【正文】 記者：很多中小企業(yè)原來大部分已經(jīng)應(yīng)用了財務(wù)管理軟件，在向規(guī)?；?、集團化發(fā)展的過程中，新的集團財務(wù)管理軟件如何對原來的財務(wù)軟件進行更新與融合？是否有必要繼續(xù)使用原來的財務(wù)管理軟件？梅叢銀：這要看原來的財務(wù)管理軟件應(yīng)用的實際情況，比如版本原來是否統(tǒng)一，采用的是單機版還是網(wǎng)絡(luò)版，技術(shù)框架是什么等等不同的情況而定，就集團財務(wù)管理本身而言，集團內(nèi)部應(yīng)該采用網(wǎng)絡(luò)版的統(tǒng)一的財務(wù)管理軟件進行財務(wù)管理工作以適應(yīng)企業(yè)規(guī)?；?、集團化的發(fā)展。曾良：滿足集團財務(wù)管理的軟件應(yīng)包含：資金集中管理，根據(jù)企業(yè)集團可能采用的資金集中管理模式，對結(jié)算資金、信貸資金的集中管理提供解決方案；全面預(yù)算管理，根據(jù)企業(yè)集團可能采用的不同的管理模式，滿足預(yù)算編制、分解、報批、匯總的個性化要求，同時提供靈活的預(yù)算控制、分析、評價的操作方式；集團集中控制，企業(yè)集團各成員企業(yè)雖然各自進行會計核算、預(yù)算管理，但其執(zhí)行的會計政策、核算口徑、預(yù)算指標、核算標準等都由集團總部統(tǒng)一制定、集中控制。李崴：滿足集團財務(wù)管理的軟件應(yīng)包含：周密規(guī)劃、高效協(xié)同的預(yù)算管理：包括預(yù)算的編制、審批生效、調(diào)整、實時控制和匯總分析功能，必須體現(xiàn)不同行業(yè)的管理特性導(dǎo)致的預(yù)算編制和分析上的特點；整合資源、實時調(diào)控的資金管理：包括資金賬戶和交易的實時反映、內(nèi)外部交易結(jié)算處理、資金授信和成本管理、資金預(yù)測和效益分析等。建立與完善企業(yè)集團財務(wù)信息報告體系——形成從信息質(zhì)量標準、報告標準、內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及組織程序等方面確立一整套明晰的、規(guī)范的信息報告流程。曾良：對于企業(yè)財務(wù)方面的集中管理需要解決以下問題：幫助企業(yè)集團實現(xiàn)實施財務(wù)控制的目的——更好地發(fā)揮激勵機制，并因此在集團整體上帶來更高的財務(wù)資源配置效率。第三，幫助大型企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)集中管理除了有一個好的靈活的軟件之外，還必須提供全方位的服務(wù)、培訓(xùn)、維護等。記者：作為財務(wù)軟件商，應(yīng)如何幫助企業(yè)進行財務(wù)方面的集中管理？梅叢銀：首先必須對財務(wù)集中管理的重要性和必要性有充分的認識，從管理思想上統(tǒng)一理順財務(wù)層面的管理需求，明確財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，資金管理是財務(wù)管理的中心，財務(wù)戰(zhàn)略始終是服務(wù)于企業(yè)集團的戰(zhàn)略。還有，集團企業(yè)財務(wù)管理制度、準則不健全或不一致，以及未能反映國際財務(wù)管理制度、準則的改變，也導(dǎo)致了財務(wù)信息未能真實反映企業(yè)實際經(jīng)營情況，使財務(wù)風(fēng)險不易被及時發(fā)現(xiàn)。在集團企業(yè)的組織架構(gòu)、經(jīng)營業(yè)務(wù)、經(jīng)營戰(zhàn)略的改變與整合時，對于財務(wù)一體化集權(quán)管理的認識也不明確，不知道需要一些什么樣的具體信息來支持決策。在企業(yè)尤其是集團企業(yè)中，在實施財務(wù)信息系統(tǒng)時依然存在諸多問題：首先是許多企業(yè)對信息的具體需求不理解。曾良：中國企業(yè)的信息化建設(shè)是從會計電算化開始起步的，大多數(shù)的企業(yè)信息化建設(shè)最成功的就是財務(wù)管理部門。另外，集團監(jiān)管力度及時效性不足，財務(wù)信息的準確性不高，信息孤島現(xiàn)象嚴重，對內(nèi)對外的信息披露遲緩也是大型企業(yè)面臨的主要問題。其次，預(yù)算管理困難。集團企業(yè)在資金管理上存在著方式落后、手段欠缺的問題。李崴：我國大型集團財務(wù)管理的現(xiàn)狀可以概括為：管理控制薄弱，信息時效性差、利用率低。映射到財務(wù)管理工作中，就存在不能靈活設(shè)置財務(wù)管理的匯總級次、管理層不能得到實時準確的各下級單位財務(wù)信息以及集團匯總財務(wù)信息、集團對下級單位的財務(wù)監(jiān)控力度不夠等等。其四，由于企業(yè)集團的資金運動是多個理財主體各自資金運動系統(tǒng)的一體化復(fù)合，因而在財務(wù)關(guān)系上，較之單一法人制企業(yè)所面臨的問題、涉及的利益者及其層級結(jié)構(gòu)、需要采取的財務(wù)對策與財務(wù)手段或形式也就復(fù)雜的多。其三，對于單一法人制企業(yè)而言，由于資金的可調(diào)劑性彈性較小，因而很難在商品市場和金融市場的投資上做出彼此兼顧的抉擇，在風(fēng)險，特別是納稅與償債風(fēng)險上面臨著很大的“剛性”壓力。第三，在財務(wù)管理對象上，企業(yè)集團與單一法人制企業(yè)最大的不同在于：其一，單一法人制企業(yè)的資金運動在這一單一的財務(wù)主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)，而企業(yè)集團的資金運動則涉及到多個財務(wù)主體及不同的層面；其二，單一法人制企業(yè)由于受到財務(wù)資源力量的約束，因而所涉獵的財務(wù)活動領(lǐng)域相對較窄，可資利用的融資、投資以及利潤分配的形式或手段也就有限。 其次，在財務(wù)管理目標上，企業(yè)集團財務(wù)管理目標的特殊性源自于財務(wù)主體的多級復(fù)合結(jié)構(gòu)。隨著可支配的資產(chǎn)增加和處置權(quán)的擴大，資產(chǎn)的調(diào)配和資金的籌措也更加復(fù)雜。由于各成員企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品的差異性，集團財務(wù)管理不得不面對不同的核算辦法、不同的計量單位及不同的稅務(wù)政策等。在集團組織中，財務(wù)管理的層次變得較為復(fù)雜，其中包括集團財務(wù)管理、核心企業(yè)財務(wù)管理、核心層企業(yè)財務(wù)管理、緊密層企業(yè)財務(wù)管理、松散層企業(yè)財務(wù)管理等。在非集團組織的企業(yè)里，財務(wù)管理指向的是企業(yè)內(nèi)部的各個部門、非法人經(jīng)營組織，而在集團組織環(huán)境中，集團財務(wù)管理不僅要處理好核心企業(yè)的經(jīng)營事務(wù)，更重要的是要調(diào)整、規(guī)范好集團組織中各成員企業(yè)即法人之間的利益關(guān)系。但同時，企業(yè)集團的財務(wù)管理還有著更為復(fù)雜的內(nèi)容。 集團財務(wù)管理更強調(diào)對于集團的宏觀調(diào)控，優(yōu)化配置集團內(nèi)部各成員單位的財務(wù)資源，實現(xiàn)集團對下級單位的管理與控制，統(tǒng)一部署財務(wù)政策，圍繞集團的整體財務(wù)目標制定相應(yīng)的財務(wù)計劃，服務(wù)于集團的整體利益。那么在三位看來集團財務(wù)管理與普通的財務(wù)管理相比有哪些不同？梅叢銀：普通的財務(wù)管理軟件是著重針對一個會計主體的核算，而集團財務(wù)管理除了對集團內(nèi)每個會計主體進行核算外，更重要的是對于集團內(nèi)若干會計主體組成的以集團為單位的大會計主體進行會計核算，包括抵消內(nèi)部交易的報表合并、整體經(jīng)濟效益的分析等。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和電子商務(wù)的普及，大型企業(yè)對財務(wù)集中管理的要求也更加迫切——在這種形勢下，作為財務(wù)軟件的提供者，他們?nèi)绾慰创瘓F財務(wù)管理?對于企業(yè)集團財務(wù)方面有哪些建議？其在企業(yè)集團財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)中又將發(fā)揮怎樣的作用——圍繞著這些問題，本刊邀請了東軟電子商務(wù)事業(yè)部梅叢銀副總經(jīng)理、用友產(chǎn)品市場經(jīng)理李崴、金碟集團財務(wù)經(jīng)理曾良共同探討集團財務(wù)資金的解決之道。 　　不過看來在集團物流整合以及物流信息化的路上，大江還有一段艱辛的路要走？什么時候大江能真正實現(xiàn)集團對分廠各項資源的全面整合，也就是大江把分廠變成車間的時候！ 　　大江和協(xié)助大江用信息化手段實現(xiàn)集團整合的金蝶對這一天的到來都很有信心！集團財務(wù)的救贖編者按：隨著我國中小企業(yè)經(jīng)營范圍和企業(yè)規(guī)模的逐步擴大，其向集團化發(fā)展的步伐正在逐步加劇——對于這樣的企業(yè)其信息化建設(shè)首先考慮的就是財務(wù)方面的統(tǒng)一管理和控制；另一方面，對于已經(jīng)具有一定規(guī)模的集團化企業(yè)其信息化建設(shè)初期最先進行的也是財務(wù)方面的信息化。第一步，將所有生產(chǎn)單位的物資按統(tǒng)一方式編號，順便摸清所有物資的實際庫存。 　　大江集團在去年就開始了物流信息化。 　　不過要實現(xiàn)大江集團物流的統(tǒng)一，恐怕比財務(wù)上的集中有更多困難。 　　而大江集團物流信息化系統(tǒng)想達到的目的，是在了解各分廠庫存的情況下，對各分廠的庫存物資進行調(diào)控，一些緊俏物資可以根據(jù)生產(chǎn)緊迫情況在內(nèi)部調(diào)整。 　　2002年，大江集團所有產(chǎn)品的生產(chǎn)成本為4億多元，其中70%為原材料成本，即3億元左右，如果成本降低10%，就可以節(jié)約3000萬。集團財務(wù)的實施帶來的好處還遠不止這些，它和大江的未來發(fā)展息息相關(guān)，根據(jù)清晰的集團財務(wù)，大江才能選擇有潛力的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確定未來戰(zhàn)略的正確方向。2001年，虧損只有3000萬元。光是工資一年就省下四、五百萬。還徹底消滅了2000萬的內(nèi)部三角債。通過內(nèi)部銀行，一方面解決了資金短缺單位的貸款難問題，另一方面，加快了流動資金的周轉(zhuǎn)速度。 　　實施集團財務(wù)給大江集團帶來的好處是非常明顯的。 　　“集團”的力量！ 　　2001年9月1日，大江集團整體并賬，甩掉了沿用了幾十年的手工賬。并賬給大江帶來了許多好處，由總公司直接編制財務(wù)報表，各分公司的明細賬目就列在上面，財務(wù)報告的質(zhì)量也大大提高，以前全集團合并報表時間是月報35天，現(xiàn)在只要直接到系統(tǒng)里就能看見集團的財務(wù)狀況。 　　鑒于大江需要在核算口徑上的高度統(tǒng)一，金蝶決定在大江實行一套賬政策。 　　但是實踐證明這不符合大江的實際需求， 因為歷史原因大江各分廠的財會管理風(fēng)格差異很大。 　　如何在集權(quán)和分權(quán)之間選擇一個適合自己的度，金蝶和大江一起走過了一個探討嘗試的過程！實施財務(wù)電算化的初期，9個分廠雖然被取消了獨立的法人資格，但是都有自己獨立的核算。 　　10套賬還是1套賬？ 　　財務(wù)的集權(quán)并不是絕對的。 而大江的非常措施就是換人，和財務(wù)人員強調(diào):不換思想就換人。“杯酒釋兵權(quán)”的工作可不是這么好做的。 　　在這時候，集團開始了如何結(jié)束財務(wù)混亂的思考，原本有過多次信息化經(jīng)驗的陳明副總經(jīng)理想到了用財務(wù)電算化來實現(xiàn)統(tǒng)一的集團財務(wù)管理。 　　把這樣9個分廠統(tǒng)一管理起來，大江集團首先是要抓住財務(wù)上的統(tǒng)一。大江的這個問題比一般從建廠起就在一個體系下的集團要嚴重的多。1999年。市場急劇萎縮或根本沒有市場。 　　于是這9個在2000年之前都還是獨立法人的兵工廠，在2001年就被“強行”合并成了大江集團。 　　分散、隱蔽在重慶遠郊山溝中的九個軍工廠都開始計劃自己的搬遷。 80年代中期，國際形勢急劇變化，軍工產(chǎn)品需求銳減。大江集團究竟是如何走過來的？大江的故事背后又有什么樣的曲折和艱辛？ 　　“被迫”合并的九個廠 　　大江集團原本并不存在，原本相互之間一點關(guān)系都沒有的九個兵工廠為何變成了大江集團，這里還有一個有趣的故事，而且和我國軍工業(yè)特殊的發(fā)展歷史分不開。這種整合將波及管理中的方方面面。 　　國企的集團整合當然比不上國家的統(tǒng)一，可是絕不是件容易的事情。通過幾個月的運行，我們就深刻體會到我們對需求的分析就不夠充分和明確，影響了系統(tǒng)功能的使用效率和效果。在這一階段一定要集中會計人員和管理人員的智慧，充分的討論，形成非常充分和清晰的需求分析。這一次財務(wù)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換，探索了一條打破部門界限、協(xié)同處理業(yè)務(wù)的新途徑，為集團公司下一步實施電子商務(wù)信息化建設(shè)打下堅實的基礎(chǔ)?，F(xiàn)在各公司通過先進管理模塊實現(xiàn)結(jié)算中心存款數(shù)與財務(wù)結(jié)算中心對賬單能自動對帳；通過集團控制系統(tǒng)對各公司內(nèi)部往來帳實現(xiàn)計算機自動對帳。通過該系統(tǒng)編制合并報表真的的非常方便，無需再逐一對各子公司的報表數(shù)據(jù)進行錄入工作，既提高了工作效率，也減少差錯。子司每月報表一編制完畢，集團本部可以實施接收，對其進行審核。在實施階段，集團本部將報表的格式設(shè)置成模板。燃氣集團對業(yè)務(wù)費用和汽車運輸費用控制很嚴格，如果超過了預(yù)算指標，沒有經(jīng)過有關(guān)部門討論，追加預(yù)算指標的話，會計人員不會給與報銷。尤其是軟件提供的對費用類設(shè)置的科目預(yù)算功能非常方便。豐富的應(yīng)收帳款管理信息，有利于把應(yīng)收帳款控制在一個合理的規(guī)模，并采取措施加速應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)，以減少應(yīng)收帳款的資金占用，從而節(jié)約資金成本。只要核算時輸入的基礎(chǔ)信息充分、正確，自動產(chǎn)生的帳齡分析表既方便對壞帳準備的計提，也便于對應(yīng)收帳款的管理抓住重點。應(yīng)收款管理系統(tǒng)對應(yīng)收帳款的核算要求輸入的基礎(chǔ)資料較多，錄入信息的工作量大。通過這個系統(tǒng)，不僅提高了存貨每一環(huán)節(jié)的管理效率，而且能做到很好地控制存貨的存量，加速存貨的周轉(zhuǎn)，以減少存貨資金的占用。它的倉儲系統(tǒng)對對存貨的出庫、入庫、調(diào)撥、盤點、期末成本計算的管理很富有效率。信息中心和財務(wù)部對前臺電腦的管理和維護比較方便?；诩瘓F以后的發(fā)展，需要在集團范圍鋪設(shè)高速光纖線路，徹底關(guān)閉各單位小型獨立服務(wù)器，將所有單位的財務(wù)數(shù)據(jù)庫集中到集團，實施真正實時性的統(tǒng)一財務(wù)系統(tǒng)；各單位的每一筆帳，每一個小改動都立刻體現(xiàn)在集團的服務(wù)器上，集團領(lǐng)導(dǎo)可以馬上在查詢中看到前臺的動作，而且由于取消了所有的獨立服務(wù)器，不可能做兩套帳。經(jīng)過信息中心、財務(wù)會計部、金蝶公司技術(shù)員共同測試，目前的集團局域網(wǎng)中只有石油氣大廈和使用光纖線路的9個單位可以完全不受影響的起用新的金蝶系統(tǒng)，其他四個使用幀中繼的公司由于線路速度跟不上，操作效果不佳，使用電話撥號的三個單位不可用。經(jīng)過成本測算的比較，考慮到集團以后的發(fā)展，有可能在不久的將來實施其他電腦系統(tǒng)，例如調(diào)度系統(tǒng)的第二期新功能或者新的全市統(tǒng)一管理的用戶服務(wù)中心，這樣就需要在集團范圍內(nèi)建設(shè)高速的網(wǎng)絡(luò)。我們還對原來的內(nèi)部管理報表進行了優(yōu)化和修改，到8月份完成了對合并報表模塊的測試工作，財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化基本建成并使用。為后面階段的所屬公司的財務(wù)數(shù)據(jù)連起來做好準備工作?！　∨c此同時，財務(wù)會計部、信息中心和金蝶公司實施人員在三月份建立了本部系統(tǒng)的上層架構(gòu)。在這一階段遇到了有關(guān)模塊使用的一些具體問題，特別是對應(yīng)付系統(tǒng)和應(yīng)收系統(tǒng)，常見的業(yè)務(wù)處理沒什么問題，但對一些特殊的會計處理，如同時涉及應(yīng)收和應(yīng)付性科目，剛開始不止如何處理。對整個財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化工程，我們財務(wù)會計部、信息中心合金蝶公司共同確定了一個時間表，展開具體的實施步驟。初始化是財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化非常關(guān)鍵的一步。改變原來各公司因行業(yè)性質(zhì)不同使用不同的會計科目代碼體系，編碼也不統(tǒng)一的做法。在會計信息需求分析的基礎(chǔ)上，財務(wù)部會計人員同金蝶公司實施人員一起討論決定科目的設(shè)置、核算項目名稱的設(shè)置以及科目、固定資產(chǎn)、存貨等的編碼原則?！　。?）根據(jù)對會計信息需求的分析，進行會計初始化工作?！　∝攧?wù)管理網(wǎng)絡(luò)化的具體實施　　（1）財務(wù)軟件的選擇　　經(jīng)過財務(wù)會計部和信息中心對目前市場上的財務(wù)管理系統(tǒng)的技術(shù)、功能、服務(wù)、價格、二次開發(fā)等進行綜合的評估與篩選，最后選定金蝶軟件公司的金蝶K/3系統(tǒng)作為我公司的財務(wù)實施平臺。財務(wù)人員對軟件的使用很熟悉。到1995年正式實現(xiàn)會計工作電腦化、使得會計工作完全脫離手工化。2000年已自己開發(fā)使用了OA系統(tǒng)?！　∵€有一個有利條件是燃氣集團的信息化建設(shè)很早就開始了。在2001年年中，再對所屬公司進行財務(wù)制度、會計法執(zhí)行情況檢查時，令人欣喜發(fā)現(xiàn)各子公司的會計核算清晰、核算水平較高、憑證賬簿裝訂美觀、會計檔案管理規(guī)范?！　×硗?，在提出財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化構(gòu)想前，燃氣集團財務(wù)部做了一系列工作：（1）2000年度重點抓會計基礎(chǔ)規(guī)范化工作。所以，燃氣集團的會計核算體