【正文】 為什么4～5個月的時間會經歷這么大的轉變？因為當初他進入這家公司的時候，無論是招聘他的人，無論是這個公司給他的形象，無論是他自己的理想他都愿意進來，這個時候給他展現(xiàn)的都是企業(yè)中比較好的一面。所以新員工的能力經過4～5個月的時間以后，會比第一階段有些提高。，意愿非常低經過4～5個月的工作以后，員工開始進入發(fā)展的第二個階段，員工的能力和意愿開始有一些變化，能力相對于第一階段已經提高了一些，為什么呢？因為剛剛加入這個公司的時候，公司要給新員工培訓，要做職前簡介。第一階段其實并不是一個不好的階段，這個階段能力和意愿的訓練才剛剛開始，這種意愿過高也不是一種正常的情況，有的時候可能是自信心過強，甚至言過其實。要確定你所管理領導的直接下屬到底處于一個什么樣的發(fā)展層次？員工的發(fā)展有以下四個階段：領導的過程也是一樣，沒有診斷你的員工處于什么樣的發(fā)展層次，會不會做，想不想做，就給他一個目標一個任務，就對他采取一種領導方式，這其實也就是相當于沒有診斷就給別人開藥方，這樣開下去的結果就有可能是誤診。員工發(fā)展的四個層次衡量一個人的工作意愿的強弱，可用信心、動機去衡量。人的動機可能不一樣，這一點將在激勵那一部分中講述。自信心強的人工作意愿可能會更強。動機強的人想做事，有愿望去做事情。這就反映出人們的自信心的強弱。信心就在于能做，而且相信自己可以做到。工作意愿的強烈程度包含兩點：工作意愿一個員工如果會做但又不愿意做，同樣完成不了任務和目標，這是個工作意愿問題。它是衡量員工發(fā)展層次的第一把尺子：工作能力，也就是員工會不會做。所以衡量一個人能力的高低，就從知識、技能和經驗這三個層次去判斷。一個做了5年會計的人和一個僅僅做了1個月會計的人雖然都是會計，但是因為他們閱歷不同，經歷不同，所表現(xiàn)出來的這種工作的成熟度顯然是不一樣的。為什么？因為他有知識，不見得具有技能?！九e例】一位大學老師，他很可能在講如何使顧客滿意這一內容上非常得心應手，因為他知識很豐富。技能指的是掌握和運用專門技術的能力，就是在工作的實踐過程中，按部就班，一步一步去操作的這樣一種能力。這個過程也稱為ＯＧＡＴ，就是崗位培訓。知識也可以分成兩個部分：第一部分是常識性知識，這是人們在大學教育和其他的教育中所獲得的；另一部分是專業(yè)知識，它是人們在企業(yè)實際工作的過程中，通過一對一，通過肩并肩這樣的學習而獲得的。知識就是知道如何做。知識是一個概念性的內容，它告訴你是什么和為什么。工作能力工作能力是什么呢？個人或者是團隊為了達成某項特定的目標和任務而必須具備的知識、技能和經驗，所以能力其實就包含這三個因素?？匆幻麊T工能不能把這個任務和目標完成得很好，從下屬的身上來看有兩個因素會影響能否完成工作任務。衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子◆布置任務和目標確定員工的職位角色以后，要布置任務和目標，這個任務和目標應該跟員工的角色相符合。有必要來討論一下如何布置工作任務。【本講重點】確定任務的三個階段衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個層次【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________本文著重講述了產生沖突的各種原因以及處理沖突的五種策略：競爭、合作、回避、遷就、折中；分析了同級領導間的六種關系：利人利己、損人利己、損己利人、兩敗俱傷、獨善其身、好聚好散；討論了領導者如何與下屬相處，如何吸引追隨者。上級在檢查的過程中發(fā)現(xiàn)了這樣一些問題，如果領導者把所有的問題都擔當下來，下屬會怎么樣，心里很明白，這是領導者在替他們受過，他們自然會對你多了一份尊重。領導者在任何時候，如在員工困難的時候，在員工需要幫助的時候，隨時都會出現(xiàn)。有很多人不愿意在這家企業(yè)中留下來就是因為領導者對不同的層級是一種不公平的對待。一個領導者能不能公平待人，這一點很重要，你的直接下屬有多少人，能不能做到一碗水端平？很多的領導者很難做到。有很多下屬就因為這一點，害怕犯怵，覺得領導者逼他做自己不愿意做的事情，最后他只能選擇離開。從這個意義上來說，領導者無論在做任何事情的時候都要贏得下屬對你的尊重。他的夢想就是成為一位培訓師，他覺得這家企業(yè)會給他提供這個平臺。一個有魅力的能夠實現(xiàn)的夢想，是能夠吸引員工跟隨你一起去努力的。吸引追隨者的四個條件所以領導人要贏得別人的信任，要信任你的下屬，這樣你的影響力才能擴大。有位領導者在新老交替的過程中強調職業(yè)化，職業(yè)化就要引進職業(yè)化的人才，但在實際工作中，他卻把老員工安置在新員工旁起監(jiān)督的作用，這樣一來新員工就縮手縮腳了。領導者要贏得下屬信任的同時也要信任下屬。所以領導者要贏得下屬對你的信任，一定要做到以身作則。這樣一來，所有的人都在議論紛紛，公司這么緊張，財政這么困難，你還在坐這么好的高級轎車。【舉例】有一家公司，總裁一方面強調在嚴重的財政危機的情況之下，一定要加強預算管理，一定要減縮費用，這樣做無可厚非，這是值得倡導的內容。贏得下屬對你的信任，你就必須做到遵守職業(yè)規(guī)范和道德，做到以身作則，否則別人就很難信任你了。信賴可以讓失足的少年重新做人甚至創(chuàng)造很好的未來；信賴也可以讓諸葛亮這樣的人物走出茅廬去扶持劉備；信賴可以減少對抗，增強合作，它能真正滋潤人際關系。有效地處理領導和下屬之間的關系也是一種資源的有效利用。那么領導和下屬之間除了互動這個關系之外，也可以把它看作是一種績效伙伴關系，也就是說領導者的績效要通過下屬來達成。跟下屬相處最重要的問題是要理順領導者和下屬之間的關系，領導者和下屬究竟是什么關系呢？它是一種互動的關系。領導和下屬是績效伙伴這一原則性的問題打不了折扣，不能折中，更不能遷就。”所羅門因此而斷定孩子真正的母親就是說這句話的人。【案例】有一個所羅門斷案的故事：兩個女人都說孩子是自己的，所羅門在斷案的時候說：“既然你們都說是自己的孩子，那就劈開吧，一人一半，拿走吧。人們要懂得在什么時候合作。有人說20歲的時候只會競爭，那個時侯比較年輕；30歲的時候很可能就知道怎樣尋求合作，知道打下去也不會有好結果；40歲的時候可能就懂得去折中了，不見得所有的事情都能符合你的理想，有的時候要退而求其次；50歲的時候很可能就要遷就別人了；60歲快退休的時候也就回避了。折中的方案就是雙方各退一步，因為兩敗俱傷對誰都沒有好處，半塊面包總比沒有面包好。有的時候說今天遷就別人是為了明天別人更好地來支持你，這也是一種策略。你明明知道自己錯了那你當然要遷就別人了，這件事情只要別人做得很好，那就要遷就別人的觀點。有一些事情你做了對你不一定有什么益處，這樣的事情干脆擱在一邊，放在一旁。所以就需要大家共同合作來研制新產品。你要發(fā)展新產品，既要有發(fā)展部門的人，還要有生產部門的人，還要有銷售部門的人。什么時候要合作？當雙方的觀點都很重要的時候，誰也離不開誰的時候，那就尋求合作。但是合作也是完全可以的，把蛋糕做大，把這個市場做大，每個人碗里面的這塊蛋糕可能就會更大。合作可以達成雙贏。當企業(yè)改革進行到重要關頭的時候，你知道這么做是對的時候，你就要采取競爭的策略，做你要做的事；如果有人違規(guī)的時候，你就要采取競爭的策略來給他以處分；當危機事件出現(xiàn)時，你就要采取競爭的策略去化解危機。在原則性問題上不能一味地忍受，逆來順受。杰爾曼所說的處理矛盾的五種方式來化解同級領導之間的這種沖突。處理沖突的五種策略在沖突的過程中，有很多的消極因素會導致人際關系的惡化等等，這些是沖突所產生的消極層面。這些就是沖突所產生的積極和消極的層面。沖突的積極和消極效應沖突可能給人們帶來積極的一面，最主要的是多樣化觀點的選擇，這樣人們在做決定的時候可以多一種選擇，這對于決策的科學化和民主化，以及決策的分析都是有幫助的。如果這家企業(yè)沒有沖突，就像一潭死水一樣，那就沒有任何生氣。例如兩三個人為了一個共同的觀點而爭執(zhí)，這其實是件好事。但是有一種觀點認為：沖突是與生俱來的，丟也丟不掉。制度只能制約講規(guī)則的人，那些不講規(guī)則的人制度恐怕還沒有用，所以在必要的時候，你就要動用獎懲的策略，這是必需的，通過這，融洽兩個領導者之間的關系。所以，什么事情都需要由制度來作為保障。怎么辦？部門之間寫一份協(xié)議，用制度來制約，用雙贏的協(xié)議來制約?！艚⒁环N雙贏的關系最好的雙贏其實就是合作，一般合作不成也可以退一步，采取折中的方式和方法，有面包總比沒有面包好，其實這些也是一種雙贏的關系。今天可能在雙贏的基礎上還可能多贏，多個層次的領導之間都應實現(xiàn)共贏。必須要分出高低的時候，就要從個人利益出發(fā)，從部門利益出發(fā)，堅持原則。所謂道不同，不與為謀。既然合作不到一起，到不如取消合作。所以從這個意義上來說，獨善其身也要看是什么時候。當不涉及到平等競爭的時候，這種處事的態(tài)度還不錯，彼此之間井水不犯河水。有些人生性是比較消極的，習慣于委曲求全，為了迎合而不得罪別人，自己一些原則性的觀點也不愿意說了，人云亦云，隱藏自己的觀點。同級領導之間當然會采取這種反壓迫的斗爭策略，這樣一定會導致輸贏之分。也就是你輸我贏的概念。這種關系自然令人滿意，所以也把它稱為一種雙贏的關系。同級領導關系六貌同級領導之間的關系可以概括為六個層面，也叫同級領導關系六貌：同級領導關系單靠瘸子的力量也走不出去，因為他雖然能看得見，但是他不能走?！咀詸z】曾經有一個古老的故事：一個瘸子和一個瞎子一起迷失在原始大森林里，他們的目標是要走出這片森林。個人的成績對于企業(yè)來說都是微不足道的，但是每一個人的一份貢獻合作在一起，對一家企業(yè)來說就是一個了不起的績效。好的合作可以帶來更高的績效，每個部門都不例外。一個人只有在群體中才能發(fā)揮他個人的績效和水平，這就是合作的意義?！敉ㄟ^特定的部門來協(xié)調假如兩個部門爭執(zhí)不下怎么辦？找一個中間的部門，也許是人事部門，也許是企劃部門，通過特定部門來協(xié)調。人事部門要決定招多少人；培訓部門要算一算，這么多人進來了以后你要做多少場培訓?！敉ㄟ^目標和計劃來協(xié)調企業(yè)都有自己的目標和長遠規(guī)劃?！舸_定企業(yè)內部的操作流程把流程規(guī)定下來，部門和部門之間有接口，按規(guī)矩完成計劃。對待下屬也許可以通過垂直指揮來進行，而同級之間只能靠協(xié)調，通過協(xié)調來達成共識。例如他人的家丑不可外揚，不要在同級領導之中私下議論上司的一些短處，不要在同級的領導前炫耀自己如何如何能干，或者是取得了一些什么樣的成績。有了事先的溝通，決策執(zhí)行起來更能夠吸引對方的參與。遇事先打招呼是表示對同級領導的一種尊重。（Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ）有人說溝通可以使你左右逢源，同級領導之間相互通氣可以帶來很多好處。處理同級關系需要遵循“3Ｃ原則”，即溝通、協(xié)調、合作。領導者如何處理好與同事的關系呢？首先必須樹立三個觀念：第一，同事是幫手不是對手；第二，同事是伙伴不是冤家；第三，同事是兄弟不是路人?！颈局v重點】處理同級關系的“3Ｃ原則”同級領導關系處理同級間的沖突領導和下屬是績效伙伴吸引追隨者的四個條件【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________列舉了四種領導者各自不同的命運；分析了怎樣與上司進行恰如其分的溝通；討論了如何贊美你的上司，融洽上下關系。主要從這三個方面詳細講述了領導者之間的關系。做到了這4點，你就能夠很好地去管理你的上司。所以好的下屬要演好自己的本質角色，還要做上司的助手，有的時候還要替上司去受過。領導者的工作不可能讓下屬包辦，但是大部分事情是可以授權的。有一句話說的好，贏家是答案的一部分，輸家是問題的一部分，贏家說讓我來幫助你，輸家說那不關我的事兒，贏家總是看到問題后面的答案，而輸家呢，總是看到答案后面的問題。當你給出一個意見的時候，千萬不要忘記解決方案。在進言的過程中，人們要知道提意見最多不超過2次，提到第三次時，上司可能就會對你有意見了?！粲鼗剡M言迂回進言比直接反對更有效?！粝瓤隙ǎ蠓穸悴荒芤簧先ゾ椭肛熒纤咀鲥e了什么，作為上司聽慣了贊美的語言，不會愿意聽你的指責。上司讓你提意見時，你應利用向上司提供建設性的意見的機會來擴大你的影響力，這當然是一個明智之舉。所以從這個方面來說，你要真正懂得如何去跟你的上司去進行溝通和相處。說急，也就是要巧言晉見。對于上司的觀點要給予認可，上司聽了當然會順耳，有助于上下級關系的融洽，溝通也會順利地進行。什么意思呢？都說老板愛聽的話，對老板來說你就沒有什么建議，這種情況之下你也就沒有什么價值。贊美上司，融洽上下關系管理老板就是要贊美你的上司，融洽上下關系。所以鼓勵領導者，在上司的長處之外來發(fā)展自己的長處，彌補上司的不足，這樣上司對于你來說也覺得是可依賴的。從人力資源的意義上來說，這也屬于人才和技能的重復配置，是一種浪費。從這個意義上說，員工要在上司的長處之外，開辟出一塊自己大顯身手的領域，這樣可以幫助上下級之間形成一種互補型的工作關系。這種互補型的組合在各種環(huán)境中都有，包括領導人怎么去用人，也是互補型的組合。你跟你的領導之間其實是一種互動的、互補的關系，與上司相處就像影視作品中的主角和配角一樣，有的時候你唱主角，他唱配角；有的時候他唱主角，你當配角。上司有今天這個地位，一定是在某些方面表現(xiàn)出特殊的才能，作為下屬你與領導者相處的時候，最重要是如何在他的