)的觀察是過程考察的關(guān)鍵：管理層的關(guān)鍵作用是管理逐漸形成的相互作用，在執(zhí)行和調(diào)整之間尋求一種平衡；另外一個(gè)基本要素就是要讓那些必要的領(lǐng)導(dǎo)形成和合并的公司相關(guān)的新遠(yuǎn)景，并且鼓勵(lì)他們?cè)诿恳淮蔚氖召弻?shí)踐中積累經(jīng)驗(yàn)。1．指導(dǎo)成功管理收購的一個(gè)基本要素是以戰(zhàn)略能力為基礎(chǔ)來考察公司的成功之處，確定哪些能力是形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必需的，并以這個(gè)為標(biāo)準(zhǔn)來判斷是否進(jìn)行收購，并且仔細(xì)了解這些能力與被購公司結(jié)合在一起的時(shí)間和地點(diǎn)。良好的收購管理能力是隨著時(shí)間的推移慢慢形成的，同時(shí)還需要高層管理者的指導(dǎo)，他們的作用在于創(chuàng)造一個(gè)合適的環(huán)境，并且在組織里面形成正確的態(tài)度。我不僅要負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)問題，還要負(fù)責(zé)質(zhì)量等從長(zhǎng)期角度看對(duì)企業(yè)有利的因素。問：您如何看待自己在企業(yè)內(nèi)的作用？約翰遜先生：在過去7年里，我的企業(yè)一直在進(jìn)行令人激動(dòng)的重組工作，包括組織結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)和銷售結(jié)構(gòu)等方面的調(diào)整，這些都是大的結(jié)構(gòu)問題。這必將帶來很多變化，這種變化不僅表現(xiàn)在組織扮演的角色上，還包括像雷夫問：怎樣才能使這些人和我們合作，因?yàn)槲衣犝f許多公司在協(xié)調(diào)不同團(tuán)體工作時(shí)都存在困難？約翰遜先生：這就是我們中央管理層只有很少幾個(gè)人的原因，這樣做的目的是防止他們過多干涉，當(dāng)然在項(xiàng)目實(shí)施過程中他們是可以有所作為的，因?yàn)樗麄兛梢栽诒匾獣r(shí)施加影響，所以我們?cè)谂ε囵B(yǎng)具體執(zhí)行人員的主人翁意識(shí)，放棄那種中央集權(quán)的想法。在這個(gè)例子中，總部要求公司在歐洲市場(chǎng)進(jìn)行營(yíng)銷，他們制定了大的目標(biāo)，但細(xì)節(jié)的實(shí)施則需要依靠德國(guó)、英國(guó)、法國(guó)等各國(guó)組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。案例以下是對(duì)伊萊克斯公司約翰遜先生關(guān)于如何應(yīng)付組織上的新挑戰(zhàn)而進(jìn)行的訪談。對(duì)于收購重組來說，在組織上的挑戰(zhàn)表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，他們?cè)谥亟M階段所采納的傳統(tǒng)的組織方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足協(xié)調(diào)的要求；另一方面，最初采用的方式讓他們偏向于用一種分散的網(wǎng)絡(luò)方式來形成戰(zhàn)略能力，而不管公司是否理解了這種變化的需要。一種是傳統(tǒng)的做法，即從組織的中心進(jìn)行協(xié)調(diào)；另一種是替代的方法，即將協(xié)調(diào)責(zé)任分配給每個(gè)經(jīng)營(yíng)部門。組織上的挑戰(zhàn)為實(shí)施復(fù)雜的戰(zhàn)略，公司在組織上應(yīng)形成一個(gè)合適的決策環(huán)境。市場(chǎng)同化給戰(zhàn)略重組帶來了巨大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇：給每個(gè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)提供了最廣泛和最合適的報(bào)價(jià)，同時(shí)它也使得這些細(xì)分市場(chǎng)能夠超越國(guó)界而結(jié)合在一起，從而形成了潛在的經(jīng)濟(jì)效益。另一些時(shí)候，在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)下隱含的個(gè)性元素在國(guó)際上都變得相似了。例如，假設(shè)你想把油漆出售給汽車供應(yīng)商，你要確信自己可以給設(shè)在沃爾夫斯堡（Ｗｏｌｆｓｂｕｒｇ）的大眾汽車公司（Ｖｏｌｋｓｗａｇｅｎ）和設(shè)在巴西（Ｂｒａｓｉｌ）的大眾汽車公司提供相同顏色和品質(zhì)的油漆。這種現(xiàn)象由兩種因素所導(dǎo)致：見多識(shí)廣的消費(fèi)者希望其形形色色的需要能被更好地滿足；供給者則想獲取更多的市場(chǎng)份額而產(chǎn)生了更大的壓力，他們的辦法是采用更先進(jìn)的技術(shù)來使產(chǎn)品多樣化，以滿足消費(fèi)者的需要。在這種情況下，那些得到很好保護(hù)的本地競(jìng)爭(zhēng)者可以通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)來獲取本地市場(chǎng)的絕大部分份額。在戰(zhàn)略重組中，簡(jiǎn)單的組織方式將不能滿足協(xié)調(diào)能力不斷復(fù)雜化的要求，相對(duì)于國(guó)外市場(chǎng)的快速發(fā)展，協(xié)調(diào)能力落后更是一個(gè)很嚴(yán)重的問題。公司必須在滿足本地市場(chǎng)需求的同時(shí)，能夠拓展其經(jīng)濟(jì)范圍，進(jìn)行探索性的學(xué)習(xí)并促進(jìn)市場(chǎng)的更新。例如，伊萊克斯公司僅在歐洲就取消了20個(gè)以上的名牌，其中一些是國(guó)內(nèi)的名牌，有些是國(guó)際的名牌，絕大多數(shù)品牌在不同的國(guó)家都有著不同的地位。例如，上奇—奇人公司（ＳａａｔｃｈｉａｎｄＳａａｔｃｈｉ）在收購了達(dá)彼思公司（ＴｅｄＢａｔｅｓ）之后虧損了4．5億美元。從重組到整體管理這就意味著公司本質(zhì)上的改變，這種改變不僅包括公司戰(zhàn)略，還包括了組織的定位。最后，公司可能進(jìn)入了這樣一種狀態(tài)，即顧客們開始抵制進(jìn)一步的合并。每次收購都擴(kuò)大了公司的規(guī)模和可量化的收益，同時(shí)也能使公司吸引資金和其他資源，從而進(jìn)行下一次收購。伊萊克斯公司再次很好地解釋了這一點(diǎn)，當(dāng)該公司的生產(chǎn)線達(dá)到25條，并涉及5個(gè)商業(yè)領(lǐng)域的時(shí)候，其設(shè)在斯德哥爾摩南部一個(gè)舊工廠里的公司總部只有大約100人。這將會(huì)產(chǎn)生什么問題呢？幾個(gè)并存收購的集合，其協(xié)調(diào)性將是很有限的。收購整合面臨的難題因而，要求這些公司在整合后盡快融合，方能顯現(xiàn)收購整合的優(yōu)越性。但同時(shí)，這些公司也都面臨著一個(gè)困難的轉(zhuǎn)變。然而，行業(yè)本身改組的節(jié)奏通常是很快的，公司提高自己地位的機(jī)會(huì)也是一閃而過的。在這樣的行業(yè)里，那些為數(shù)不多的能夠進(jìn)行收購的公司可能會(huì)經(jīng)歷一個(gè)幾乎察覺不到的整合過程。超越收購整合階段無論整合階段的挑戰(zhàn)有多大，必須牢記整合只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，而不是目的。此外，轉(zhuǎn)變的成功在很大程度上也取決于收購公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，他們必須愿意增加被購公司所需要的資源，愿意調(diào)整時(shí)間界限，從而使其生產(chǎn)率達(dá)到最大。并不是每個(gè)人都擁有ＬＮＰ總經(jīng)理那樣的能力，他把300萬美元的業(yè)務(wù)發(fā)展為1億美元的業(yè)務(wù)，并且采用矩形組織結(jié)構(gòu)來調(diào)整復(fù)雜的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。②從實(shí)物和地理上重組個(gè)體例如，一起搬入新的建筑物，如總部大樓或研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，這樣能讓雙方成員在地理上產(chǎn)生親近感。為此，要建立一系列的機(jī)制以保證這種實(shí)現(xiàn)是漸進(jìn)式的：①被購公司的高級(jí)經(jīng)理應(yīng)扮演兩種角色一是該公司的傳統(tǒng)守護(hù)人角色；另外一個(gè)就是在世界范圍內(nèi)調(diào)整產(chǎn)品范圍的角色。合并組織最后，整個(gè)共生整合過程會(huì)走向真正的合并，兩個(gè)組織會(huì)結(jié)合成一個(gè)新的獨(dú)特實(shí)體。例如，ＩＣＩ讓ＬＮＰ負(fù)責(zé)其在美國(guó)的維克特萊克（Ｖｉｃｔｒｅｘ）和其他產(chǎn)品線的營(yíng)銷工作。增加對(duì)被購公司的影響，同時(shí)避免這個(gè)過程流于名稱或者標(biāo)語式的形式，這種能力同被購公司經(jīng)理所感覺的兩個(gè)組織的能力雙向轉(zhuǎn)移的程度之間構(gòu)成了一種典型的函數(shù)關(guān)系。用戰(zhàn)略控制代替經(jīng)營(yíng)職責(zé)自愿情況下的相互作用只能維持一段有限的時(shí)間，隨著時(shí)間的推移，早期的接觸聯(lián)系和相互作用所產(chǎn)生的一些結(jié)果的影響會(huì)逐漸減弱，這時(shí)，共生收購會(huì)要求逐步提高影響力。”你將發(fā)現(xiàn)：如果資源確實(shí)存在互補(bǔ)性，那么相互作用形成的時(shí)間將縮短。只有在這種情況下，被購公司才能較早感覺到相互作用的好處。其中關(guān)鍵是要讓最初的相互作用發(fā)源于被購公司內(nèi)部，而不是強(qiáng)加給他們。建立由內(nèi)至外的相互作用共生收購初期的重點(diǎn)是為雙方做好預(yù)先籌備并且激勵(lì)總部員工或者經(jīng)營(yíng)部門，之后就應(yīng)該轉(zhuǎn)到真正的收購目標(biāo)上，在雙方之間進(jìn)行充分的能力轉(zhuǎn)移后，把兩個(gè)公司之間的邊界轉(zhuǎn)變?yōu)榘胪改ぁ＿@樣就能為接受一種新的情況做好準(zhǔn)備，即如果我們處在一種新能力的接受端，那么一開始就應(yīng)該把自己變成一個(gè)好的“感受器”。這個(gè)主管人擔(dān)任的角色就是形成和改進(jìn)戰(zhàn)略上的遠(yuǎn)景，同時(shí)重新確定雙方的目標(biāo)，尤其是母公司的目標(biāo)。為了減少其恐懼，ＩＣＩ就把他們納入了自己的預(yù)算當(dāng)中，后來又讓他們把注意力放在長(zhǎng)期的發(fā)展上。不過，這個(gè)階段共生收購的期望目標(biāo)要高一些，因?yàn)檫@一階段的付出比較大。從并存做起首先兩個(gè)公司之間所有的接觸和聯(lián)系都必須通過正式