【正文】 [10]劉清華．中小企業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)與核心能力培育[J]．學術(shù)研究，1999(12)：50一60 [11]黃繼剛．核心競爭力的動態(tài)管理[M]．經(jīng)濟管理出版社，2004：8[12]張煒．核心競爭力辯析氣[J]．經(jīng)濟管理，2002(12) [13]朱雨良．企業(yè)國際化成長理論與途徑研究一基于核心能力的戰(zhàn)略思考[D]．南開大學， 1999 [14]王毅，陳勁，許慶瑞．企業(yè)核心能力：理論溯源與邏輯結(jié)構(gòu)剖析…．管理科學學報，2000(3) [15]王利政，許正良．企業(yè)競爭優(yōu)勢本源的探析[J]．吉林大學學報(社科)版，2004(4)[16][M].上海人民出版社,2003[17]張潔梅,. 《天中學刊》2006年05。作者：吳漢東最后感謝我的父母，家人的鼓勵是我完成學業(yè)的動力。在此感謝班導、各科老師，在他們的指導和幫助下，我得以系統(tǒng)地學習了建筑工程技術(shù)知識，接觸到新的管理理念，在此謹對他們的淵博的學識和敬業(yè)精神表示崇高的敬意。本論文從選題到完成，每一步都是在導師的指導下完成的，傾注了導師大量的心血。導師淵博的專業(yè)知識，嚴謹?shù)闹螌W態(tài)度，精益求精的工作作風，誨人不倦的高尚師德，嚴以律己、寬以待人的崇高風范，樸實無華、平易近人的人格魅力對我影響深遠。由于筆者水平有限，不再一一闡述。房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的培育除了要靠企業(yè)內(nèi)部資源整合外，還要依賴于管理層的思想解放不僅要把握現(xiàn)在更要著眼于未來，把企業(yè)的核心競爭力的培育建立在企業(yè)長足發(fā)展的基礎(chǔ)上以互利雙贏、與時俱進、造福于社會的理念對其進行不斷的革新與完善。企業(yè)核心競爭力的形成,必然是企業(yè)整體優(yōu)化的結(jié)果。 總 結(jié)核心競爭力作為企業(yè)能力中最根本的能量,是企業(yè)成長最有力、最主要的驅(qū)動力,它提供競爭優(yōu)勢的源泉。這就是萬客會、萬科周刊、萬科網(wǎng)站、萬科文化、萬科學校和萬科批判。管理在于細節(jié)（魔鬼在細節(jié)之中），在于耐心，在于持久，這一點，萬科人做到了，所以萬科創(chuàng)造了我們不可比擬的成功。今天，如果走進萬科，你會發(fā)現(xiàn)無論投資管理、財務管理、還是人力資源管理、客戶管理，甚至公關(guān)管理都非常清楚細致，井井有條。萬科的進步恰恰表現(xiàn)為８０％是管理性決策，20％是投資性決策。更重要的是，萬科創(chuàng)業(yè)者很早就完成了轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人的定位，從而避免了許多民營企業(yè)創(chuàng)始、合伙人之間的沖突和震蕩，使管理團隊得以長期穩(wěn)定，并且養(yǎng)成了系統(tǒng)的經(jīng)理人文化?！?（4）“萬科牌汽車”是一架自動車公司的勝敗在戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的成敗在治理結(jié)構(gòu)和管理團隊；萬科的治理結(jié)構(gòu)是有優(yōu)勢的。萬科的項目運作一向比較縝密，比如在北京，看100塊地才做一個項目，做一個項目又會變出100個方案來選。如果不對自己“是什么？為什么？做什么？怎么做？做多少？和誰做？何時做？”等一系列問題做出明確的判斷，形成準確的公司戰(zhàn)略，就難免腳跟不穩(wěn)，缺少定力，薄積亂發(fā)。所謂先有“堅忍不拔之志”，方可蓄積“堅忍不拔之力”。市場熱點不斷變換，萬科近10年來卻始終只講兩個字：“減法”——這就是戰(zhàn)略，高度專業(yè)化，創(chuàng)造核心競爭力，推動大規(guī)模生產(chǎn)，全面提升產(chǎn)品質(zhì)量與服務。觀察萬科，任憑風浪起，我自有章法。還會有哪家公司像萬科這樣發(fā)了財不做加法，反而玩著命做減法，將非主業(yè)一一減掉，無數(shù)掙錢的機會都不要，一心迷上房地產(chǎn)？最為關(guān)鍵的是，這種理念能夠十年如一日地堅持，并且一步步實現(xiàn)成功。這一結(jié)果本身就證明，萬科采用高度專業(yè)化、產(chǎn)品作業(yè)單一化、在細分市場上逞強的美國模式，在中國是可以生根的。美國的可口可樂公司單靠賣可樂可以成為世界第一，今日中國的萬科單靠賣一種“小白領(lǐng)”住宅也可以成為產(chǎn)量世界領(lǐng)先的公司。萬科目前將專業(yè)化不僅理解為將主業(yè)集中到房地產(chǎn)，更在實踐中將所有產(chǎn)品簡化為城鄉(xiāng)接合部、面向新興白領(lǐng)的成片居住社區(qū)。因此，未雨綢繆，改弦易張，盡早將注意力轉(zhuǎn)到美國模式，即走一條極度專業(yè)化的道路，是房地產(chǎn)企業(yè)在中國的制勝之道。由于充分競爭和高度發(fā)達的不動產(chǎn)金融，房地產(chǎn)公司不得不采用高度專業(yè)化和長期收益為主的商業(yè)模式，在細分市場上取勝，靠長期經(jīng)營獲利。亞洲金融危機后，這一政策大受質(zhì)疑，在實踐中也屢遭挫折。其實，香港是一個城市，土地極其有限，長期以來政府對土地實行高度壟斷，賣地收入支撐著政府的全部稅收，實行高地價一直給政府帶來極大的利益；另一方面，幾大房地產(chǎn)公司壟斷了７０％的新房供應量。改革開放以來，香港房地產(chǎn)通過對內(nèi)地的直接投資，不僅促進了內(nèi)地的城市建設，同時也將其開發(fā)模式引入內(nèi)地。 （2）萬科的成功是美國模式的成功國內(nèi)的房地產(chǎn)公司一向以“開發(fā)”自居，似乎“開發(fā)”是房地產(chǎn)公司的惟一模式。一個公司由優(yōu)秀變成偉大，其核心競爭力的最重要的組成要素之一就是正確的價值觀。萬科的“企業(yè)視角、人文關(guān)懷”很好地表達了經(jīng)理人文化的內(nèi)涵，同時也恰到好處地反映了白領(lǐng)的文化趣味，使一批白領(lǐng)對萬科情有獨鐘。它的創(chuàng)業(yè)者和管理團隊始終以職業(yè)經(jīng)理人的道德操守嚴格要求自己，敬業(yè)愛崗，全心全意回報股東。 （1）完整科學的職業(yè)經(jīng)理人文化萬科之所以先進，首先是有一套非常正確的價值觀。根據(jù)蓋洛普公司的調(diào)查結(jié)果，萬科2006年客戶滿意度為87％，忠誠度為69％。經(jīng)過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業(yè)的競爭優(yōu)勢：“萬科”成為行業(yè)第一個全國馳名商標，旗下“四季花城”、“城市花園”、“金色家園”等品牌得到各地消費者的接受和喜愛；公司研發(fā)的“情景花園洋房”是中國住宅行業(yè)第一個專利產(chǎn)品和第一項發(fā)明專利；公司物業(yè)服務通過全國首批ISO9002質(zhì)量體系認證；公司創(chuàng)立的萬客會是住宅行業(yè)的第一個客戶關(guān)系組織。萬科1988年進入住宅行業(yè)，1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務，2006年業(yè)務覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟圈為重點的二十多個城市。公司致力于通過規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工歡迎，最受社會尊重的企業(yè)。以理念奠基、視道德倫理重于商業(yè)利益，是萬科的最大特色。公司前身為成立于1984年的深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心，1987年3月更名為“深圳現(xiàn)代企業(yè)有限公司”，同年11月進行股份制改組，并向社會發(fā)行股票。良好的企業(yè)預見能力對于企業(yè)未來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和其市場發(fā)展方向至關(guān)重要。高超的分析和推斷能力。源于具有領(lǐng)先優(yōu)勢的最大市場份額的信息。 核心競爭力的和企業(yè)預見能力基本關(guān)系淺析核心能力包括兩個類別即預見能力和前線執(zhí)行能力；其中預見能力主要來源包括以下幾個方面：能夠產(chǎn)生一系列發(fā)明的技術(shù)和科學知識。沒有企業(yè)文化，就談不上核心競爭力，企業(yè)文化可以通過企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)制度、企業(yè)風格、企業(yè)技能塑造核心競爭力。抓好企業(yè)文化建設，尤其是建立學習型企業(yè)文化，是培育和提升企業(yè)核心競爭力的重要途徑。企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，一個擁有核心競爭力的企業(yè)也肯定是擁有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)?！盎睢?，就是企業(yè)應該不斷的推陳出新、靈活多變，充分利用自身的優(yōu)勢，努力做到“人無我有，人有我精，人精我特，人特我轉(zhuǎn)”，以便能夠及時有效地抓住機會或躲避危險，永保差異化的競爭優(yōu)勢。一般來說，中小企業(yè)要形成自己獨特的差異化優(yōu)勢，可在“小”字和“活”字上做文章。差異化競爭策略是指企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務與眾不同，這種與眾不同的效果可以從產(chǎn)品設計、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品性能、顧客服務、銷售網(wǎng)、商品形象等多方面去實現(xiàn)，一個企業(yè)如能在上述的某幾個方面顯示出優(yōu)越性，就可以形成比較理想的產(chǎn)品差異化策略效果。但是，要培育和提升企業(yè)的核心競爭力，一定要樹立品牌意識，要講質(zhì)量、講信譽，在條件許可的情況下，創(chuàng)建自己的品牌，充分依托品牌效應開拓市場，獲得核心競爭力。在所有競爭優(yōu)勢中，品牌優(yōu)勢最為持久、最有價值，它把產(chǎn)品、服務與顧客緊密地結(jié)合起來，尤其在產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量差異性較小的企業(yè)之間的競爭中，品牌形象甚至主宰著市場的成敗。 (4)品牌戰(zhàn)略是依托。二是積極引進科技人才和專利技術(shù)，以市場需求為導向，不斷創(chuàng)造核心產(chǎn)品，不斷占領(lǐng)和創(chuàng)新市場，走自我創(chuàng)新、自我發(fā)展的道路。實施技術(shù)創(chuàng)新，一是企業(yè)的經(jīng)營決策者首先要提高對科技進步的認識，要理解科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力的深刻內(nèi)涵，把推進企業(yè)科技進步以及核心技術(shù)能力的培育當作頭等大事來抓。 (3)技術(shù)創(chuàng)新是關(guān)鍵。在企業(yè)生存和發(fā)展全過程中，每一個環(huán)節(jié)、每一個階段都與人力資本的創(chuàng)新能力、管理能力、決策能力和技術(shù)能力密切相關(guān)，人才是中小企業(yè)培育和提升核心競爭力的根本，是實現(xiàn)核心竟爭力優(yōu)勢的保障。1）企業(yè)要科學、合理、實事求是的審視自己所擁有的各種資源的優(yōu)勢與劣勢，對本企業(yè)已經(jīng)擁有或?qū)⒁獡碛械暮诵母偁幜?gòu)成要素及其發(fā)展方向進行分析，并給予正確的定位；2）要認真開展調(diào)查研究，用戰(zhàn)略的眼光準確預測其產(chǎn)業(yè)及技術(shù)演變的發(fā)展變化趨勢，把握市場，針對市場的變化及時作出正確的、靈敏的反應，爭取擴大自己在市場中的份額；3）要根據(jù)自己的優(yōu)勢資源，突出核心專長，保持市場競爭優(yōu)勢，針對特定的細分市場來確立具體的核心競爭力的培育目標以及獲取方式；4）要緊緊圍繞自身的核心能力制定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，培育和提升企業(yè)核心競爭能力與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致，能使企業(yè)保持長久競爭優(yōu)勢。在現(xiàn)實中一些企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有良好的經(jīng)濟效益，在較短的時間內(nèi)，迅速收回投入的資本，甚至可以再造幾個同等規(guī)模的企業(yè)，而有的企業(yè)卻只是在消耗投入的生產(chǎn)要素，無法創(chuàng)造更多的剩余價值。資源整合能力是核心競爭力的一種具體表現(xiàn)形式，是企業(yè)成長中產(chǎn)生的一種綜合力，它對企業(yè)經(jīng)營所投入的資本、資源、勞動力和科技知識等各種要素的交互作用起黏合、潤滑和膨脹作用，使彼此分散、隔離的生產(chǎn)要素不斷地產(chǎn)生類似物理、化學性能的聚合、裂變反應，從而釋放出更大的能量，形成我們所熟悉的1+12的放大效應。一般而言，房地產(chǎn)企業(yè)需要的有形資源主要包括市場資源，如市場目標以及需求，競爭對手的成功經(jīng)驗和失敗教訓等；利益相關(guān)者資源，如客戶、企業(yè)全員、合作伙伴、供應商、分包商等；原材料資源如土地、建材等；傳媒資源。萬科和華遠在房地產(chǎn)界的品牌效應可謂有目共睹,經(jīng)過多年的精心打造,品牌已經(jīng)成為他們企業(yè)核心競爭力的重要方面。無論采用何種形式的品牌符號與宣傳推廣活動，房地產(chǎn)企業(yè)都必須保證品牌與企業(yè)形象的一致，并體現(xiàn)品牌在某方面的權(quán)威性、品牌的目標市場、品牌的價值和品牌的說服力。房地產(chǎn)品牌的外在表現(xiàn)是一系列識別符號，品牌符號可以是企業(yè)符號，這樣有助于確立主品牌形象，充分利用企業(yè)影響，發(fā)揮企業(yè)統(tǒng)馭品牌的能力；品牌符號也可以是某個具體項目的符號，這樣有助于企業(yè)發(fā)展品牌組合，同時降低因個別品牌失敗可能對企業(yè)經(jīng)營帶來的風險。房地產(chǎn)品牌的本質(zhì)是有價值的承諾，通過承諾，最大限度地克服開發(fā)企業(yè)與用戶之間的信息不對稱，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建知名