【正文】 　　麥克利蘭認(rèn)為，具有強(qiáng)烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭(zhēng)取成功的過(guò)程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂(lè)趣，以及成功之后的個(gè)人的成就感，他們并不看重成功所帶來(lái)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。for　　3．親和需要（forachievement）：爭(zhēng)取成功希望做得最好的需要。　　麥克利蘭提出了三種需要理論，他認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種重要的動(dòng)機(jī)或需要：　　1．成就需要（NeedAPPerCePtion他的研究主要受到了美國(guó)心理學(xué)家莫瑞（N．A．Murray）的需要理論及其研究方法的影響。行為主義者用實(shí)驗(yàn)的方法研究動(dòng)機(jī)，使得動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度可以測(cè)量，但是他們用動(dòng)機(jī)實(shí)驗(yàn)研究動(dòng)機(jī)，把動(dòng)機(jī)定義得過(guò)于狹窄，主要集中于饑、渴、疼痛等基本生存的需要上，沒(méi)有區(qū)分人的動(dòng)機(jī)與動(dòng)物的動(dòng)機(jī)?！　≡邴溈死m之前，精神分析學(xué)派和行為主義學(xué)派的心理學(xué)家對(duì)動(dòng)機(jī)進(jìn)行了研究。McClelland）是當(dāng)代研究動(dòng)機(jī)的權(quán)威心理學(xué)家。麥克利蘭（DavidERG理論認(rèn)為需要次序并不一定如此嚴(yán)格，而是可以越級(jí)的，有時(shí)還可以有一個(gè)以上的需要。需要層次論建立在滿(mǎn)足——上升的基礎(chǔ)上，ERG理論不僅體現(xiàn)滿(mǎn)足——上升的理論，而且也提到了的挫折——倒退這一方面。（3）成長(zhǎng)的需要（Growth），包括人類(lèi)潛能的發(fā)展、自尊和自我實(shí)現(xiàn)。2隨著溫飽問(wèn)題的解決，這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來(lái)越明顯。物質(zhì)需求的滿(mǎn)足是必要的，沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致不滿(mǎn)，但是即使獲得滿(mǎn)足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿(mǎn)足的關(guān)系，因此是有積極意義的。實(shí)踐還證明，高度的工作滿(mǎn)足不一定就產(chǎn)生高度的激勵(lì)。赫茨怕格及其同事所做的試驗(yàn)，被有的行為科學(xué)家批評(píng)為是他們所采用方法本身的產(chǎn)物：人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上，問(wèn)卷沒(méi)有考慮這種一般的心理狀態(tài)。有些西方行為科學(xué)家對(duì)赫茨伯格的雙因素理論的正確性表示懷疑。但是，這兩種理論都沒(méi)有把“個(gè)人需要的滿(mǎn)足”同“組織目標(biāo)的達(dá)到”他提出的保健因素相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級(jí)的需要；激勵(lì)因素則相當(dāng)于受人尊敬的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要等較高級(jí)的需要。工資是保健因素，但有時(shí)也能產(chǎn)生使職工滿(mǎn)意的結(jié)果。只有“激勵(lì)因素”才能使人們有更好的工作成績(jī)。從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)；它們能消除不滿(mǎn)意，防止產(chǎn)生問(wèn)題，但這些傳統(tǒng)的“激勵(lì)因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會(huì)產(chǎn)生積極的激勵(lì)?！≈挥挟?dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿(mǎn)意。保健因素的滿(mǎn)足對(duì)職工產(chǎn)生的效果類(lèi)似于衛(wèi)生保健對(duì)身體健康所起的作用。與此相反，使職工感到滿(mǎn)意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)，這些因素的改善可以使職工獲得滿(mǎn)足感，產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵(lì)作用，所以稱(chēng)為激勵(lì)因素。這些因素的改善可以預(yù)防或消除職工的不滿(mǎn)，但不能直接起到激勵(lì)的作用，故稱(chēng)為保健因素。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進(jìn)行了開(kāi)創(chuàng)性的研究。莫斯納、巴巴拉赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)土學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國(guó)和其他三十多個(gè)國(guó)家從事管理教育和管理咨詢(xún)工作，是猶他大學(xué)的特級(jí)管理教授。赫茨伯格（Fredrick許多人從不同的角度批評(píng)馬斯洛的觀點(diǎn)或者提出自己的需要層次學(xué)說(shuō)，但到目前為止，馬斯洛的觀點(diǎn)仍然是最被廣泛傳播的一種。首先，除了廣為人知的以上五種需要外，馬斯洛還詳細(xì)說(shuō)明了認(rèn)知和理解的欲望、審美需要在人身上的客觀存在，但是他也說(shuō)明，這些需要不能放在基本需要層次之中。幾乎所有的介紹馬斯洛的書(shū)籍都這樣介紹他的需要層次論，但是，這實(shí)際上存在一定的不完整。5．自我實(shí)現(xiàn)需要，指通過(guò)自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對(duì)生活的期望，從而對(duì)生活和工作真正感到很有意義。3．社交需要，人是社會(huì)的一員，需要友誼和群體的歸宿感，人際交往需要彼此同情、互助和贊許。如吃、喝、住處。3．當(dāng)人的某一級(jí)的需要得到最低限度滿(mǎn)足后，才會(huì)追求高一級(jí)的需要，如此逐級(jí)上升，成為推動(dòng)繼續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。只有未滿(mǎn)足的需要能夠影響行為，滿(mǎn)足了的需要不能充當(dāng)激勵(lì)工具。Review）一書(shū)中提出了需要層次論。MotivationofAmaslow，1908－1970）所首創(chuàng)的一種理論。 馬斯洛人類(lèi)需求五層次理論需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛（Abraham然而，非程式化的決策需要磋商和沖突解決。當(dāng)問(wèn)題是程式化的，組織將依賴(lài)以前的程序和慣例。此主題相關(guān)圖片如下：卡耐基模式指出通過(guò)一個(gè)管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)建立認(rèn)同是組織決策的主要部分，這在高層決策中尤其正確?？突Ｊ秸J(rèn)為問(wèn)題主義方法足以產(chǎn)生一個(gè)令人滿(mǎn)意的解決方案，管理者一般只采納第一個(gè)出現(xiàn)的滿(mǎn)意方案。問(wèn)題主義方法意味著管理者關(guān)注眼前的環(huán)境并找出能迅速解決問(wèn)題的方法。第二，管理者總是關(guān)注眼前迫切的問(wèn)題和間接的解決方法。滿(mǎn)意意味著組織接受令人滿(mǎn)意的業(yè)績(jī)而不是最優(yōu)，以使它們能夠同時(shí)達(dá)到多個(gè)目標(biāo)。建立聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的過(guò)程對(duì)組織決策行為有多方面的應(yīng)用。管理者之間進(jìn)行相互溝通、交換觀點(diǎn)以收集信息和減少認(rèn)識(shí)的模糊性。原因之二是個(gè)人管理者傾向于采用理性方法但受個(gè)人認(rèn)識(shí)的局限性和其他因素影響，管理者沒(méi)有足夠的時(shí)間、資源和精力去識(shí)別問(wèn)題的所有方面及處理與決策相關(guān)的所有信息。當(dāng)目標(biāo)模糊、不協(xié)調(diào)時(shí)，管理者在問(wèn)題優(yōu)先性上也不一致。它可以包含直線(xiàn)部門(mén)的管理者、職能專(zhuān)家甚至外部團(tuán)體?？突鶊F(tuán)體的研究表明組織層次的決策牽涉到許多管理者，最終的選擇基于這些管理者組成的聯(lián)合團(tuán)隊(duì)。March、Herbert組織決策的卡耐基模式主要由Richard貝爾實(shí)驗(yàn)室的里德博士告誡人們記住偉大的諾依曼的忠告：“任何人如果相信一個(gè)計(jì)算機(jī)能夠產(chǎn)生出真正的隨機(jī)的數(shù)序組都是瘋子。最近，由美國(guó)佐治亞大學(xué)的費(fèi)倫伯格博士作出的一份報(bào)告證明了最普遍用以產(chǎn)生隨機(jī)數(shù)串的計(jì)算機(jī)程序中有5個(gè)在用于一個(gè)簡(jiǎn)單的模擬磁性晶體中原子行為的數(shù)學(xué)模型時(shí)出現(xiàn)錯(cuò)誤(e)。數(shù)學(xué)家們稱(chēng)這種表述為“模式”，而當(dāng)一種模式足夠精確時(shí)，它能產(chǎn)生與實(shí)際操作中對(duì)同一條件相同的反應(yīng)。蒙特卡羅模擬因摩洛哥著名的賭場(chǎng)而得名。 當(dāng)科學(xué)家們使用計(jì)算機(jī)試圖來(lái)預(yù)測(cè)復(fù)雜的趨勢(shì)和事件時(shí)，他們通常應(yīng)用一類(lèi)需要長(zhǎng)串的隨機(jī)數(shù)的復(fù)雜計(jì)算。一般的算法分類(lèi)的時(shí)候，只是根據(jù)一個(gè)字段來(lái)分類(lèi)。4)對(duì)有時(shí)間順序的數(shù)據(jù)，需要很多預(yù)處理的工作。2)可以處理連續(xù)和種類(lèi)字段。3)可以生成可以理解的規(guī)則。決策樹(shù)對(duì)于常規(guī)統(tǒng)計(jì)方法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1)對(duì)葉子節(jié)點(diǎn)正確分類(lèi)的比例。如果是葉子節(jié)點(diǎn)的話(huà)，分類(lèi)的路徑3)通過(guò)該節(jié)點(diǎn)的記錄數(shù)2)對(duì)每個(gè)節(jié)點(diǎn)的衡量：1)從根到葉子節(jié)點(diǎn)都有一條路徑，這條路徑就是一條“規(guī)則”。每個(gè)決策或事件（即自然狀態(tài)）都可能引出兩個(gè)或多個(gè)事件，導(dǎo)致不同的結(jié)果，把這種決策分支畫(huà)成圖形很像一棵樹(shù)的枝干，故稱(chēng)決策樹(shù)。組織成員抵制變革的思想原因：不確定感；缺乏理解和信任；害怕失去既得利益；對(duì)變革的內(nèi)容、方式等有不同看法。組織變革的策略：選擇好時(shí)機(jī)；明確從何處著手；弄清變革的范圍和深度；始終把握組織變革的目標(biāo)。組織變革的原因：頻繁的決策失誤；組織成員間溝通不靈；管理業(yè)績(jī)長(zhǎng)期不理想；缺乏創(chuàng)新。組織變革主要從屬于兩大目標(biāo)：一是是組織適應(yīng)環(huán)境，以便在不斷變化的環(huán)境中求發(fā)展；二是改變組織成員的觀念、態(tài)度、交往手段和彼此聯(lián)系的方式等。管理學(xué)把組織分成正式組織和非正式組織。但不管怎樣，戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)都應(yīng)當(dāng)從管理、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、生產(chǎn)運(yùn)作、研究開(kāi)發(fā)、計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等幾個(gè)方面開(kāi)展工作，而且都應(yīng)當(dāng)與戰(zhàn)略制訂階段選擇的戰(zhàn)略相吻合。　　研究制定戰(zhàn)略的過(guò)程，是上下聯(lián)動(dòng)，收集信息，認(rèn)真分析討論，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，明確目標(biāo)的過(guò)程，它不是最高管理者一個(gè)人或幾個(gè)人的事，它是全體員工共同努力的結(jié)果。開(kāi)展廣泛的調(diào)查研究，有利于認(rèn)清企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與所處環(huán)境中各種因素的影響，正確處理企業(yè)與這些因素的關(guān)系，并使企業(yè)的資源能力適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展變化的要求?！　〉谌A段是決策階段，它只包括一種技術(shù)，即定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）?！　〉诙A段是匹配階段，此階段通過(guò)將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素進(jìn)行排列而集中進(jìn)行可備選戰(zhàn)略的制定。　　第一階段是信息輸入階段，包括EFE戰(zhàn)略制定是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，盡管它有許多方面需要藝術(shù)性的操作，但在實(shí)際操作中，我們還是可以根據(jù)下面提供的戰(zhàn)略制定框架來(lái)確定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略?！　】恐饔^意愿進(jìn)行管理做你自己的事，你知道如何能做的更好。這是一種被動(dòng)的、讓外部時(shí)間決定采取何種決策的管理方法?！　?zhàn)略制訂者應(yīng)當(dāng)避免如下各種沒(méi)有目標(biāo)的管理的做法：成功很少是偶然得到的，它是為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而努力工作的結(jié)果?！　](méi)有長(zhǎng)期目標(biāo)，企業(yè)就象沒(méi)有目標(biāo)的航船一樣漂向未知的目的地。目標(biāo)為工作崗位和企業(yè)組織活動(dòng)設(shè)計(jì)提供了基礎(chǔ)，并明確了經(jīng)營(yíng)方向和促進(jìn)了組織協(xié)同性。通過(guò)在戰(zhàn)略制定活動(dòng)中使管理者對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，企業(yè)可減少在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的潛在沖突。首先，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)促使利益相關(guān)者認(rèn)識(shí)到他們?cè)谒茉炱髽I(yè)未來(lái)中應(yīng)發(fā)揮地作用。功能部門(mén)級(jí)分公司級(jí)公司級(jí)組織層次下表是美國(guó)公司各層級(jí)考核業(yè)績(jī)的度量依據(jù)。長(zhǎng)期目標(biāo)是度量管理績(jī)效的重要標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)通常以各種指標(biāo)表述，如資產(chǎn)增長(zhǎng)率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、贏利率、市場(chǎng)份額、多元化經(jīng)營(yíng)的性質(zhì)與程度、縱向一體化的性質(zhì)與程度、每股收益及社會(huì)責(zé)任等?！　∧繕?biāo)應(yīng)當(dāng)具有的特征有：數(shù)量化、可度量、實(shí)際、好理解、有挑戰(zhàn)性、分層次、可達(dá)到以及適用于企業(yè)內(nèi)各部門(mén)。兩者的時(shí)間跨度應(yīng)該一致，通常為25年。　　長(zhǎng)期目標(biāo)指人們期望通過(guò)實(shí)行特定戰(zhàn)略而達(dá)到的結(jié)果。　　公司的信息系統(tǒng)在內(nèi)容和使用的方便性上是否在不斷改進(jìn)　　信息系統(tǒng)的所有使用者是否都了解信息可以給公司帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　　企業(yè)的戰(zhàn)略制定者是否熟悉競(jìng)爭(zhēng)公司的信息系統(tǒng)　　各功能領(lǐng)域中的管理者是否都向信息系統(tǒng)輸入信息　　企業(yè)中是否有信息主管或信息系統(tǒng)經(jīng)理職位　　計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)　　研發(fā)部門(mén)與其它部門(mén)的溝通是否有效　　研究與開(kāi)發(fā)資源是否得到有效配置　　利用外部研究與開(kāi)發(fā)公司是否經(jīng)濟(jì)　　企業(yè)研發(fā)　　設(shè)施、資源和市場(chǎng)的布局是否符合戰(zhàn)略要求　　庫(kù)存控制政策與程序是否有效　　原材料、零部件的供應(yīng)是否可靠、合理　　財(cái)務(wù)管理者是否有豐富的經(jīng)驗(yàn)和受過(guò)良好的培訓(xùn)　　企業(yè)的股息分配政策是否合理　　是否有足夠的流動(dòng)資金　　是否可以籌集到所需要的短期資金　　財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)　　市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃和預(yù)算是否有效？　　公司的產(chǎn)品和服務(wù)的定價(jià)是否適當(dāng)　　公司是否進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研　　目前地分銷(xiāo)渠道是否可靠和經(jīng)濟(jì)　　企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中是否進(jìn)行了合理定位　　市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)　　雇員調(diào)動(dòng)和缺勤率是否高　　工作崗位任務(wù)是否被清楚地規(guī)定和說(shuō)明　　管理者是否很好的進(jìn)行了授權(quán)　　公司目標(biāo)是否量化，以及是否得到較好宣傳　　企業(yè)管理對(duì)問(wèn)題的否定回答意味著潛在的弱點(diǎn)，對(duì)問(wèn)題的肯定回答意味著潛在的優(yōu)勢(shì)。　　六、內(nèi)部分析　　本產(chǎn)業(yè)與供應(yīng)商和分銷(xiāo)商的關(guān)系如何　　決定公司在本產(chǎn)業(yè)中目前競(jìng)爭(zhēng)地位的主要因素是什么　　相對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)者，我們的產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)定位如何　　主要競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)本企業(yè)各種戰(zhàn)略的承受能力如何　　主要競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么　　競(jìng)爭(zhēng)狀況　　物流新技術(shù)開(kāi)發(fā)及應(yīng)用情況　　污染控制　　交通狀況　　受教育水平　　收入分配　　1經(jīng)濟(jì)狀況　　對(duì)不同類(lèi)別產(chǎn)品與服務(wù)需求的轉(zhuǎn)變　　規(guī)模經(jīng)濟(jì)　　生產(chǎn)要素的成本構(gòu)成　　商品集散規(guī)?！　≈饕a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)　　經(jīng)濟(jì)環(huán)境　　政府財(cái)政與貨幣政策的變化　　與政府關(guān)系　　環(huán)境保護(hù)　　物流政策　　政治環(huán)境　　企業(yè)外部關(guān)鍵因素的確定可以從對(duì)以下問(wèn)題的了解中得到回答和確認(rèn)。不同的產(chǎn)業(yè)在不同的時(shí)期會(huì)遇到不同的關(guān)鍵影響因素。外部分析主要應(yīng)該考察5個(gè)方面的內(nèi)容：經(jīng)濟(jì)因素；社會(huì)、文化、人口和環(huán)境因素；政治、政府和法律因素；技術(shù)因素；競(jìng)爭(zhēng)因素。　　五、外部分析　　對(duì)公眾形象的關(guān)切：公司是否對(duì)社會(huì)、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？　　觀念：公司的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？　　市場(chǎng)：公司在哪些地域競(jìng)爭(zhēng)？　　用戶(hù)：公司的用戶(hù)是誰(shuí)？社會(huì)政策會(huì)影響企業(yè)任務(wù)陳述的制訂?！　∩鐣?huì)政策宣言?！　∮脩?hù)導(dǎo)向，即應(yīng)闡明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的、用戶(hù)、產(chǎn)品和服務(wù)、市場(chǎng)、宗旨及采用的技術(shù)。　　態(tài)度宣言，即它是對(duì)企業(yè)態(tài)度和展望的宣言，而不是對(duì)具體細(xì)節(jié)的詳細(xì)闡述。　　調(diào)節(jié)分歧　　有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)，以及向企業(yè)內(nèi)各責(zé)任單位分配任務(wù)　　建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境　　保證整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的的一致性一、企業(yè)目標(biāo)與任務(wù)陳述　　1戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程過(guò)于正規(guī)，以至壓制了靈活性和創(chuàng)造性　　1將規(guī)劃看作是不必要和不重要的　　未能讓重要雇員參與到規(guī)劃進(jìn)行的所有階段來(lái)　　不能以計(jì)劃作為衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)　　最高管理者作出很多與正式計(jì)劃相矛盾的即興式?jīng)Q定　　過(guò)于急促的從制定任務(wù)過(guò)渡到戰(zhàn)略制定　　利用戰(zhàn)略規(guī)劃獲得決策與資源控制權(quán)意識(shí)到戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤，對(duì)于成功的取得十分重要?！　∵M(jìn)行戰(zhàn)略管理活動(dòng)是一個(gè)涉及面廣而且復(fù)雜的過(guò)程。對(duì)戰(zhàn)略制訂者來(lái)說(shuō)，在選擇行動(dòng)方案時(shí)僅僅倚賴(lài)直覺(jué)通常會(huì)遇到很大的風(fēng)險(xiǎn)?！　】傊?，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)采取主動(dòng)的而不是被動(dòng)的態(tài)度，應(yīng)當(dāng)努力影響、預(yù)測(cè)和發(fā)起事件而不僅是對(duì)事件作出反應(yīng)。　　1要注意到心理、社會(huì)和政治因素，以及支持它的信息設(shè)施和管理程序　　不要只是讓技術(shù)專(zhuān)家來(lái)共同選擇戰(zhàn)略管理過(guò)程　　要鼓勵(lì)那些向現(xiàn)行戰(zhàn)略所基于的假設(shè)發(fā)起挑戰(zhàn)的思想和行動(dòng)　　過(guò)程不應(yīng)是完全可以預(yù)期的，環(huán)境也必須有所變化，以便激發(fā)創(chuàng)造性　　為避免程式化行為，要