【正文】 rch、 Herbert Simon提出并加以發(fā)展，他們都同卡耐基梅隆大學有關，此法因此而得名。科學家們發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)這些錯誤的根源在于這 5 個程序產(chǎn)生的數(shù)串并不隨機 (c)，它們實際著隱藏了一些相互關系和樣式 (d)，這一點只是在這種微小的非隨機性歪曲了晶體模型的已知特性時才表露出來。但蒙特卡羅模擬有一個危險的缺陷：如 果必須輸入一個模式中的隨機數(shù)并不像設想的那樣是隨機數(shù)，而卻構成一些微妙的非隨機模式，那么整個模擬（以及預測結果）都可能是錯的。它能夠幫助人們從數(shù)學上表述物理、化學、工程、經(jīng)濟學以及環(huán)境動力學中一些非常復雜的相互作用。設計這種用來預測復雜趨勢和事件的數(shù)學模型越來越依賴于一種稱為蒙特卡羅模擬的統(tǒng)計手段 (a)，而這種模擬進一步又要取決于可靠的無窮盡的隨機數(shù)目來源 (b)。 4) 一般的算法分類的時候，只是根據(jù)一個字段來分類。 2) 對有時間順序的數(shù)據(jù)，需要很多預處理的工作。 3) 可以處理連續(xù)和種類字段。 決策樹對于 常規(guī)統(tǒng)計方法的優(yōu)缺點 優(yōu)點： 1) 可以生成可以理解的規(guī)則。 對每個節(jié)點的衡量： 1) 通過該節(jié)點的記錄數(shù) 2) 如果是葉子節(jié)點的話，分類的路徑 3) 對葉子節(jié)點正確分類的比例。 從根到葉子節(jié)點都有一條路徑，這條路徑就是一條“規(guī)則”。每個決策或事件（即自 然狀態(tài)）都可能引出兩個或多個事件，導致不同的結果，把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。 組織變革應力求做到：實事求是；變革要有計劃、有步驟。 組織變革的策略：選擇好時機；明確從何處著手；弄清變革的范圍和深度；始終把握組織變革的目標。 組織變革的原因：頻繁的決策失誤；組織成員間溝通不靈；管理業(yè)績長期不理想；缺乏創(chuàng)新。 組織變革主要從屬于兩大目標：一是是組織適應環(huán)境，以便在不斷變化的環(huán)境中求發(fā)展；二是改變組織成員的觀念、態(tài)度、交往手段和彼此聯(lián)系的方式等。管理學把組織分成正式組織和非正式組織。值得注意的是，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略評價并不是完全獨立、互不相干的三個部分，它們三者相互銜接，又相互作用，是 一個有機循環(huán)體。 戰(zhàn)略確定以后，就是戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評價工作的開始，這兩部分工作因企業(yè)的不同而不同，具有相當?shù)乃囆g性。 研究制定戰(zhàn)略的過程，是上下聯(lián)動，收集信息， 認真分析討論，統(tǒng)一認識，明確目標的過程，它不是最高管理者一個人或幾個人的事，它是全體員工共同努力的結果。 研究制定發(fā)展戰(zhàn)略，是關系到企業(yè)內各單位和全體員工切身利益的工作，應該引起各單位領導的足夠重視。包括 SWOT矩陣；戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（ SPACE）；波士頓咨詢集團矩陣（ BCG）；內部 外部矩陣（ IE）；大戰(zhàn)略矩陣 第三階段是決策階段，它只包括一種技術，即定量戰(zhàn)略計劃矩陣（ QSPM）。 戰(zhàn) 略制定主要階段 戰(zhàn)略制定是一項復雜的工作，盡管它有許多方面需要藝術性的操作，但在實際操作中，我們還是可以根據(jù)下面提供的戰(zhàn)略制定框架來確定、評價和選擇戰(zhàn)略。否認存在普遍適用的、解決做什么和如何做這類問題的一般性計劃。這是一種被動的、讓外部時間決定采取何種決策的管理方法。 戰(zhàn)略制訂者應當避免如下各種沒有目標的管理的做法： 靠外推法進行管理 堅持 如果不出 事，就不要去改變它 。很難想象一個沒有明確目標的組織和個人會取得成功。目標為工作崗位和企業(yè)組織活動設計提供了基礎，并明確了經(jīng)營方向和促進了組織協(xié)同性。通過在戰(zhàn)略制定活動中使管理者對目標達成共識，企業(yè)可減少在目標實施過程中 的潛在沖突。首先，經(jīng)營目標促使利益相關者認識到他們在塑造企業(yè)未來中應發(fā)揮地作用。當然，公司在借鑒這一準則時應考慮自己的具體情況，但可以肯定的是，激勵必須同時以長期目標和年度目標的實現(xiàn)情況為依據(jù)。阿瑟 D 利特爾認為，對管理者的獎勵必須在很大程度上以長期戰(zhàn)略的實施和長期目標的實現(xiàn)為依據(jù)。 企業(yè)的各個層次，包括公司、分部和職能部門都需要有自己的長期目標。目標通常以各種指標表述，如資產(chǎn)增長率、銷售增長率、贏利率、市場份額、多元化經(jīng)營的性質與程度、縱向一體化的性質與程度、每股收益及社會責任等。 目標應當具有的特征有：數(shù)量化、可度量、實際、好理解、有挑戰(zhàn)性、分層次、可達到以及適用于企業(yè)內各部門。戰(zhàn)略是為實現(xiàn)長期目標而要采取的行動。對問題的否定回答意味著潛在的弱點，對問題的肯定回答意味著潛在的優(yōu)勢。分別是： 政治環(huán)境 城市規(guī)劃 物流政策 政府指導與管理力度 環(huán)境保護 稅收 與政府關系 政府預算規(guī)模 政府財政與貨幣政策的 變化 石油、貨幣及勞力市場變動 經(jīng)濟環(huán)境 GDP 水平 主要產(chǎn)業(yè)結構 重點企業(yè)狀況 商品集散規(guī)模 物流費用支出 生產(chǎn)要素的成本構成 貸款的易得性 規(guī)模經(jīng)濟 利率狀況 對不同類別產(chǎn)品與服務需求的轉變 1消費模式 1經(jīng)濟狀況 社會文化環(huán)境 收入分配 生活方式的改變 受教育水平 區(qū)域文化活動 交通狀況 零售、制造、服務業(yè)布局狀況 污染控制 技術環(huán)境 物流新技術開發(fā)及應用情況 企業(yè)信息化水平 競爭狀況 主要競爭者的優(yōu)勢與劣勢是什么 主要競爭者的目標和戰(zhàn)略是什么 主要競爭者對影響本產(chǎn)業(yè)的如下方面的趨勢最可能作出何種反應：當 前經(jīng)濟、社會、文化、人口、地理、政治、政府及競爭 主要競爭者對本企業(yè)各種戰(zhàn)略的承受能力如何 本企業(yè)的各種戰(zhàn)略對主要競爭者的成功反擊的承受能力如何 相對于主要競爭者，我們的產(chǎn)品和服務的市場定位如何 新公司進入本產(chǎn)業(yè)和老公司退出本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模是什么 決定公司在本產(chǎn)業(yè)中目前競爭地位的主要因素是什么 近年來，主要競爭者在本產(chǎn)業(yè)銷售額和盈利排序中的位置發(fā)生了何種變化，為什么會發(fā)生這樣的變化 本 產(chǎn)業(yè)與供應商和分銷商的關系如何 1替代產(chǎn)品或服務會在多大程度上對本產(chǎn)業(yè)的競爭者構成威脅 六、內部分析 企業(yè)內部分析是為了確認有限的可以使企業(yè)受益的優(yōu)勢和企業(yè)應當回避的劣勢。不同的產(chǎn)業(yè)在不同的時期會遇到不同的關鍵影響因素。通過利用 PEST 矩陣和波特的 5 種競爭力量模型對這 5 方面的分析，確定外部關鍵影響因素。 外部分析的目的在于確認有限的可以使企業(yè)收益的機會和企業(yè)應當回避的威脅。任務陳述是表達企業(yè)對社會負責任態(tài)度的有效工具。社會政策與企業(yè)最高層領導的管理宗旨與思想密切相關。 用戶導向，即應闡明企業(yè)的經(jīng)營目的、用戶、產(chǎn)品和服務、市場、宗旨及采用的技術。一些主要的錯誤及問題如下： 利用戰(zhàn)略規(guī)劃獲得決策與資源控制權 僅僅為了人員任命和滿足制度要求而進行戰(zhàn)略規(guī)劃 過于急促的從制定任務過渡到戰(zhàn)略制定 不能將計劃傳遞給雇員，致使其仍舊在黑暗中工作 最高管理者作出很多與正式計劃相矛盾的即興式?jīng)Q定 最高管理者不積極支持戰(zhàn)略管理的制定 不能以計劃作為衡量績效的標準 讓 計劃員 而不是所有管理者進行戰(zhàn)略規(guī)劃 未能讓重要雇員參與到規(guī)劃進行的所有階段來 未能創(chuàng)造支持變革的合作環(huán)境 1將規(guī)劃看作是不必要和不重要的 1埋頭于日常問題而不能進行或不能以足夠的精力進行戰(zhàn)略規(guī)劃 1戰(zhàn)略規(guī)劃的過程過于正規(guī)，以至壓制了靈活性和創(chuàng)造性 進行戰(zhàn)略管理研究的主要工作 一、企業(yè)目標與任務陳述 制訂目標陳述就是要回答這樣一個問題：我們要成為什么？任務陳述是為了明確 我們的業(yè)務是什么 這樣 一個問題，它揭示了企業(yè)要想成為什么樣的組織和要服務于哪些用戶這樣的遠景內容。這一過程將把企業(yè)帶到一個未知的領域，它并不會提供一個現(xiàn)成的引發(fā)成功的藥方，而是將企業(yè)引上一條征途，并提供一個解決問題的框 架。成功的戰(zhàn)略制訂者要有足夠的時間來思考企業(yè)現(xiàn)在處于何處，未來又將向何處發(fā)展，并在此基礎上在恰當?shù)臅r間內確定并實施這一發(fā)展的計劃與策略。戰(zhàn)略管 理就是以這種態(tài)度進行決策，它為決定企業(yè)未來發(fā)展方向提供了一種合乎邏輯的、系統(tǒng)化的和客觀的做法。否則就會犯錯誤。戰(zhàn)略的實施者成為戰(zhàn)略的主人，這是戰(zhàn)略成功的關鍵。戰(zhàn)略管理中的對話、溝通比一份裝幀精美的戰(zhàn)略管理文件本身更為重要。在這里，對話和參與是更為重要的要素。溝通是成功進行戰(zhàn)略管理的關鍵。其計劃系統(tǒng)更加遵循戰(zhàn)略管理理論的公司，一般在產(chǎn)業(yè)中均表現(xiàn)出高水平的長期財務業(yè)績。從財務角度看，研究證明：運用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)比那些不采用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)更能贏利、更為成功。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業(yè)的價值鏈。因此，這種模式適合于變化較大的行業(yè)中的大型聯(lián)合企業(yè)。這種模式的優(yōu)點是給中層管理人員一定的自主權，鼓勵他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機會按照自己的計劃實施戰(zhàn)略。在大型的多種經(jīng)營企業(yè)里，這種模式比較適用。這種模式與 其它模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。 （ 5）增長型。否則很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功。但是，這種模式也有它的局限性。這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，每一個企業(yè)都或多或少地涉及到戰(zhàn)略的制定與實施。有的企業(yè)采取類似日本企業(yè)的社訓，有的利用廠歌，也有的通過規(guī)章制度和其它影響職工行為的方式 來進行。在這里，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個人做出自己的決策。文化型模式擴大了合作型合作的范圍，將企業(yè)基層的職工也包括進來。三是戰(zhàn)略實施方 案的討論時間可能會過長，以致錯過了企業(yè)面對的戰(zhàn)略機會，不能對正在變化的環(huán)境迅速采取戰(zhàn)略行動。在這個基礎上企業(yè)可以提高戰(zhàn)略實施的有效性。此模式的優(yōu)點是可以克服指揮型和變革型兩個模式的不足之處。管理人員仍可以充分發(fā)表自己的意見，提出各種不同的方案。 （ 3）合作型。但是，這種模式也有它的局限性，只能應用于穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)。為此，高層管理人員本人或在其它各方面的幫助下，進行一系列變革，如建立新的組織結構、新的信息系統(tǒng)，兼并或合并經(jīng)營范圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機 會。與指揮型模式本反，在變革型模式中企業(yè)高層管理人員重點研究如何在企業(yè)內實施戰(zhàn)略。職工會因此感到自己在戰(zhàn)略制定上沒有發(fā)言權，處于一種被動執(zhí)行的狀態(tài)。這種模式的優(yōu)點是在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件下，企業(yè)實施戰(zhàn)略時不需要有較大的變化，實施的結果也就比較明顯。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略計劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行動。一般有以下幾種模式： （ 1）指揮型。對于瘦狗不存在戰(zhàn)略問題 —— 這些業(yè)務所得的現(xiàn)金可以用來收購或資助某些問號業(yè)務。最難作出的最關于問號業(yè)務的決策，其中一些應當出售，另一些有可能轉成 吉星業(yè)務。因此，管理當局應當從現(xiàn)金牛身上擠出盡可能多的“奶”來，把現(xiàn)金牛業(yè)務的新投資限制在最必要的水平上，而利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于吉星業(yè)務，對吉星業(yè)務的大量投資將獲得高額紅利。特別是，波士頓咨詢集團斷言，銷售量每翻一番，單位產(chǎn)品成本一般會下降 20%30%，這個結論顯然是占有最大市場份額的業(yè)務將有最低的成本。 對理解 BCG 矩陣來說，重要的是假定在累積學習曲線 (Cumulative Learning Curve)效應。由于競爭已經(jīng)趨于穩(wěn)定，因此，它可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，以供廠商發(fā)展新產(chǎn)品，并培養(yǎng)逐漸升成的明日之星，可說是廠商的“金 庫”。由于成長快速，因此，通常廠商不但不能從中獲取大量的現(xiàn)金，反而還需要投下資金，以擴大市場，強化通與推廣，使自己能夠更上一層樓，并在未來獲取更多、更長遠的利益。管理當局應該仔細考慮，是否要花費更多的資金 來提高市場占有率，以開創(chuàng)更美好的明天，或是縮小經(jīng)營規(guī)模，甚至完全退出市場。 BCG 矩陣區(qū)分出4 種業(yè)務組合。 BCG 矩陣的示意圖，其中橫軸代表市場份額，縱軸表示預計的市場增長。該方法是由波士頓咨詢集團 (Boston Consulting Group,BCG)于 70 年代