【正文】 2隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。實踐還證明，高度的工作滿足不一定就產(chǎn)生高度的激勵。赫茨怕格及其同事所做的試驗，被有的行為科學(xué)家批評為是他們所采用方法本身的產(chǎn)物：人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上，問卷沒有考慮這種一般的心理狀態(tài)。有些西方行為科學(xué)家對赫茨伯格的雙因素理論的正確性表示懷疑。但是，這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標(biāo)的達(dá)到”他提出的保健因素相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當(dāng)于受人尊敬的需要、自我實現(xiàn)的需要等較高級的需要。工資是保健因素，但有時也能產(chǎn)生使職工滿意的結(jié)果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會產(chǎn)生積極的激勵?！≈挥挟?dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)，這些因素的改善可以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵作用，所以稱為激勵因素。這些因素的改善可以預(yù)防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵的作用，故稱為保健因素。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進(jìn)行了開創(chuàng)性的研究。莫斯納、巴巴拉赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)土學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國和其它三十多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學(xué)的特級管理教授。赫茨伯格（Fredrick許多人從不同的角度批評馬斯洛的觀點或者提出自己的需要層次學(xué)說，但到目前為止，馬斯洛的觀點仍然是最被廣泛傳播的一種。首先，除了廣為人知的以上五種需要外，馬斯洛還詳細(xì)說明了認(rèn)知和理解的欲望、審美需要在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需要不能放在基本需要層次之中。幾乎所有的介紹馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需要層次論，但是，這實際上存在一定的不完整。5．自我實現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。3．社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸宿感，人際交往需要彼此同情、互助和贊許。如吃、喝、住處。3．當(dāng)人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當(dāng)激勵工具。Review）一書中提出了需要層次論。MotivationofAmaslow，1908－1970）所首創(chuàng)的一種理論。賦權(quán)分析矩陣15 馬斯洛人類需求五層次理論需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國心理學(xué)家馬斯洛（Abraham阿爾布雷克特組織政治分析卡耐基模式所討論的決策過程如下圖所示。規(guī)則和程序避免了形成新的管理者聯(lián)合團(tuán)隊和政策磋商的需要。討論和磋商是極為費(fèi)時的，所以方案搜尋過程通常很簡單，只需挑選那些令人滿意而不是最優(yōu)的解決方案。第三，討論和協(xié)商在決策的問題識別階段極為重要，除非聯(lián)合團(tuán)隊成員對問題的認(rèn)同完全一致，否則就不會采取行動。當(dāng)環(huán)境難以清楚地定義并深受利益沖突困擾時，管理者并不期望存在一個完美的解決方法。他們以Cyert和March所稱的問題主義方法行事。在決策中，管理者聯(lián)合團(tuán)隊將接受一個對所有聯(lián)合團(tuán)隊成員（利益相關(guān)者）來講都較為滿意的解決方案。首先，作決策的目的是滿意地解決問題而不是完美地解決問題。建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊將導(dǎo)致決策獲得利益集團(tuán)的支持。這些局限性導(dǎo)致了建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊的行為。他們必須在不同問題上討價還價，就解決哪個問題等內(nèi)容建立聯(lián)合團(tuán)隊。　　建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊的原因之一是組織目標(biāo)一般是比較模糊的，各部門的經(jīng)營目標(biāo)相互之間常常不一致。聯(lián)合團(tuán)隊是在許多認(rèn)同組織目標(biāo)和問題優(yōu)先性的管理者之間的聯(lián)合。Simon提出并加以發(fā)展，他們都同卡耐基梅隆大學(xué)有關(guān)，此法因此而得名。Cyert、James12 組織決策的卡耐基模式11”10科學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)這些錯誤的根源在于這5個程序產(chǎn)生的數(shù)串并不隨機(jī)(c)，它們實際著隱藏了一些相互關(guān)系和樣式(d)，這一點只是在這種微小的非隨機(jī)性歪曲了晶體模型的已知特性時才表露出來。但蒙特卡羅模擬有一個危險的缺陷：如果必須輸入一個模式中的隨機(jī)數(shù)并不像設(shè)想的那樣是隨機(jī)數(shù)，而卻構(gòu)成一些微妙的非隨機(jī)模式，那么整個模擬（以及預(yù)測結(jié)果）都可能是錯的。它能夠幫助人們從數(shù)學(xué)上表述物理、化學(xué)、工程、經(jīng)濟(jì)學(xué)以及環(huán)境動力學(xué)中一些非常復(fù)雜的相互作用。設(shè)計這種用來預(yù)測復(fù)雜趨勢和事件的數(shù)學(xué)模型越來越依賴于一種稱為蒙特卡羅模擬的統(tǒng)計手段(a)，而這種模擬進(jìn)一步又要取決于可靠的無窮盡的隨機(jī)數(shù)目來源(b)?；A(chǔ)統(tǒng)計技術(shù)9 蒙特卡羅模擬技術(shù)一般的算法分類的時候，只是根據(jù)一個字段來分類。當(dāng)類別太多時，錯誤可能就會增加的比較快。對有時間順序的數(shù)據(jù)，需要很多預(yù)處理的工作。對連續(xù)性的字段比較難預(yù)測。4)3)2)決策樹對于常規(guī)統(tǒng)計方法的優(yōu)缺點優(yōu)點：1)對葉子節(jié)點正確分類的比例。如果是葉子節(jié)點的話，分類的路徑3)通過該節(jié)點的記錄數(shù)2)對每個節(jié)點的衡量：1)從根到葉子節(jié)點都有一條路徑，這條路徑就是一條“規(guī)則”。每個決策或事件（即自然狀態(tài)）都可能引出兩個或多個事件，導(dǎo)致不同的結(jié)果，把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。組織成員抵制變革的思想原因：不確定感；缺乏理解和信任；害怕失去既得利益；對變革的內(nèi)容、方式等有不同看法。組織變革的策略：選擇好時機(jī)；明確從何處著手；弄清變革的范圍和深度；始終把握組織變革的目標(biāo)。組織變革的原因：頻繁的決策失誤；組織成員間溝通不靈；管理業(yè)績長期不理想；缺乏創(chuàng)新。組織變革主要從屬于兩大目標(biāo)：一是是組織適應(yīng)環(huán)境，以便在不斷變化的環(huán)境中求發(fā)展；二是改變組織成員的觀念、態(tài)度、交往手段和彼此聯(lián)系的方式等。管理學(xué)把組織分成正式組織和非正式組織。組織變革的戰(zhàn)略類型如果他同時履行客戶代理人的職責(zé)，那么他指導(dǎo)其他職員工作的時間就少了。例如，在倫敦的一個銷售經(jīng)理可以管理4個銷售代理，而在蘇格蘭、北英格蘭、約克即和蘭開夏郡，同樣數(shù)量的銷售代理主需要2至3名銷售經(jīng)理來管理。 單位的地理分布。 管理者下屬的新問題、新系統(tǒng)和新員工的狀況。 行為的相似程度。二、 運(yùn)用洛克希德法需注意的問題必須提請注意的是，這是一種科學(xué)的方法，它確實提供了一種理性推理方法，盡管還需要判斷。由這些標(biāo)準(zhǔn)值建立起來一套“管理指標(biāo)”，這套指標(biāo)對應(yīng)于管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值范圍。例如，對協(xié)調(diào)的要求可作如下明確的規(guī)定： 與其他人的交往維持在最小限度2 與其他人的關(guān)系僅限制在一定的方面4 適度的、易控制的關(guān)系6 相當(dāng)密切的關(guān)系8 廣泛面交叉的雙邊的關(guān)系10然后把分?jǐn)?shù)之和與有效管理的幅度的標(biāo)準(zhǔn)值相比較。這些因素歸納如下： 職能上的相似性。一、 涵義洛克希德導(dǎo)彈和宇航員發(fā)明了一種更為科學(xué)的用來確定適合管理幅度的。5值得注意的是，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略評價并不是完全獨(dú)立、互不相干的三個部分，它們?nèi)呦嗷ャ暯樱窒嗷プ饔?，是一個有機(jī)循環(huán)體。　　戰(zhàn)略確定以后，就是戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評價工作的開始，這兩部分工作因企業(yè)的不同而不同，具有相當(dāng)?shù)乃囆g(shù)性。最好的戰(zhàn)略是自下而上形成的?！　⊙芯恐贫òl(fā)展戰(zhàn)略，是關(guān)系到企業(yè)內(nèi)各單位和全體員工切身利益的工作，應(yīng)該引起各單位領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視。它利用第一階段輸入的信息對在第二階段認(rèn)定的可行備選戰(zhàn)略進(jìn)行客觀評價包括SWOT矩陣；戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）；波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG）；內(nèi)部外部矩陣（IE）；大戰(zhàn)略矩陣矩陣；IFE矩陣和競爭態(tài)勢矩陣綜合的戰(zhàn)略制定框架共分為三個階段，分別應(yīng)用不同的方法完成不同的任務(wù)，分別介紹如下：戰(zhàn)略制定主要階段　　靠希望進(jìn)行管理依據(jù)是未來充滿著不確定性，失敗之后應(yīng)再次嘗試，因為相信決策會有效，而且好時光就在前面，尤其是當(dāng)好運(yùn)在我們一邊時。否認(rèn)存在普遍適用的、解決做什么和如何做這類問題的一般性計劃。　　靠危機(jī)進(jìn)行管理基于優(yōu)秀戰(zhàn)略制訂者的真正本領(lǐng)在于解決問題的能力，但戰(zhàn)略制訂者應(yīng)將其時間和創(chuàng)造力用于解決當(dāng)前最緊迫的問題。　　靠外推法進(jìn)行管理堅持如果不出事，就不要去改變它。很難想象一個沒有明確目標(biāo)的組織和個人會取得成功。經(jīng)營目標(biāo)突出了企業(yè)的的經(jīng)營重點并激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)任務(wù)而努力工作，還為個人、群體、部門、分公司及整個企業(yè)的業(yè)績評價提供了標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)孩為具有不同價值觀和看法的管理者制定協(xié)調(diào)一致的決策提供了基礎(chǔ)。　　明確地陳述和宣傳經(jīng)營目標(biāo)對于企業(yè)的成功至關(guān)重要。長期目標(biāo)占25%　年度目標(biāo)占75%長期目標(biāo)占50%　年度目標(biāo)占50%長期目標(biāo)占75%　年度目標(biāo)占25%年終獎或業(yè)績獎發(fā)放依據(jù)各層級組織的不同績效度量標(biāo)準(zhǔn)圖當(dāng)然，公司在借鑒這一準(zhǔn)則時應(yīng)考慮自己的具體情況，但可以肯定的是，激勵必須同時以長期目標(biāo)和年度目標(biāo)的實現(xiàn)情況為依據(jù)。阿瑟　D　利特爾認(rèn)為，對管理者的獎勵必須在很大程度上以長期戰(zhàn)略的實施和長期目標(biāo)的實現(xiàn)為依據(jù)?！　∑髽I(yè)的各個層次，包括公司、分部和職能部門都需要有自己的長期目標(biāo)。建立明確的目標(biāo)有很多益處，包括明確方向、實現(xiàn)協(xié)同、提供評價標(biāo)準(zhǔn)、確定優(yōu)先次序、減少不確定性、減少沖突、激勵員工以及有利于資源配置和崗位任務(wù)設(shè)計。每項目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)有實現(xiàn)時間表。戰(zhàn)略是為實現(xiàn)長期目標(biāo)而要采取的行動?！　￠L期目標(biāo)　　是否為信息系統(tǒng)使用者提供了計算機(jī)培訓(xùn)　　信息系統(tǒng)是否便于使用　　是否有進(jìn)入企業(yè)信息系統(tǒng)的有效口令　　信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是否定期更新　　公司的所有管理者是否都利用信息系統(tǒng)進(jìn)行決策　　當(dāng)前的產(chǎn)品在技術(shù)上是否有競爭力　　是否有足夠的管理信息與計算機(jī)系統(tǒng)　　企業(yè)的研究開發(fā)人員是否勝任　　公司是否擁有充足的研發(fā)設(shè)施　　企業(yè)是否擁有足夠的技術(shù)能力　　質(zhì)量控制政策與程序是否有效　　設(shè)施、設(shè)備、機(jī)器及辦公場所是否處于良好狀況　　生產(chǎn)運(yùn)作　　與投資者和股東是否有良好的關(guān)系　　企業(yè)的資金預(yù)算程序是否有效　　是否可以通過借債或發(fā)行股票而籌集到所需要的長期資金　　財務(wù)比率分析表明企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢和弱點是什么　　1企業(yè)營銷經(jīng)理是否受過足夠的培訓(xùn)和擁有足夠的經(jīng)驗　　公司是否具有有效的促銷、廣告和公共宣傳策略　　產(chǎn)品質(zhì)量和用戶服務(wù)是否良好　　企業(yè)是否擁有有效的銷售組織　　企業(yè)地市場份額是否在擴(kuò)大　　是否對市場進(jìn)行了細(xì)分　　企業(yè)的獎勵和控制機(jī)制是否有效　　員工士氣是否高昂　　企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否適當(dāng)　　各層管理人員是否都有效制定計劃　　公司是否使用戰(zhàn)略管理理論　　以下問題有助于確定企業(yè)內(nèi)部各功能部門的具體優(yōu)勢與弱點。企業(yè)內(nèi)部分析是為了確認(rèn)有限的可以使企業(yè)受益的優(yōu)勢和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的劣勢?！　?替代產(chǎn)品或服務(wù)會在多大程度上對本產(chǎn)業(yè)的競爭者構(gòu)成威脅　　近年來，主要競爭者在本產(chǎn)業(yè)銷售額和盈利排序中的位置發(fā)生了何種變化，為什么會發(fā)生這樣的變化　　新公司進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)和老公司退出本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模是什么　　本企業(yè)的各種戰(zhàn)略對主要競爭者的成功反擊的承受能力如何　　主要競爭者對影響本產(chǎn)業(yè)的如下方面的趨勢最可能作出何種反應(yīng)：當(dāng)前經(jīng)濟(jì)、社會、文化、人口、地理、政治、政府及競爭　　主要競爭者的優(yōu)勢與劣勢是什么　　企業(yè)信息化水平　　技術(shù)環(huán)境　　零售、制造、服務(wù)業(yè)布局狀況　　區(qū)域文化活動　　生活方式的改變　　社會文化環(huán)境　　1消費(fèi)模式　　利率狀況　　貸款的易得性　　物流費(fèi)用支出　　重點企業(yè)狀況　　GDP水平　　石油、貨幣及勞力市場變動　　政府預(yù)算規(guī)模　　稅收　　政府指導(dǎo)與管理力度　　城市規(guī)劃分別是：　　關(guān)鍵影響因素的確定應(yīng)當(dāng)遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)，主要標(biāo)準(zhǔn)有：對于實現(xiàn)長期及年度目標(biāo)是主要的；可度量；數(shù)量相對較少；分層級。通過利用PEST矩陣和波特的5種競爭力量模型對這5方面的分析，確定外部關(guān)鍵影響因素?！　⊥獠糠治龅哪康脑谟诖_認(rèn)有限的可以使企業(yè)收益的機(jī)會和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的威脅?！　⊥獠糠治觯óa(chǎn)業(yè)分析），也叫作環(huán)境審視，重點是識別和評價超出某一公司控制能力的外部發(fā)展趨勢和事件，揭示企業(yè)面臨的的主要機(jī)會和威脅，以便管理者用適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，利用機(jī)會、回避威脅或減輕這些威脅的影響?！　蛦T的關(guān)心：公司是否視雇員為寶貴的財產(chǎn)？　　自我認(rèn)識：公司最獨(dú)特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？　　對生存、增長和贏利的關(guān)切：公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財務(wù)狀況？　　產(chǎn)品或服務(wù)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？　　四、任務(wù)陳述的要素任務(wù)陳述是表達(dá)企業(yè)對社會負(fù)責(zé)任態(tài)度的有效工具。社會政策與企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的管理宗旨與思想密切相關(guān)?！　∪⑵髽I(yè)任務(wù)陳述的特性　　使企業(yè)的經(jīng)營目的具體化，并將使這些目的轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，以便使成本、時間和績效參數(shù)得到評估和控制　　通過集中的表述，使企業(yè)員工認(rèn)識企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止他們在不明白企業(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動　　為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或環(huán)境　　二、制定目標(biāo)與任務(wù)陳述的目的制訂目標(biāo)陳述就是要回答這樣一個問題：我們要成為什么？任務(wù)陳述是為了明確我們的業(yè)務(wù)是什么這樣一個問題，它揭示了企業(yè)要想成為什么樣的組織和要服務(wù)于哪些用戶這樣的遠(yuǎn)景內(nèi)容。進(jìn)行戰(zhàn)略管理研究的主要工作　　1埋頭于日常問題而不能進(jìn)行或不能以足夠的精力進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃　　未能創(chuàng)造