【正文】 不得已而為之，因為“先有分廠、再有集團(tuán)”的情況實在很特殊。 　　10套賬還是1套賬？ 　　財務(wù)的集權(quán)并不是絕對的。而是集權(quán)和分權(quán)的辯證統(tǒng)一，每個分廠也并不是完全沒有自己的權(quán)利，而是在集團(tuán)的統(tǒng)一管理，統(tǒng)一核算，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一要求下，各分廠能夠得到一定的授權(quán)。 　　如何在集權(quán)和分權(quán)之間選擇一個適合自己的度，金蝶和大江一起走過了一個探討嘗試的過程！實施財務(wù)電算化的初期，9個分廠雖然被取消了獨立的法人資格，但是都有自己獨立的核算。當(dāng)時，金蝶考慮讓大江各分廠在統(tǒng)一財務(wù)管理和統(tǒng)一的會計政策下，但保留自己一套賬的核算，于是大江集團(tuán)內(nèi)部就有10套賬。 　　但是實踐證明這不符合大江的實際需求， 因為歷史原因大江各分廠的財會管理風(fēng)格差異很大。最后報表出來以后就可能很難反映真實的企業(yè)情況。 　　鑒于大江需要在核算口徑上的高度統(tǒng)一，金蝶決定在大江實行一套賬政策。2001年的時候，大江取消了9個分廠的獨立賬套。并賬給大江帶來了許多好處，由總公司直接編制財務(wù)報表，各分公司的明細(xì)賬目就列在上面，財務(wù)報告的質(zhì)量也大大提高，以前全集團(tuán)合并報表時間是月報35天，現(xiàn)在只要直接到系統(tǒng)里就能看見集團(tuán)的財務(wù)狀況。 “并賬”還實現(xiàn)了集團(tuán)對外的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，集團(tuán)能夠把供貨商或客戶的財務(wù)往來統(tǒng)一管理起來。 　　“集團(tuán)”的力量！ 　　2001年9月1日，大江集團(tuán)整體并賬，甩掉了沿用了幾十年的手工賬。三個月后，大江集團(tuán)財務(wù)電算化統(tǒng)一一次性通過財政及主管部門驗收。 　　實施集團(tuán)財務(wù)給大江集團(tuán)帶來的好處是非常明顯的。實施集團(tuán)財務(wù)后，大江集團(tuán)成立了內(nèi)部的“結(jié)算中心”，也就是“內(nèi)部銀行”，所有分廠的資金都通過內(nèi)部銀行進(jìn)行周轉(zhuǎn)。通過內(nèi)部銀行，一方面解決了資金短缺單位的貸款難問題，另一方面，加快了流動資金的周轉(zhuǎn)速度。大江集團(tuán)每天的資金周轉(zhuǎn)量，從電算化前的不到300萬元，增加到現(xiàn)在的700萬元，甚至900萬元。還徹底消滅了2000萬的內(nèi)部三角債。 　　實施集團(tuán)財務(wù)前全集團(tuán)會計人員有349人，半年后，會計人員下降為260人。光是工資一年就省下四、五百萬。2000年，大江集團(tuán)虧損8000萬元。2001年，虧損只有3000萬元。2002年基本持平。集團(tuán)財務(wù)的實施帶來的好處還遠(yuǎn)不止這些，它和大江的未來發(fā)展息息相關(guān)，根據(jù)清晰的集團(tuán)財務(wù)，大江才能選擇有潛力的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確定未來戰(zhàn)略的正確方向。 　　把分廠變成車間！ 　　在實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)的統(tǒng)一管理后，下一步應(yīng)該是把物流也統(tǒng)一管理起來。 　　2002年，大江集團(tuán)所有產(chǎn)品的生產(chǎn)成本為4億多元，其中70%為原材料成本，即3億元左右，如果成本降低10%，就可以節(jié)約3000萬。如果可以通過一套信息系統(tǒng)把大江的物流統(tǒng)一管理起來，節(jié)約3000萬就不是一件難事了。 　　而大江集團(tuán)物流信息化系統(tǒng)想達(dá)到的目的，是在了解各分廠庫存的情況下，對各分廠的庫存物資進(jìn)行調(diào)控，一些緊俏物資可以根據(jù)生產(chǎn)緊迫情況在內(nèi)部調(diào)整。同時可以逐步消化庫存量，加快資金的周轉(zhuǎn)。 　　不過要實現(xiàn)大江集團(tuán)物流的統(tǒng)一，恐怕比財務(wù)上的集中有更多困難。大江集團(tuán)副總陳明告訴記者，物流的統(tǒng)一涉及生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等更多部門的集權(quán)問題，因為這是實物性的管理，還涉及生產(chǎn)的組織安排，推進(jìn)的障礙可能很大。 　　大江集團(tuán)在去年就開始了物流信息化。已經(jīng)實現(xiàn)了兩步。第一步，將所有生產(chǎn)單位的物資按統(tǒng)一方式編號，順便摸清所有物資的實際庫存。第二步，規(guī)范各分廠的業(yè)務(wù)流程，設(shè)計一系列統(tǒng)一的程序。 　　不過看來在集團(tuán)物流整合以及物流信息化的路上，大江還有一段艱辛的路要走？什么時候大江能真正實現(xiàn)集團(tuán)對分廠各項資源的全面整合，也就是大江把分廠變成車間的時候！ 　　大江和協(xié)助大江用信息化手段實現(xiàn)集團(tuán)整合的金蝶對這一天的到來都很有信心！集團(tuán)財務(wù)的救贖編者按：隨著我國中小企業(yè)經(jīng)營范圍和企業(yè)規(guī)模的逐步擴(kuò)大，其向集團(tuán)化發(fā)展的步伐正在逐步加劇——對于這樣的企業(yè)其信息化建設(shè)首先考慮的就是財務(wù)方面的統(tǒng)一管理和控制；另一方面，對于已經(jīng)具有一定規(guī)模的集團(tuán)化企業(yè)其信息化建設(shè)初期最先進(jìn)行的也是財務(wù)方面的信息化。但由于集團(tuán)各分公司局部利益與集團(tuán)利益之間的沖突及不同的法人關(guān)系，對財務(wù)方面的控制和管理成為大型企業(yè)集團(tuán)迫切需要解決的難題。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和電子商務(wù)的普及，大型企業(yè)對財務(wù)集中管理的要求也更加迫切——在這種形勢下，作為財務(wù)軟件的提供者，他們?nèi)绾慰创瘓F(tuán)財務(wù)管理?對于企業(yè)集團(tuán)財務(wù)方面有哪些建議？其在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)中又將發(fā)揮怎樣的作用——圍繞著這些問題，本刊邀請了東軟電子商務(wù)事業(yè)部梅叢銀副總經(jīng)理、用友產(chǎn)品市場經(jīng)理李崴、金碟集團(tuán)財務(wù)經(jīng)理曾良共同探討集團(tuán)財務(wù)資金的解決之道。記者：隨著我國中小企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，其在財務(wù)管理方面的要求也在逐步提高，企業(yè)迫切要求應(yīng)用專門針對集團(tuán)的財務(wù)管理軟件以提升其對財務(wù)方面的控制。那么在三位看來集團(tuán)財務(wù)管理與普通的財務(wù)管理相比有哪些不同？梅叢銀：普通的財務(wù)管理軟件是著重針對一個會計主體的核算，而集團(tuán)財務(wù)管理除了對集團(tuán)內(nèi)每個會計主體進(jìn)行核算外，更重要的是對于集團(tuán)內(nèi)若干會計主體組成的以集團(tuán)為單位的大會計主體進(jìn)行會計核算，包括抵消內(nèi)部交易的報表合并、整體經(jīng)濟(jì)效益的分析等。其有利于確立以集團(tuán)為中心的財務(wù)策略、市場策略、企業(yè)發(fā)展策略。 集團(tuán)財務(wù)管理更強調(diào)對于集團(tuán)的宏觀調(diào)控，優(yōu)化配置集團(tuán)內(nèi)部各成員單位的財務(wù)資源，實現(xiàn)集團(tuán)對下級單位的管理與控制，統(tǒng)一部署財務(wù)政策，圍繞集團(tuán)的整體財務(wù)目標(biāo)制定相應(yīng)的財務(wù)計劃，服務(wù)于集團(tuán)的整體利益。李崴：與非集團(tuán)組織的企業(yè)一樣，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理也應(yīng)包括籌資決策、投資決策、利潤分配決策、營運資本決策以及對它們的日常管理等內(nèi)容。但同時，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理還有著更為復(fù)雜的內(nèi)容。 首先是管理對象的復(fù)雜性。在非集團(tuán)組織的企業(yè)里，財務(wù)管理指向的是企業(yè)內(nèi)部的各個部門、非法人經(jīng)營組織，而在集團(tuán)組織環(huán)境中，集團(tuán)財務(wù)管理不僅要處理好核心企業(yè)的經(jīng)營事務(wù)，更重要的是要調(diào)整、規(guī)范好集團(tuán)組織中各成員企業(yè)即法人之間的利益關(guān)系。其次是管理層次的復(fù)雜性。在集團(tuán)組織中，財務(wù)管理的層次變得較為復(fù)雜，其中包括集團(tuán)財務(wù)管理、核心企業(yè)財務(wù)管理、核心層企業(yè)財務(wù)管理、緊密層企業(yè)財務(wù)管理、松散層企業(yè)財務(wù)管理等。第三是財務(wù)管理方法的復(fù)雜性。由于各成員企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品的差異性，集團(tuán)財務(wù)管理不得不面對不同的核算辦法、不同的計量單位及不同的稅務(wù)政策等。 第四，由于各成員企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和商品銷售的周期不同，導(dǎo)致資金安排難度加大。隨著可支配的資產(chǎn)增加和處置權(quán)的擴(kuò)大，資產(chǎn)的調(diào)配和資金的籌措也更加復(fù)雜。曾良：基于企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)背景，以總部為主導(dǎo)的企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理主體、財務(wù)管理目標(biāo)、財務(wù)管理對象等方面都體現(xiàn)出與單一法人企業(yè)有明顯不同的特征：首先，在財務(wù)管理主體上，在企業(yè)集團(tuán)里不僅母公司具有獨立的法人地位以及與之相對應(yīng)的獨立的經(jīng)營理財自主權(quán)，子孫公司以及其他成員企業(yè)同樣也有著獨立的法人地位以及與之相對應(yīng)的獨立的經(jīng)營理財自主權(quán)。 其次，在財務(wù)管理目標(biāo)上，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理目標(biāo)的特殊性源自于財務(wù)主體的多級復(fù)合結(jié)構(gòu)。由于成員企業(yè)與母公司在法律上有著同等的法人地位，是彼此獨立的利益主體，因此各成員企業(yè)在理財過程中不可避免的會誘發(fā)謀求自身局部利益最大化的傾向。第三，在財務(wù)管理對象上，企業(yè)集團(tuán)與單一法人制企業(yè)最大的不同在于：其一，單一法人制企業(yè)的資金運動在這一單一的財務(wù)主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)，而企業(yè)集團(tuán)的資金運動則涉及到多個財務(wù)主體及不同的層面；其二，單一法人制企業(yè)由于受到財務(wù)資源力量的約束，因而所涉獵的財務(wù)活動領(lǐng)域相對較窄，可資利用的融資、投資以及利潤分配的形式或手段也就有限。相反，企業(yè)集團(tuán)則有著優(yōu)勢的財務(wù)資源支持，從而能夠進(jìn)入更加廣泛的財務(wù)活動領(lǐng)域，并可利用多種多樣的融資、投資以及利潤分配的形式或手段。其三，對于單一法人制企業(yè)而言，由于資金的可調(diào)劑性彈性較小，因而很難在商品市場和金融市場的投資上做出彼此兼顧的抉擇，在風(fēng)險，特別是納稅與償債風(fēng)險上面臨著很大的“剛性”壓力。相反，在總部的統(tǒng)一運籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下，企業(yè)集團(tuán)的資金運動在整體上的可調(diào)劑彈性顯然會大大增加，在保障業(yè)務(wù)經(jīng)營資金需要的前提下，還可以利用成員企業(yè)資金需要的時間差所產(chǎn)生的“自由”資金在金融市場或其他高風(fēng)險領(lǐng)域?qū)で蠛桶盐沼欣耐顿Y機(jī)會，或者在承擔(dān)風(fēng)險方面實現(xiàn)成員企業(yè)相互間的協(xié)同配合。其四，由于企業(yè)集團(tuán)的資金運動是多個理財主體各自資金運動系統(tǒng)的一體化復(fù)合，因而在財務(wù)關(guān)系上，較之單一法人制企業(yè)所面臨的問題、涉及的利益者及其層級結(jié)構(gòu)、需要采取的財務(wù)對策與財務(wù)手段或形式也就復(fù)雜的多。 記者：相對于我國迅速膨脹的中小企業(yè)對集團(tuán)財務(wù)管理軟件的迫切需求而言，我國大型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的現(xiàn)狀存在哪些問題？應(yīng)該如何解決？ 梅叢銀：目前我國大型企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)狀是：組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜、地域分布廣、管理層次多、信息不對稱、管理效率低等。映射到財務(wù)管理工作中，就存在不能靈活設(shè)置財務(wù)管理的匯總級次、管理層不能得到實時準(zhǔn)確的各下級單位財務(wù)信息以及集團(tuán)匯總財務(wù)信息、集團(tuán)對下級單位的財務(wù)監(jiān)控力度不夠等等。解決的方法可以采用實現(xiàn)多級財務(wù)中心的管理模式，集權(quán)與分權(quán)并存，組織機(jī)構(gòu)、會計制度、操作權(quán)限、匯總關(guān)系可以靈活設(shè)定。李崴：我國大型集團(tuán)財務(wù)管理的現(xiàn)狀可以概括為：管理控制薄弱，信息時效性差、利用率低。首先，資金管理松散。集團(tuán)企業(yè)在資金管理上存在著方式落后、手段欠缺的問題。下屬企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理不嚴(yán)，體外循環(huán)現(xiàn)象無法避免，投資隨意性大、有沉淀現(xiàn)象、周轉(zhuǎn)慢、使用效率不高的問題日益顯露。其次，預(yù)算管理困難。目前尚未建立統(tǒng)一的財務(wù)管理體系，整體的預(yù)算還處于簡單化的“拍腦袋”方式。另外，集團(tuán)監(jiān)管力度及時效性不足，財務(wù)信息的準(zhǔn)確性不高，信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重，對內(nèi)對外的信息披露遲緩也是大型企業(yè)面臨的主要問題。對于以上種種問題，必須結(jié)合全面的信息化管理，統(tǒng)籌安排和整合應(yīng)用，實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)的集中管理。曾良：中國企業(yè)的信息化建設(shè)是從會計電算化開始起步的，大多數(shù)的企業(yè)信息化建設(shè)最成功的就是財務(wù)管理部門。然而這并不意味著企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)建立起了一套控制嚴(yán)密、高質(zhì)量、高效率的財務(wù)信息傳遞與處理系統(tǒng)，集團(tuán)財務(wù)管理信息化建設(shè)面臨的是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上對信息系統(tǒng)的整合，以及深入化、精細(xì)化的應(yīng)用。在企業(yè)尤其是集團(tuán)企業(yè)中，在實施財務(wù)信息系統(tǒng)時依然存在諸多問題：首先是許多企業(yè)對信息的具體需求不理解。例如，企業(yè)在其發(fā)展過程中需要引進(jìn)外資，或會計制度要與國際接軌，會遇到以前不需要考慮的一些需求，但是他們對這些需求不理解。在集團(tuán)企業(yè)的組織架構(gòu)、經(jīng)營業(yè)務(wù)、經(jīng)營戰(zhàn)略的改變與整合時，對于財務(wù)一體化集權(quán)管理的認(rèn)識也不明確，不知道需要一些什么樣的具體信息來支持決策。其次是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不一致或不準(zhǔn)確，尤其是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，成員企業(yè)各記各的賬，使得整個財務(wù)系統(tǒng)無法采集足夠的財務(wù)數(shù)據(jù)來支持決策，降低了財務(wù)信息的使用價值，也不能充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的功能和實效。還有，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理制度、準(zhǔn)則不健全或不一致，以及未能反映國際財務(wù)管理制度、準(zhǔn)則的改變，也導(dǎo)致了財務(wù)信息未能真實反映企業(yè)實際經(jīng)營情況，使財務(wù)風(fēng)險不易被及時發(fā)現(xiàn)。針對以上問題，集團(tuán)企業(yè)在建立財務(wù)管理信息系統(tǒng)時，不能只考慮信息技術(shù)上的要求，首先要從整個集團(tuán)財務(wù)管理的基礎(chǔ)和規(guī)范著手，以業(yè)務(wù)為中心，以應(yīng)用為重點，從自身的業(yè)務(wù)需求和業(yè)務(wù)特點出發(fā)，全面提升企業(yè)的信息化建設(shè)。記者：作為財務(wù)軟件商，應(yīng)如何幫助企業(yè)進(jìn)行財務(wù)方面的集中管理？梅叢銀：首先必須對財務(wù)集中管理的重要性和必要性有充分的認(rèn)識，從管理思想上統(tǒng)一理順財務(wù)層面的管理需求，明確財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，資金管理是財務(wù)管理的中心，財務(wù)戰(zhàn)略始終是服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略。其次，在運用IT技術(shù)實現(xiàn)財務(wù)集中管理的同時，必須考慮數(shù)據(jù)的安全、操作的安全、權(quán)限的劃分、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用。第三，幫助大型企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)集中管理除了有一個好的靈活的軟件之外，還必須提供全方位的服務(wù)、培訓(xùn)、維護(hù)等。李崴：基于先進(jìn)的集團(tuán)財務(wù)管理思想，開發(fā)成熟的產(chǎn)品，利用周密的實施將集中財務(wù)管理分解落實到企業(yè)具體的財務(wù)工作中。曾良：對于企業(yè)財務(wù)方面的集中管理需要解決以下問題：幫助企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)實施財務(wù)控制的目的——更好地發(fā)揮激勵機(jī)制，并因此在集團(tuán)整體上帶來更高的財務(wù)資源配置效率。實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)建立全面預(yù)算制度——將企業(yè)集團(tuán)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)。建立與完善企業(yè)集團(tuán)財務(wù)信息報告體系——形成從信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、報告標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及組織程序等方面確立一整套明晰的、規(guī)范的信息報告流程。記者：您認(rèn)為滿足集團(tuán)財務(wù)管理的軟件應(yīng)該具備哪些功能？梅叢銀：集團(tuán)財務(wù)管理軟件除了必須具有一般核算軟件所具有的功能外，最重要的是必須具有財務(wù)管理級次的設(shè)定、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)定、權(quán)限的管理、安全的保證、財務(wù)數(shù)據(jù)的匯總、報表的合并、不同財務(wù)制度之間的轉(zhuǎn)換、上級對下級的監(jiān)控、財務(wù)指標(biāo)的分解、財務(wù)分析功能等。李崴：滿足集團(tuán)財務(wù)管理的軟件應(yīng)包含：周密規(guī)劃、高效協(xié)同的預(yù)算管理：包括預(yù)算的編制、審批生效、調(diào)整、實時控制和匯總分析功能，必須體現(xiàn)不同行業(yè)的管理特性導(dǎo)致的預(yù)算編制和分析上的特點；整合資源、實時調(diào)控的資金管理：包括資金賬戶和交易的實時反映、內(nèi)外部交易結(jié)算處理、資金授信和成本管理、資金預(yù)測和效益分析等。同時注重與銀行網(wǎng)上服務(wù)的整合；精確歸集、慎密合并的報表管理：包括對不同會計核算制度合并主體的數(shù)據(jù)處理、復(fù)雜股權(quán)的股東權(quán)益計算、網(wǎng)絡(luò)化的應(yīng)用部署、個性化的合并規(guī)則和報表格式設(shè)置、靈活的匯總分析和易用的操作特性；深刻分析、專業(yè)評測的分析與評價：包括對行業(yè)的對比分析、競爭對手分析、集團(tuán)內(nèi)部分析、前景分析、異常財務(wù)狀況分析以及問題朔源、企業(yè)運營評價和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)挖掘等。曾良：滿足集團(tuán)財務(wù)管理的軟件應(yīng)包含：資金集中管理，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)可能采用的資金集中管理模式，對結(jié)算資金、信貸資金的集中管理提供解決方案；全面預(yù)算管理，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)可能采用的不同的管理模式，滿足預(yù)算編制、分解、報批、匯總的個性化要求，同時提供靈活的預(yù)算控制、分析、評價的操作方式；集團(tuán)集中控制，企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)雖然各自進(jìn)行會計核算、預(yù)算管理，但其執(zhí)行的會計政策、核算口徑、預(yù)算指標(biāo)、核算標(biāo)準(zhǔn)等都由集團(tuán)總部統(tǒng)一制定、集中控制。而且集團(tuán)采用集中控制方式，也是集團(tuán)并賬的前提；決策分析支持，為企業(yè)集團(tuán)管理層與決策層在財務(wù)分析、預(yù)警評估、決策支持等方面提供便捷直觀、及時靈活的應(yīng)用功能和方法。 記者：很多中小企業(yè)原來大部分已經(jīng)應(yīng)用了財務(wù)管理軟件，在向規(guī)?；⒓瘓F(tuán)化發(fā)展的過程中，新的集團(tuán)財務(wù)管理軟件如何對原來的財務(wù)軟件進(jìn)行更新與融合？是否有必要繼續(xù)使用原來的財務(wù)管理軟件？梅叢銀：這要看原來的財務(wù)管理軟件應(yīng)用的實際情況，比如版本原來是否統(tǒng)一，采用的是單機(jī)版還是網(wǎng)絡(luò)版，技術(shù)框架是什么等等不同的情況而定，就集團(tuán)財務(wù)管理本身而言，集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)該采用網(wǎng)絡(luò)版的統(tǒng)一的財務(wù)管理軟件進(jìn)行財務(wù)管理工作以適應(yīng)企業(yè)規(guī)模化、集團(tuán)化的發(fā)展。李崴：這個問題要從以下兩個方面考慮：首先，繼續(xù)使用原有軟件的效益是否可以接受：首先，原有的軟件是否充分滿足企業(yè)管理上對財務(wù)信息的需求；其次，原有軟件在持續(xù)的功能升級中，是否體現(xiàn)了完整的管理理念和