【正文】 因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。實踐還證明，高度的工作滿足不一定就產(chǎn)生高度的激勵。赫茨怕格及其同事所做的試驗，被有的行為科學(xué)家批評為是他們所采用方法本身的產(chǎn)物：人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上，問卷沒有考慮這種一般的心理狀態(tài)。有些西方行為科學(xué)家對赫茨伯格的雙因素理論的正確性表示懷疑。但是，這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標的達到”他提出的保健因素相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當(dāng)于受人尊敬的需要、自我實現(xiàn)的需要等較高級的需要。工資是保健因素，但有時也能產(chǎn)生使職工滿意的結(jié)果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認為傳統(tǒng)的激勵假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會產(chǎn)生積極的激勵?！≈挥挟?dāng)這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)，這些因素的改善可以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生強大而持久的激勵作用，所以稱為激勵因素。這些因素的改善可以預(yù)防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵的作用，故稱為保健因素。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進行了開創(chuàng)性的研究。莫斯納、巴巴拉赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)土學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國和其他三十多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學(xué)的特級管理教授。赫茨伯格（Fredrick許多人從不同的角度批評馬斯洛的觀點或者提出自己的需要層次學(xué)說，但到目前為止，馬斯洛的觀點仍然是最被廣泛傳播的一種。首先，除了廣為人知的以上五種需要外，馬斯洛還詳細說明了認知和理解的欲望、審美需要在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需要不能放在基本需要層次之中。幾乎所有的介紹馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需要層次論，但是，這實際上存在一定的不完整。5．自我實現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。3．社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸宿感，人際交往需要彼此同情、互助和贊許。如吃、喝、住處。3．當(dāng)人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當(dāng)激勵工具。Review）一書中提出了需要層次論。MotivationofAmaslow，1908－1970）所首創(chuàng)的一種理論。賦權(quán)分析矩陣15 馬斯洛人類需求五層次理論需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國心理學(xué)家馬斯洛（Abraham阿爾布雷克特組織政治分析卡耐基模式所討論的決策過程如下圖所示。規(guī)則和程序避免了形成新的管理者聯(lián)合團隊和政策磋商的需要。討論和磋商是極為費時的，所以方案搜尋過程通常很簡單，只需挑選那些令人滿意而不是最優(yōu)的解決方案。第三，討論和協(xié)商在決策的問題識別階段極為重要，除非聯(lián)合團隊成員對問題的認同完全一致，否則就不會采取行動。當(dāng)環(huán)境難以清楚地定義并深受利益沖突困擾時，管理者并不期望存在一個完美的解決方法。他們以Cyert和March所稱的問題主義方法行事。在決策中，管理者聯(lián)合團隊將接受一個對所有聯(lián)合團隊成員（利益相關(guān)者）來講都較為滿意的解決方案。首先，作決策的目的是滿意地解決問題而不是完美地解決問題。建立管理者聯(lián)合團隊將導(dǎo)致決策獲得利益集團的支持。這些局限性導(dǎo)致了建立管理者聯(lián)合團隊的行為。他們必須在不同問題上討價還價，就解決哪個問題等內(nèi)容建立聯(lián)合團隊。建立管理者聯(lián)合團隊的原因之一是組織目標一般是比較模糊的，各部門的經(jīng)營目標相互之間常常不一致。聯(lián)合團隊是在許多認同組織目標和問題優(yōu)先性的管理者之間的聯(lián)合。Simon提出并加以發(fā)展，他們都同卡耐基梅隆大學(xué)有關(guān)，此法因此而得名。Cyert、James12 組織決策的卡耐基模式11”10科學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)這些錯誤的根源在于這5個程序產(chǎn)生的數(shù)串并不隨機(c)，它們實際著隱藏了一些相互關(guān)系和樣式(d)，這一點只是在這種微小的非隨機性歪曲了晶體模型的已知特性時才表露出來。但蒙特卡羅模擬有一個危險的缺陷：如果必須輸入一個模式中的隨機數(shù)并不像設(shè)想的那樣是隨機數(shù)，而卻構(gòu)成一些微妙的非隨機模式，那么整個模擬（以及預(yù)測結(jié)果）都可能是錯的。它能夠幫助人們從數(shù)學(xué)上表述物理、化學(xué)、工程、經(jīng)濟學(xué)以及環(huán)境動力學(xué)中一些非常復(fù)雜的相互作用。設(shè)計這種用來預(yù)測復(fù)雜趨勢和事件的數(shù)學(xué)模型越來越依賴于一種稱為蒙特卡羅模擬的統(tǒng)計手段(a)，而這種模擬進一步又要取決于可靠的無窮盡的隨機數(shù)目來源(b)。基礎(chǔ)統(tǒng)計技術(shù)9 蒙特卡羅模擬技術(shù)一般的算法分類的時候，只是根據(jù)一個字段來分類。4)對有時間順序的數(shù)據(jù)，需要很多預(yù)處理的工作。2)可以處理連續(xù)和種類字段。3)可以生成可以理解的規(guī)則。決策樹對于常規(guī)統(tǒng)計方法的優(yōu)缺點優(yōu)點：1)對葉子節(jié)點正確分類的比例。如果是葉子節(jié)點的話，分類的路徑3)通過該節(jié)點的記錄數(shù)2)對每個節(jié)點的衡量：1)從根到葉子節(jié)點都有一條路徑，這條路徑就是一條“規(guī)則”。每個決策或事件（即自然狀態(tài)）都可能引出兩個或多個事件，導(dǎo)致不同的結(jié)果，把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。組織成員抵制變革的思想原因：不確定感；缺乏理解和信任；害怕失去既得利益；對變革的內(nèi)容、方式等有不同看法。組織變革的策略：選擇好時機；明確從何處著手；弄清變革的范圍和深度；始終把握組織變革的目標。組織變革的原因：頻繁的決策失誤；組織成員間溝通不靈；管理業(yè)績長期不理想；缺乏創(chuàng)新。組織變革主要從屬于兩大目標：一是是組織適應(yīng)環(huán)境，以便在不斷變化的環(huán)境中求發(fā)展；二是改變組織成員的觀念、態(tài)度、交往手段和彼此聯(lián)系的方式等。管理學(xué)把組織分成正式組織和非正式組織。組織變革的戰(zhàn)略類型洛克希德法但不管怎樣，戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價都應(yīng)當(dāng)從管理、營銷、財務(wù)會計、生產(chǎn)運作、研究開發(fā)、計算機信息系統(tǒng)等幾個方面開展工作，而且都應(yīng)當(dāng)與戰(zhàn)略制訂階段選擇的戰(zhàn)略相吻合。　　研究制定戰(zhàn)略的過程，是上下聯(lián)動，收集信息，認真分析討論，統(tǒng)一認識，明確目標的過程，它不是最高管理者一個人或幾個人的事，它是全體員工共同努力的結(jié)果。開展廣泛的調(diào)查研究，有利于認清企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動與所處環(huán)境中各種因素的影響，正確處理企業(yè)與這些因素的關(guān)系，并使企業(yè)的資源能力適應(yīng)市場發(fā)展變化的要求?！　〉谌A段是決策階段，它只包括一種技術(shù)，即定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）?！　〉诙A段是匹配階段，此階段通過將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素進行排列而集中進行可備選戰(zhàn)略的制定?！　〉谝浑A段是信息輸入階段，包括EFE　　戰(zhàn)略制定是一項復(fù)雜的工作，盡管它有許多方面需要藝術(shù)性的操作，但在實際操作中，我們還是可以根據(jù)下面提供的戰(zhàn)略制定框架來確定、評價和選擇戰(zhàn)略?！　】恐饔^意愿進行管理做你自己的事，你知道如何能做的更好。這是一種被動的、讓外部時間決定采取何種決策的管理方法。　　戰(zhàn)略制訂者應(yīng)當(dāng)避免如下各種沒有目標的管理的做法：成功很少是偶然得到的，它是為實現(xiàn)特定目標而努力工作的結(jié)果。　　沒有長期目標，企業(yè)就象沒有目標的航船一樣漂向未知的目的地。目標為工作崗位和企業(yè)組織活動設(shè)計提供了基礎(chǔ)，并明確了經(jīng)營方向和促進了組織協(xié)同性。通過在戰(zhàn)略制定活動中使管理者對目標達成共識，企業(yè)可減少在目標實施過程中的潛在沖突。首先，經(jīng)營目標促使利益相關(guān)者認識到他們在塑造企業(yè)未來中應(yīng)發(fā)揮地作用。功能部門級分公司級公司級組織層次下表是美國公司各層級考核業(yè)績的度量依據(jù)。長期目標是度量管理績效的重要標準。目標通常以各種指標表述，如資產(chǎn)增長率、銷售增長率、贏利率、市場份額、多元化經(jīng)營的性質(zhì)與程度、縱向一體化的性質(zhì)與程度、每股收益及社會責(zé)任等?！　∧繕藨?yīng)當(dāng)具有的特征有：數(shù)量化、可度量、實際、好理解、有挑戰(zhàn)性、分層次、可達到以及適用于企業(yè)內(nèi)各部門。兩者的時間跨度應(yīng)該一致，通常為25年?！　￠L期目標指人們期望通過實行特定戰(zhàn)略而達到的結(jié)果?！　」镜男畔⑾到y(tǒng)在內(nèi)容和使用的方便性上是否在不斷改進　　信息系統(tǒng)的所有使用者是否都了解信息可以給公司帶來的競爭優(yōu)勢　　企業(yè)的戰(zhàn)略制定者是否熟悉競爭公司的信息系統(tǒng)　　各功能領(lǐng)域中的管理者是否都向信息系統(tǒng)輸入信息　　企業(yè)中是否有信息主管或信息系統(tǒng)經(jīng)理職位　　計算機信息系統(tǒng)　　研發(fā)部門與其它部門的溝通是否有效　　研究與開發(fā)資源是否得到有效配置　　利用外部研究與開發(fā)公司是否經(jīng)濟　　企業(yè)研發(fā)　　設(shè)施、資源和市場的布局是否符合戰(zhàn)略要求　　庫存控制政策與程序是否有效　　原材料、零部件的供應(yīng)是否可靠、合理　　財務(wù)管理者是否有豐富的經(jīng)驗和受過良好的培訓(xùn)　　企業(yè)的股息分配政策是否合理　　是否有足夠的流動資金　　是否可以籌集到所需要的短期資金　　財務(wù)會計　　市場營銷計劃和預(yù)算是否有效？　　公司的產(chǎn)品和服務(wù)的定價是否適當(dāng)　　公司是否進行市場調(diào)研　　目前地分銷渠道是否可靠和經(jīng)濟　　企業(yè)在市場競爭中是否進行了合理定位　　市場營銷　　雇員調(diào)動和缺勤率是否高　　工作崗位任務(wù)是否被清楚地規(guī)定和說明　　管理者是否很好的進行了授權(quán)　　公司目標是否量化，以及是否得到較好宣傳　　企業(yè)管理對問題的否定回答意味著潛在的弱點，對問題的肯定回答意味著潛在的優(yōu)勢?！　×?、內(nèi)部分析　　本產(chǎn)業(yè)與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系如何　　決定公司在本產(chǎn)業(yè)中目前競爭地位的主要因素是什么　　相對于主要競爭者，我們的產(chǎn)品和服務(wù)的市場定位如何　　主要競爭者對本企業(yè)各種戰(zhàn)略的承受能力如何　　主要競爭者的目標和戰(zhàn)略是什么　　競爭狀況　　物流新技術(shù)開發(fā)及應(yīng)用情況　　污染控制　　交通狀況　　受教育水平　　收入分配　　1經(jīng)濟狀況　　對不同類別產(chǎn)品與服務(wù)需求的轉(zhuǎn)變　　規(guī)模經(jīng)濟　　生產(chǎn)要素的成本構(gòu)成　　商品集散規(guī)?！　≈饕a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)　　經(jīng)濟環(huán)境　　政府財政與貨幣政策的變化　　與政府關(guān)系　　環(huán)境保護　　物流政策　　政治環(huán)境　　企業(yè)外部關(guān)鍵因素的確定可以從對以下問題的了解中得到回答和確認。不同的產(chǎn)業(yè)在不同的時期會遇到不同的關(guān)鍵影響因素。外部分析主要應(yīng)該考察5個方面的內(nèi)容：經(jīng)濟因素；社會、文化、人口和環(huán)境因素；政治、政府和法律因素；技術(shù)因素；競爭因素?！　∥?、外部分析　　對公眾形象的關(guān)切：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負責(zé)？　　觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？　　市場：公司在哪些地域競爭？　　用戶：公司的用戶是誰？社會政策會影響企業(yè)任務(wù)陳述的制訂?！　∩鐣咝??！　∮脩魧?dǎo)向，即應(yīng)闡明企業(yè)的經(jīng)營目的、用戶、產(chǎn)品和服務(wù)、市場、宗旨及采用的技術(shù)。　　態(tài)度宣言，即它是對企業(yè)態(tài)度和展望的宣言，而不是對具體細節(jié)的詳細闡述?！　≌{(diào)節(jié)分歧　　有助于將目標轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)，以及向企業(yè)內(nèi)各責(zé)任單位分配任務(wù)　　建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境　　保證整個企業(yè)經(jīng)營目的的一致性　　一、企業(yè)目標與任務(wù)陳述　　1戰(zhàn)略規(guī)劃的過程過于正規(guī)，以至壓制了靈活性和創(chuàng)造性　　1將規(guī)劃看作是不必要和不重要的　　未能讓重要雇員參與到規(guī)劃進行的所有階段來　　不能以計劃作為衡量績效的標準　　最高管理者作出很多與正式計劃相矛盾的即興式?jīng)Q定　　過于急促的從制定任務(wù)過渡到戰(zhàn)略制定　　利用戰(zhàn)略規(guī)劃獲得決策與資源控制權(quán)意識到戰(zhàn)略規(guī)劃過程中可能出現(xiàn)的錯誤，對于成功的取得十分重要?！　∵M行戰(zhàn)略管理活動是一個涉及面廣而且復(fù)雜的過程。對戰(zhàn)略制訂者來說，在選擇行動方案時僅僅倚賴直覺通常會遇到很大的風(fēng)險。　　總之，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中應(yīng)采取主動的而不是被動的態(tài)度，應(yīng)當(dāng)努力影響、預(yù)測和發(fā)起事件而不僅是對事件作出反應(yīng)。　　1要注意到心理、社會和政治因素，以及支持它的信息設(shè)施和管理程序　　不要只是讓技術(shù)專家來共同選擇戰(zhàn)略管理過程　　要鼓勵那些向現(xiàn)行戰(zhàn)略所基于的假設(shè)發(fā)起挑戰(zhàn)的思想和行動　　過程不應(yīng)是完全可以預(yù)期的，環(huán)境也必須有所變化，以便激發(fā)創(chuàng)造性　　為避免程式化行為，要對任務(wù)分配、團隊成員　　要消除過于專業(yè)和神秘的計劃術(shù)語一般而言，戰(zhàn)略管理的準則包括：　　戰(zhàn)略管理過程必須遵循一些原則。通過參與戰(zhàn)略制定過程，基層管理者便成為戰(zhàn)略的所有者。戰(zhàn)略制定過程的主要目標在于使全體管理人員和雇員了解企業(yè)并加強對企業(yè)的責(zé)任感。通過決策過程的參與，管理者和雇員會更為自覺地以支持企業(yè)為己任。戰(zhàn)略管理更重要的貢獻不在于成文的決策本身，而在于制定這一決策的過程?！　?鼓勵對變化采取積極的態(tài)度　　1鼓勵前瞻式思維　　將個人的行為集合為整體的努力　　建立企業(yè)內(nèi)部人員溝通的　　使時間和資源更有效的分配于已確定的目標　　將不利條件和變化的作用減至最小　　使人們客觀的看待管理問題從非財務(wù)收益角度看，戰(zhàn)略管理一般可以提供如下益處：高績效公司趨向于進行系統(tǒng)化的計劃，以適應(yīng)未來內(nèi)部和外部環(huán)境的變化?！〈酥黝}相關(guān)圖片如下：戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理的益處　　戰(zhàn)略管理的益處可以從財務(wù)收益和非財務(wù)收益兩個角度考察。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上