【正文】 a、 公司戰(zhàn)略研究規(guī)劃職能職能編號(hào): 崗位編號(hào): ? 負(fù)責(zé)公司發(fā)展戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、信息與技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略的制定；? 負(fù)責(zé)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、資產(chǎn)重組方案、中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃的制定；? 主持公司企業(yè)改組改制工作；? 相關(guān)政策法規(guī)研究；公司法律顧問；推行公司現(xiàn)代化管理方法；? 企業(yè)文化建設(shè)措施、制度的制定、執(zhí)行和檢查；? 公司品牌推廣，對(duì)外宣傳管理、活動(dòng)策劃；? 公司形象設(shè)計(jì)（CIS ）建設(shè)。 整合后各部門主要職責(zé)及崗位設(shè)置 公司機(jī)關(guān)管理職能部門（1）企業(yè)策劃發(fā)展部 企業(yè)策劃發(fā)展部是公司的戰(zhàn)略決策支持中心，是公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管理技術(shù)發(fā)展和信息化建設(shè)規(guī)劃的智囊團(tuán)，為公司發(fā)展戰(zhàn)略和提高核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力等方面提供輔助決策支持，對(duì)公司的科研開發(fā)與信息化建設(shè)進(jìn)行管理。后勤服務(wù)部、醫(yī)療衛(wèi)生管理部和離退休管理部作為服務(wù)事業(yè)中心，為公司提供服務(wù)支持與后勤保障；同時(shí)組建分公司和控股公司；電力試驗(yàn)室、機(jī)械設(shè)備租賃公司（中心）和公安分處為公司直屬機(jī)構(gòu)。黨群組織設(shè)置為黨委工作部、工會(huì)、紀(jì)委/審計(jì)監(jiān)察部和團(tuán)委。公司總經(jīng)理由董事會(huì)聘任或解聘，負(fù)責(zé)公司的全面業(yè)務(wù)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。監(jiān)事會(huì)向股東會(huì)負(fù)責(zé)，為公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。其中股東會(huì)由全體股東組成，是公司的權(quán)利機(jī)構(gòu)，依照《公司法》行使職權(quán)。 “穩(wěn)步推進(jìn)”原則是指公司在實(shí)施組織結(jié)構(gòu)整合方案的過程中，應(yīng)本著 “穩(wěn)步推進(jìn)”的原則，根據(jù)實(shí)際需要，靈活、機(jī)動(dòng)地進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整。（7） “崗級(jí)分離 ” 與“穩(wěn)步推進(jìn) ”的原則 “崗級(jí)分離”原則是指設(shè)計(jì)后的崗位與級(jí)別分離，換句話說，員工可以有行政級(jí)別但未必有與之相應(yīng)的職位。流程內(nèi)部的工作從簡(jiǎn)單順序運(yùn)行，漸進(jìn)為部分環(huán)節(jié)并行運(yùn)行，同時(shí)牽涉到信息的儲(chǔ)存、產(chǎn)生、處理和流動(dòng)的問題。而信息技術(shù)的飛速發(fā)展和運(yùn)用，從根本上改變了組織收集、處理、利用信息的方式，從而導(dǎo)致組織形式的巨大變革，推動(dòng)了業(yè)務(wù)流程重組（BPR，Business Process Reengineering）乃至組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。（6）業(yè)務(wù)流程重組的原則 傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)存在多等級(jí)、多層次、機(jī)構(gòu)臃腫、橫向溝通困難、信息傳遞失真、缺乏活力、對(duì)外界變化反應(yīng)遲緩等弊端。這里面除了包括要完善三公司對(duì)人力資源的經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)、權(quán)利地位激勵(lì)、企業(yè)文化激勵(lì)等激勵(lì)機(jī)制和完善對(duì)人力資源的各方面約束機(jī)制外，還包括建立和完善公司的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系。管理和決策的關(guān)系處理，應(yīng)本著面向市場(chǎng)、面向效益、面向可持續(xù)發(fā)展的原則，此次機(jī)構(gòu)整合設(shè)立了企業(yè)策劃發(fā)展部作為公司的輔助決策機(jī)構(gòu)，以提高管理的科學(xué)性和有效性?？v向管理、橫向約束，是指三公司作為整個(gè)系統(tǒng)的管理調(diào)控機(jī)構(gòu)，必須既考慮公司高層管理與各部門、項(xiàng)目經(jīng)理部之間的縱向管理，又要考慮到各部門之間、各部門和項(xiàng)目經(jīng)理部與各下屬段單位之間的橫向約束溝通關(guān)系。因?yàn)橹挥袑㈨?xiàng)目施工生產(chǎn)資源、人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源等各方面的經(jīng)濟(jì)要素管理作為公司管理的核心，三公司才能滿足管理技術(shù)密集型發(fā)展戰(zhàn)略的需要，才能向著不斷發(fā)展、不斷壯大的道路前進(jìn)。b、公司管理軸心的創(chuàng)新。三公司此次組織結(jié)構(gòu)整合引起公司管理模式的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在兩方面，一是推進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理部的管理模式，二是加強(qiáng)制度化的管理模式。國(guó)內(nèi)外無數(shù)大中型公司組織機(jī)構(gòu)改革的實(shí)踐表明，管理制度的創(chuàng)新是組織重新設(shè)計(jì)的重要原則之一。（5）創(chuàng)新管理制度和激勵(lì)約束機(jī)制的原則 管理制度是一個(gè)公司體制的重要組成部分。 因此，根據(jù)三公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，綜合考慮、吸收國(guó)內(nèi)外公司組織結(jié)構(gòu)改革實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，將組織結(jié)構(gòu)的扁平化作為此次整合的原則之一。傳統(tǒng)的金字塔組織不僅僅帶來了本位主義，制約了員工的創(chuàng)造性，還導(dǎo)致了管理效率的下降，已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)快速變化的新形勢(shì)。主要強(qiáng)調(diào)了：（1）財(cái)務(wù)管理主要從靜態(tài)的事后核算向動(dòng)態(tài)的、參與施工生產(chǎn)過程的企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，包括：事前預(yù)測(cè)、事中控制和事后核算等的方向發(fā)展；（2）財(cái)務(wù)管理從戰(zhàn)術(shù)性、事務(wù)性的管理向戰(zhàn)略性、全局性的經(jīng)營(yíng)方向發(fā)展；（3）財(cái)務(wù)管理從內(nèi)部的、獨(dú)立的職能管理向開放的、三流（物流、信息流、資金流）合一的集成管理方向發(fā)展；（4）財(cái)務(wù)管理向計(jì)算機(jī)操作、智能分析方向發(fā)展；（5）財(cái)務(wù)管理從簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)核算向復(fù)合型的成本控制、財(cái)務(wù)核算、資本運(yùn)用的方向發(fā)展，并將投融資視野由公司內(nèi)部轉(zhuǎn)向公司外部、國(guó)內(nèi)、甚至全球范圍。同時(shí)建議三公司盡快研究、制定針對(duì)公司內(nèi)部各部門、各下屬單位以及項(xiàng)目部相關(guān)的成本控制制度和體系。（3）效益性原則 作為獨(dú)立的法人實(shí)體和經(jīng)濟(jì)實(shí)體的三公司，需要充分利用已有資源實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出的最大化，最大限度地提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。為此，建議成立公司的企業(yè)策劃發(fā)展部和市場(chǎng)資源部，其中企業(yè)策劃發(fā)展部除了負(fù)責(zé)公司信息化和技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)發(fā)展工作之外，重點(diǎn)突出從戰(zhàn)略的高度上樹立基于市場(chǎng)導(dǎo)向的資源規(guī)劃運(yùn)作模式，并通過市場(chǎng)資源部來進(jìn)行具體實(shí)施。圖 31 直線職能組織與網(wǎng)絡(luò)組織的信道數(shù)與延遲對(duì)比簡(jiǎn)言之，組織設(shè)計(jì)的柔性原則能夠使得公司反應(yīng)機(jī)敏，能夠隨時(shí)根據(jù)需要進(jìn)行靈活調(diào)整，從而保證了公司各部門尤其是市場(chǎng)部門能夠在環(huán)境變化的開始迅速伸出“觸角” ，強(qiáng)化了公司的反應(yīng)敏捷性和綜合實(shí)力，最終塑造公司競(jìng)爭(zhēng)的核心能力。根據(jù)傳統(tǒng)的直線職能型組織和網(wǎng)絡(luò)型組織的信道數(shù)與延遲對(duì)比圖（見圖 31）可以看出，網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)是由一些獨(dú)立的、彼此有一定縱橫聯(lián)系的經(jīng)營(yíng)單元組成的網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)成員是一種具備自我管理、自我組織和自我約束能力的經(jīng)營(yíng)單元。20 世紀(jì) 90 年代以來，組織結(jié)構(gòu)的柔性化主要體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化、團(tuán)隊(duì)化和組織規(guī)模的小型化。 面向未來是指公司組織結(jié)構(gòu)要具有對(duì)未來環(huán)境變化的實(shí)時(shí)響應(yīng)能力，也就是組織結(jié)構(gòu)的柔性原則。如果不遵循此規(guī)則，不僅僅容易引起公司內(nèi)部原有利益主體的反對(duì)，導(dǎo)致方案實(shí)施過程中的種種阻礙，還極有可能導(dǎo)致方案實(shí)施的失敗甚至根本不能實(shí)施。整合的最終目標(biāo)是使三公司管理職能部門成為高素質(zhì)、低成本，高質(zhì)量、快反應(yīng)，高效率、科學(xué)化的決策經(jīng)營(yíng)指揮中心。組織機(jī)構(gòu)整合的遠(yuǎn)期目標(biāo)是：在組織結(jié)構(gòu)整合近期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，定員編制減少至目前的 50%左右，使三公司機(jī)關(guān)本部真正成為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度、適應(yīng)市場(chǎng)需求的決策中心、管理中心、控制中心。三公司機(jī)關(guān)組織機(jī)構(gòu)整合要定位于：適應(yīng)環(huán)境變化、突出主業(yè)、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)部門進(jìn)行科學(xué)的劃分與合并、對(duì)職位及其權(quán)責(zé)范圍進(jìn)行明確的界定、對(duì)管理幅度和管理層次進(jìn)行合理的調(diào)整，促進(jìn)三公司向效益型組織的轉(zhuǎn)變，使其建設(shè)成為主體精干、機(jī)制靈活、管理科學(xué)、技術(shù)先進(jìn)，具有較強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的現(xiàn)代建筑施工企業(yè)。為在與國(guó)內(nèi)外相關(guān)企業(yè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大，鞏固和擴(kuò)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，開辟和拓展國(guó)際市場(chǎng)，三公司的發(fā)展戰(zhàn)略定位于：在公司實(shí)施“三無”戰(zhàn)略（市場(chǎng)開發(fā)系統(tǒng)無堅(jiān)不摧、生產(chǎn)指揮系統(tǒng)無往不勝、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)無懈可擊）的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)公司人力資源、技術(shù)資源、資本資源的開發(fā)和優(yōu)化整合，建設(shè)公司核心隊(duì)伍，進(jìn)一步強(qiáng)化公司核心競(jìng)爭(zhēng)力；實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)，將三公司發(fā)展成為“全國(guó)同行業(yè)數(shù)一數(shù)二”的名牌企業(yè)。因此，要充分整合機(jī)構(gòu)，調(diào)配有限資源，通過機(jī)制與機(jī)構(gòu)建設(shè)來提升各種（設(shè)備、人力、資金）資源的整體效益。在人力資源方面，三公司高層次、高素質(zhì)、復(fù)合型人才不足，人才結(jié)構(gòu)不盡合理，同時(shí)缺乏有效的人力資源激勵(lì)機(jī)制，績(jī)效評(píng)價(jià)體系不健全。另外，客戶與業(yè)主服務(wù)體系還要健全，對(duì)客戶與業(yè)主的調(diào)查分析和客戶信息的收集、跟蹤、聯(lián)系等系統(tǒng)尚未建立。（5）市場(chǎng)營(yíng)銷體系需要 加強(qiáng) 近兩年，三公司加大了市場(chǎng)開發(fā)力度，設(shè)立了東北、西北、上海、濟(jì)南四個(gè)經(jīng)營(yíng)部和北京辦事處。公司管理機(jī)制有待于進(jìn)一步的健全，尤其是責(zé)、權(quán)、利機(jī)制，要下功夫研究，形成一個(gè)企業(yè)系統(tǒng)有序的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展群體。（2）核心競(jìng)爭(zhēng)力 有待提高 面對(duì) WTO 的挑戰(zhàn)，三公司象許多其他企業(yè)一樣，尤其是與外國(guó)企業(yè)相比，缺乏強(qiáng)有力的資金、技術(shù)與管理優(yōu)勢(shì)，資源需要充分整合與挖潛，從而形成有效的規(guī)模效應(yīng)，并且在三公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力上，例如，資本運(yùn)營(yíng)能力、有效的技術(shù)革新戰(zhàn)略、目標(biāo)市場(chǎng)的反應(yīng)能力和成本控制水平等，要進(jìn)一步下功夫。 三公司發(fā)展需要解決的問題（1）三公司發(fā)展戰(zhàn)略需要明晰發(fā)展戰(zhàn)略與定位是三公司適應(yīng)市場(chǎng)長(zhǎng)期發(fā)展的重要基礎(chǔ)之一，包括長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)主戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等，這些都有待明晰化。在通信領(lǐng)域，三公司為廣電、聯(lián)通、網(wǎng)通、鐵通的通信信號(hào)等建設(shè)提供服務(wù)；在交通建設(shè)領(lǐng)域，三公司已經(jīng)開展了高速公路的通信、監(jiān)控、收費(fèi)系統(tǒng)等建設(shè)；在地方鐵路和煤礦專用線建設(shè)領(lǐng)域，三公司也具備進(jìn)入這些市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；在建筑市場(chǎng)，除了修建電氣化建設(shè)的附屬工程，三公司正在積極參與地方市政建設(shè)。并已涉足城市輕軌建設(shè)。 在電氣化接觸網(wǎng)方面，目前主要面向路內(nèi)的電氣化鐵路建設(shè)。 在信號(hào)工程方面，目前全路機(jī)務(wù)段大部分為手扳道岔，簡(jiǎn)易信號(hào)聯(lián)鎖，隨著各主要干線電氣化改造，機(jī)務(wù)段電氣集中（微機(jī)聯(lián)鎖）改造已納入設(shè)計(jì)范圍，另外隨著國(guó)內(nèi)各主要干線電氣化改造項(xiàng)目的上馬，路內(nèi)信號(hào)工程市場(chǎng)潛力很大。同類企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)將給三公司的生存與發(fā)展帶來強(qiáng)大的壓力。三公司最強(qiáng)有力的對(duì)手是中鐵十二局集團(tuán)電氣化工程有限公司、西安鐵路工程有限責(zé)任公司、中鐵二局集團(tuán)電務(wù)工程有限公司、中鐵五局集團(tuán)電務(wù)有限責(zé)任公司。這是困擾國(guó)有企業(yè)的嚴(yán)重問題之一。d、綜合素質(zhì)高的人才流失問題嚴(yán)重 在我國(guó)建筑施工企業(yè)中，集多種業(yè)務(wù)能力于一身的工程技術(shù)人員短缺。更嚴(yán)重的是，國(guó)家政策導(dǎo)向形成了建筑業(yè)是農(nóng)村安排剩余勞動(dòng)力的主要渠道，幾乎沒有行業(yè)準(zhǔn)入門檻，導(dǎo)致目前建筑業(yè)從業(yè)人員還在急劇膨脹中，整體素質(zhì)較低。b、工程隊(duì)伍素質(zhì)不高，市場(chǎng)供需失衡和建筑市場(chǎng)容量相比，建筑施工隊(duì)伍總量已經(jīng)嚴(yán)重過剩。另外，在對(duì)外承包工程領(lǐng)域的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序同樣也不規(guī)范。工程款拖欠嚴(yán)重已經(jīng)進(jìn)入了惡性循環(huán)。大批建筑施工企業(yè)資金極度緊張，再生產(chǎn)難以為繼。作為電氣化建設(shè)的專業(yè)隊(duì)伍，三公司要及時(shí)抓住外部機(jī)遇，爭(zhēng)取在近幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛躍發(fā)展，占據(jù)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位，挾國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。到那時(shí)，我國(guó) 4 條主要繁忙長(zhǎng)大干線——京哈線、京廣線、京滬線和隴海線都將全線實(shí)現(xiàn)電氣化，6 個(gè)大區(qū)——西南、西北、華北、中南、東北和華東的電氣化鐵路將基本聯(lián)成網(wǎng)，我國(guó)第一條高速電氣化鐵路——京滬高速鐵路也將全面動(dòng)工興建，而且我國(guó)的電氣化鐵路在建設(shè)里程、電氣化率、電氣化完成鐵路運(yùn)量比重、電氣化復(fù)線率、電氣化旅客列車運(yùn)行速度、電氣化貨物列車牽引重量、電氣化技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化、電氣化設(shè)備國(guó)產(chǎn)化、電氣化運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)代化、電氣化運(yùn)行可靠性、電力機(jī)車和電動(dòng)車組制造技術(shù)及電氣化鐵路綜合運(yùn)營(yíng)效益等方面都將接近或趕上世界先進(jìn)水平。預(yù)計(jì)到 2022 年，我國(guó)電氣化鐵路總里程將達(dá)到 20220 千米；到 2022 年將達(dá)到 26000 千米。鐵路電氣化建設(shè)與以往不同的是注重聯(lián)網(wǎng)效益，要成網(wǎng)、成片考慮，以較大幅度提高運(yùn)輸能力。 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)現(xiàn)狀分析（1）國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求分析在“十五”期間，我國(guó)鐵路的發(fā)展重點(diǎn)是，加強(qiáng)路網(wǎng)主通道建設(shè)，加快西部鐵路發(fā)展，繼續(xù)實(shí)施提速戰(zhàn)略，適當(dāng)建設(shè)高速鐵路，利用新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。截止到 2022 年底，世界上已經(jīng)投入運(yùn)營(yíng)的時(shí)速 250 千米及以上的高速電氣化鐵路里程已達(dá) 51945 千米，預(yù)計(jì)到2022 年世界修建高速電氣化鐵路的國(guó)家和地區(qū)將達(dá)到 23 個(gè)，高速電氣化鐵路里程將達(dá)到 300000 千米。隨著外國(guó)投資方在中國(guó)的逐漸發(fā)展，對(duì)于一些中小項(xiàng)目，他們也開始選擇中國(guó)一些具有良好實(shí)力和信譽(yù)的建筑施工企業(yè)來做 EPC 總承包，即交鑰匙工程。承包工程方式逐步由分包、轉(zhuǎn)包走向總承包、交鑰匙，進(jìn)而發(fā)展到帶資承包、融資承包等方式，這無疑為資金實(shí)力雄厚、綜合經(jīng)營(yíng)、管理能力強(qiáng)的國(guó)際知名承包商占有更多的市場(chǎng)份額提供了機(jī)會(huì)，而國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)更多的是做他們的分包，包括設(shè)計(jì)分包和施工分包。憑借這些，它們?cè)诖笮突A(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目、大型公共建筑項(xiàng)目等大項(xiàng)目上顯示出強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)。這就迫使像三公司這樣的建筑企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)國(guó)內(nèi)、外同行及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的分析，認(rèn)清公司面臨的國(guó)內(nèi)、外市場(chǎng)現(xiàn)狀與問題，加快向管理技術(shù)集約化的道路發(fā)展。國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)不僅要面對(duì)大批有經(jīng)濟(jì)實(shí)力、科技實(shí)力、人才實(shí)力和管理實(shí)力的跨國(guó)公司的強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)，而且要面對(duì)國(guó)內(nèi)同行業(yè)兄弟單位間的殘酷的競(jìng)爭(zhēng)。項(xiàng)目部所需設(shè)備通過按臺(tái)班計(jì)時(shí)制方式向段租賃；需要在外租賃設(shè)備時(shí)，須經(jīng)段領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，方可實(shí)施。項(xiàng)目部組成后，人員相對(duì)穩(wěn)定。項(xiàng)目經(jīng)理、黨支部書記（超過三名黨員時(shí)）由段任命，副經(jīng)理、總工程師、安全質(zhì)量工程師由項(xiàng)目經(jīng)理提名，報(bào)段研究后由段任命。業(yè)務(wù)流程：工程項(xiàng)目 →段主管工程師、物資工程師現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查、采集數(shù)據(jù) →段招投標(biāo)小組核算 →向項(xiàng)目部招標(biāo)→項(xiàng)目部投標(biāo)→評(píng)標(biāo)→確定施工的項(xiàng)目部→過程控制→事后審計(jì)與考核。 項(xiàng)目部是工程的生產(chǎn)中心、成本中心、核算中心、管理中心和區(qū)域經(jīng)營(yíng)中心。隨著項(xiàng)目經(jīng)理部管理模式的進(jìn)一步推廣和深入，這些問題將逐步解決。這些項(xiàng)目經(jīng)理部的運(yùn)作已經(jīng)取得了一些成績(jī)，積累了一些寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。圖 2－5 三公司現(xiàn)有項(xiàng)目經(jīng)理部模式業(yè)務(wù)流程經(jīng) 營(yíng) 管 理 科財(cái) 務(wù) 科 、 施 工科 、 段 技 術(shù) 人員 編 制 標(biāo) 書經(jīng) 營(yíng) 管 理 科收 集 市 場(chǎng) 信 息 經(jīng) 營(yíng) 管 理 科分 析 、 跟 蹤市 場(chǎng) 信 息 經(jīng) 營(yíng) 管 理 科買 標(biāo) 書決 定 參 與 投 標(biāo) 經(jīng) 營(yíng) 管 理 科投 標(biāo)中 標(biāo) 計(jì) 劃 經(jīng) 營(yíng) 科財(cái) 務(wù) 科 、 施 工科 、 物 資 科 、機(jī) 械 科 預(yù) 算項(xiàng) 目 部 自 行 購(gòu) 買物資項(xiàng) 目 部 負(fù) 責(zé) 施 工 過 程 中 的 安 質(zhì) 工 作公 司 安 質(zhì) 科 對(duì) 工 程 進(jìn) 行 例 行 檢 查財(cái) 務(wù)驗(yàn) 工 計(jì) 價(jià)技 術(shù)