【正文】 但在少數(shù)情況下，也會(huì)由于 經(jīng)過比較認(rèn)為自己的報(bào)酬過高而產(chǎn)生。 (2） Op/Ip＞ 0h／ Ih 當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，人不會(huì)因此產(chǎn)生不公平 的感覺，但也不會(huì)覺得自己多拿了報(bào)償，從而主動(dòng) 多做些工作。只有相等時(shí)他才認(rèn)為公平，如下式所示。 ( 2） Op/Ip＞ Oc/Ic 在這種情況下，他可能要求減少自己的報(bào) 酬或在開始時(shí)自動(dòng)多做些工作，但久而久之，他會(huì)重新估計(jì)自己的技術(shù)和工作情況，終于覺得他確實(shí)應(yīng)當(dāng)?shù)玫侥敲锤叩拇?，于是產(chǎn)量便又會(huì)回到過去的水平了。 0p／ Ip＝ Oc／ Ic 其中： Op—— 自己對(duì)所獲報(bào)酬的感覺 Oc—— 自己對(duì)他人所獲報(bào)酬的感覺 Ip—— 自己對(duì)個(gè)人所 作投入的感覺 Ic—— 自己對(duì)他人所作投入的感覺 當(dāng)上式為不等式時(shí)，可能出現(xiàn)以下兩種情況： (1 )Op／ Ip＜ Oc／ Ic 在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對(duì)象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使右方減小，趨于相等。因此 ，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。期望概率過大，容易產(chǎn)生挫折，期望概率過小，又會(huì)減少激勵(lì)力量；而實(shí)際概率應(yīng)使大多數(shù)人受益，最好實(shí)際概率大于平均的個(gè)人期望概率，并與效價(jià)相適應(yīng)。 對(duì)期望理論的應(yīng)用主要體現(xiàn)在激勵(lì)方面，這啟示管理者不要泛泛地采用一般的激勵(lì)措施，而應(yīng)當(dāng)采用多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施，而且在設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價(jià)差值。然而由于人們?cè)谀挲g、性別、資歷、社會(huì)地位和經(jīng)濟(jì)條件等方面都存在著差異，他們對(duì)各種需要要求得到滿足的程度就不同。第三，獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。人總是希望取得成績(jī)后能夠得到獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)然這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)也是綜合的，既包括物質(zhì)上的，也包括精神上的。第一，努力與績(jī)效的關(guān)系。 V—— 目標(biāo)效價(jià)，指達(dá)成目標(biāo)后對(duì)于滿足個(gè)人需要其價(jià)值的大小，它反映個(gè)人對(duì)某一成果或獎(jiǎng)酬的重視與渴望程度； E—— 期望值，這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的主觀判斷，達(dá)成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率，是個(gè)人對(duì)某一行為導(dǎo)致特定成果的可能性或概率的估計(jì)與判斷； 顯然，只有當(dāng)人們對(duì)某一行動(dòng)成果的效價(jià)和期望值同時(shí)處于較高水平時(shí)，才有可能產(chǎn)生強(qiáng)大的激勵(lì)力。用公式可以表示為： M＝ V x E 其中： M—— 激勵(lì)力量，是直接推動(dòng)或使人們采取某一行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力。弗魯姆認(rèn)為 ，人們采取某項(xiàng)行動(dòng)的動(dòng)力或激勵(lì)力取決于其對(duì)行動(dòng)結(jié)果的價(jià)值評(píng)價(jià)和預(yù)期達(dá)成該結(jié)果可能性的估計(jì)。弗魯姆最重要的兩部著作《工作與激勵(lì)》（ 1964）和《領(lǐng)導(dǎo)與決策》（ 1973）就分別闡述了期望理論模式和領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模型。他曾在賓州大學(xué)和卡內(nèi)基一梅隆大學(xué)執(zhí)教， 并長(zhǎng)期擔(dān)任耶魯大學(xué)管理科學(xué)“約翰塞爾”講座教授兼心理學(xué)教授。 21 弗魯姆期望理論 維克托?弗魯姆（ Victor H． Vroom），著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家。 六 .權(quán)利金 (Premium)： 即期權(quán)的價(jià)格。P500 股價(jià)指數(shù)期貨而言，有三、六、九和十二月份到期合約，但期權(quán)的到期日每月都有，因此中間月份到期的期權(quán)皆以近月份期貨為標(biāo)的物。 (選擇權(quán)的一大特色即是權(quán)利義務(wù)的不對(duì)稱性 ) 三 .期權(quán)的權(quán)利期間： 買方權(quán)利的行使有一定的期限，稱作為到期日或失效日，而到期日距今的時(shí)間即為權(quán)利期間。有權(quán)利但無義務(wù)履約，所以必在履約可獲利時(shí)執(zhí)行權(quán)利。 ，稱作期貨賣權(quán) (PUT)。要形成激勵(lì)→努力→績(jī)效→獎(jiǎng)勵(lì)→滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個(gè)人心理期望著多種綜合性因素。 波特一勞勒期望激勵(lì)理論在 20世紀(jì) 6O至 70年代是非常有影響的激勵(lì)理論，在今天看來仍有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)意義。如果他認(rèn)為相符合，他就會(huì)感到滿足，并激勵(lì)他以后更好地努力。我們注意到，在其間必然要經(jīng)過“所理解的公正報(bào)酬”來調(diào)節(jié)。它對(duì)應(yīng)的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績(jī) 是直接相關(guān)的，所以圖中用曲折程度不大的線連結(jié)了“成績(jī)”與“內(nèi)在報(bào)酬”。另一種報(bào)酬是內(nèi)在報(bào)酬。按照馬斯洛的需要層次論，外在報(bào)酬往往滿足的是一些低層次的需要。 1967 年，波特和勞勒還在他們合作的《成績(jī)對(duì)工作滿足的影響》一文中表示了成績(jī)對(duì)滿足影響的一種理論模式： 這種模式的具體內(nèi)容是，一個(gè)人在作出了成績(jī)后，得到兩類報(bào)酬。如果他認(rèn)為符合公平原則，當(dāng)然會(huì)感到滿意，否則就會(huì)感到不滿。 這模型的特點(diǎn)是： 1．“激勵(lì)”導(dǎo)致一個(gè)人是否努力及其努力的程度； 2．工作的實(shí)際績(jī)效取決于能力的大小、努力程度以及對(duì)所需 完成任務(wù)理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個(gè)人對(duì)自己扮演的角色認(rèn)識(shí)是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責(zé)或任務(wù)； 3．獎(jiǎng)勵(lì)要以績(jī)效為前提，不是先有獎(jiǎng)勵(lì)后有績(jī)效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。以后，他在加州大學(xué)管理研究院任院長(zhǎng)和管理及心理學(xué)教授。他還是西雅圖的巴特勒紀(jì)念研究所人類事務(wù)所研究中心的訪問學(xué)者。 19 波特和勞勒的綜合激勵(lì)模型 這是美國(guó)行為科學(xué)家愛德華?勞勒和萊曼?波特提出的一種激勵(lì)理論。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵(lì)方式，了解員工的需要與動(dòng)機(jī)有利于合理建立激勵(lì)機(jī)制。 麥克利蘭的動(dòng)機(jī)理論在企業(yè)管理中很 有應(yīng)用價(jià)值。最后，可以對(duì)員工進(jìn)行訓(xùn)練來激發(fā)他們的成就需要。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。其次，在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需要者 并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對(duì)自己的工作績(jī)效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。他們會(huì)從這種環(huán)境中獲得高度的激勵(lì)。 在大量的研究基礎(chǔ)上，麥克利蘭對(duì)成就需要與工作績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行了十分有說服力的推斷。因此他認(rèn)為主題統(tǒng)黨測(cè)驗(yàn)的方法更適合測(cè)量?jī)?nèi)隱的、潛意識(shí)中的動(dòng)機(jī)。麥克利蘭認(rèn)為使用主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)方法和使用問卷方法測(cè)量的是兩種基本不同的人格特征。麥克利蘭對(duì)主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)的評(píng)分也不象莫瑞那樣采用一套臨床的計(jì)分系統(tǒng)，而是采用一種簡(jiǎn)單化的計(jì)分方法，即將故事的特征分成一些類別，看看各個(gè)類別的特征在被試的故事中是否出現(xiàn)。例如，使用投影儀給一組被試者呈現(xiàn)圖畫，讓他們根據(jù)圖畫寫出故事；有的時(shí)候，也使用句子來代 替圖畫。 麥克利蘭通過主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)來測(cè)量個(gè)體的動(dòng)機(jī)。有時(shí)，親和需要也表現(xiàn)為對(duì)失去某些親密關(guān)系的恐懼和對(duì)人際沖突的回避。高親和 動(dòng)機(jī)的人更傾向于與他人進(jìn)行交往，至少是為他人著想，這種交往會(huì)給他帶來愉快。權(quán)力需要是管理成功的基本要素之一。權(quán)力需要較高的人喜歡支配、影響他人，喜歡對(duì)別人“發(fā)號(hào)施令”，注重爭(zhēng)取地位和影響力。 權(quán)力需要是指影響和控制別人的一種愿望或驅(qū)動(dòng)力。他們喜歡設(shè)定通過自身的努力才能達(dá)到的奮斗目標(biāo)。 高成就需要者對(duì)于自己感到成敗機(jī)會(huì)各半的工作，表現(xiàn)得最為出色。他們喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，不 喜歡憑運(yùn)氣獲得的成功，不喜歡接受那些在他們看來特別容易或特別困難的工作任務(wù)。個(gè)體的成就需要與他們所處的經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)、政府的發(fā)展程度有關(guān) Z 社會(huì)風(fēng)氣也制約著人們的成就需要。 3．親和需要（ Need for affiliation）：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。 麥克利蘭提出了三種需要理論，他認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種重要的動(dòng)機(jī)或需要： 1．成就需要（ Need for achievement）：爭(zhēng)取成功希望做得最好的需要。他的研究主要受到了美國(guó)心理學(xué)家莫瑞（ N． A． Murray）的需要理論及 其研究方法的影響。行為主義者用實(shí)驗(yàn)的方法研究動(dòng)機(jī)，使得動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度可以測(cè)量，但是他們用動(dòng)機(jī)實(shí)驗(yàn)研究動(dòng)機(jī)，把動(dòng)機(jī)定義得過于狹窄，主要集中于饑、渴、疼痛等基本生存的需要上，沒有區(qū)分人的動(dòng)機(jī)與動(dòng)物的動(dòng)機(jī)。 在麥克利蘭之前，精神分析學(xué)派和行為主義學(xué)派的心理學(xué)家對(duì)動(dòng)機(jī)進(jìn)行了研究。 18 麥克利蘭的成就動(dòng)機(jī)理論 美國(guó)哈佛大學(xué)教授戴維?麥克利蘭（ David?C?McClelland）是當(dāng)代研究動(dòng)機(jī)的權(quán)威心理學(xué)家。挫折 —— 倒退說明，較高的需要得不到滿足時(shí)， 人們就會(huì)把欲望放在較低的需要上。 與馬斯洛的的需要層次論理論的不同點(diǎn)是：奧爾德弗經(jīng)過大量調(diào)查證明，這些需要不完全是天生的。（ 3）成長(zhǎng)的需要（ Growth），包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實(shí)現(xiàn)。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來越明顯。 物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。 但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。實(shí)踐還證明，高度的工作滿足不一定就產(chǎn)生高度的激勵(lì)。赫茨怕格及其同事所做的試驗(yàn)，被有的行為科學(xué)家批評(píng)為是他們所采用方法本身的產(chǎn)物：人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上，問卷沒有考慮這種 一般的心理狀態(tài)。 有些西方行為科學(xué)家對(duì)赫茨伯格的雙因素理論的正確性表示懷疑。當(dāng)然，他們的具體分析和解釋是不同的。 赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論有相似之處。 赫茨伯格在企業(yè)調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)因素和保健因素都有若干重疊現(xiàn)象，如賞識(shí)屬于激勵(lì)因素，基本上起積極作用；但當(dāng)沒有受到賞識(shí)時(shí)，又可能起消極作用，這時(shí)又表現(xiàn)為保健因素。按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識(shí)到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。 只有 “激勵(lì)因素”具備了，才能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意。 保健因素的滿足對(duì)職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對(duì)身體健康所起的作用。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)，這些因素的改善可以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵(lì)作用，所以稱為激勵(lì)因素。這些因素的改善可以預(yù)防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵(lì)的作用，故稱為保健因素。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進(jìn)行了開創(chuàng)性的研究。赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)土學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國(guó)和其它三十多個(gè)國(guó)家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學(xué)的特級(jí)管理教授。許多人從不同的角度批評(píng)馬斯洛的觀點(diǎn)或者提出自己的需要層次學(xué)說，但到目前為止，馬斯洛的觀點(diǎn)仍然是最被廣泛傳播的一種。首先，除了廣為人知的以上五種需要外，馬斯洛還詳細(xì)說明了認(rèn)知和理解的欲望、審美需要在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需要不能放在基本需要層次之中。 幾乎所有的介紹馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需要層次論， 但是，這實(shí)際上存在一定的不完整。 5．自我實(shí)現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對(duì)生活的期望，從而對(duì)生活和工作真正感到很有意義。 3．社交需要，人是社會(huì)的一員，需要友誼和群體的歸宿感，人際交往需要彼此同情、互助和贊許。如吃、喝、住處。 3．當(dāng)人的某一級(jí)的需要得到最低限度滿足后，才會(huì)追求高一級(jí)的需要，如此逐級(jí)上升，成為推動(dòng)繼續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當(dāng)激勵(lì)工具。他在 1943 年發(fā)表的《人類動(dòng)機(jī)的理論》（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一書中提出了需要層次論?？突Ｊ剿懻摰臎Q策過程如下圖所示。規(guī)則和程序避免了形成新的管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)和政策磋商的需要。討論和磋商是極為費(fèi)時(shí)的，所以方案搜尋過程通常很簡(jiǎn)單，只需挑選那些令人滿意而不是最優(yōu)的解決方案。第三，討論和協(xié)商在決策的問題識(shí)別階段極為重要，除非聯(lián)合團(tuán)隊(duì)成員對(duì)問題的認(rèn)同完全一致，否則就不會(huì)采取行動(dòng)。當(dāng)環(huán)境難以清楚地定義并深受利益沖突困擾時(shí)，管理者并不期望存在一個(gè)完美的解決方法。他們以 Cyert 和 March 所稱的問題主義方法行事。在決策中，管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)將接受一個(gè)對(duì)所有聯(lián)合團(tuán)隊(duì)成員（利益相關(guān)者）來講都較為滿意的解決方案。首先，作決策的目的是滿意地解決問題而不是完美地解決問題。建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)將導(dǎo)致決策獲得利益集團(tuán)的支持。這些局限性導(dǎo)致了建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的行為。他們必須在不同問題上討價(jià)還價(jià)，就解決哪個(gè)問題等內(nèi)容建立聯(lián)合團(tuán)隊(duì)。 建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的原因之一是組織目標(biāo)一般是比較模糊的，各部門的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相互之間常常不一致。聯(lián)合團(tuán)隊(duì)是在許多認(rèn)同組織目標(biāo)和問題優(yōu)先性的管 理者之間的聯(lián)合?！? 10 阿姆科公司事前測(cè)感技術(shù) 11 希布納的預(yù)測(cè)七原則 12 組織決策的卡耐基模式 組織決策的卡耐基模式主要由 Richard Cyert、 James Ma