【正文】 。其次，感謝我的爸爸媽媽，讓我在冗長的人生旅途中心靈有了虔敬的歸依，在今后的日子里我一定不孤負父母對我的殷殷期望，養(yǎng)育之恩，無以回報，你們永遠健康快樂是我最大的心愿。2020 年 06 期 20 致謝 首先，感謝導(dǎo)師的悉心指導(dǎo)。論創(chuàng)新型團隊的建設(shè) [J]。王小玲 。21 世紀商業(yè)評論 。2020 年 04 期 [4]許鋒 。淺論企業(yè)團隊建設(shè) [J]。企業(yè)文化與團隊精神緊密結(jié)合，使企業(yè)文化 滲透團隊建設(shè)的始終，用企業(yè)文化加強團隊建設(shè)，用團隊建設(shè)完善企業(yè)文化。由于華為公司的嚴格紀律和刻苦的工作風(fēng)格，如果單單從生活質(zhì)量來衡量的話，華為人的幸福指數(shù)并不高；但是因為華為同時具有人性化對等員工方式的法寶，使得員工在心理上的滿足感和幸福感同樣增強了華為團隊的凝聚力和向心力。通過引進國外先進管理理念，并結(jié)合企業(yè)實際情況，探索出了獨特的 文化理念來指導(dǎo)企業(yè)管理，從而提升了企業(yè)的核心競爭力。由于目前華為并未找到比 CEO 輪值更好的辦法，但可以適當(dāng)延長 CEO 輪值期限，從現(xiàn)在的六個月延長到一年，可緩解以上問題。 隨著企業(yè)的發(fā)展，洗腦文化也逐漸被人質(zhì)疑，這種 “文化統(tǒng)一 ”的制度有可能抹殺員工的個性，對華為的發(fā)展并不是件好事，企業(yè)要緊隨環(huán)境和條件的變化而適當(dāng)調(diào)整，既要穩(wěn)定也要具有一定彈性，我們可以學(xué)習(xí)狼性的優(yōu)點，但我們畢竟不是狼，我們更多 17 需要的是做好人，華為應(yīng)當(dāng)建立一個開放、自由的企業(yè)環(huán)境，重視員工的個性和自主性，這樣才能有利于團隊 的建設(shè)，不讓華為人 “跳樓 ”。 “文化洗 腦 ”要富有彈性 華為每年都要招聘大量的大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)他們到達華為的時候，要過的第一關(guān)就是 “文化洗腦 ”。同時文化活動中有意識地培育員工的參與意識和樂觀向上的創(chuàng)新精神。不能正確理解艱苦奮斗，促使部分員工為了加班而加班，加班給領(lǐng)導(dǎo)看的現(xiàn)象。 16 第五章 華為團隊建設(shè)存在問題的解決方案 結(jié)合華為在基于企業(yè)文化的團隊建設(shè)現(xiàn)狀，針對團隊建設(shè)存在的問題，給出如下解決方案。 輪值 CEO 導(dǎo)致團隊不穩(wěn)定 輪值 CEO 是華為目前所處發(fā)展階段的產(chǎn)物，在輪值期間，輪值 CEO 是公司最高的行政首長，擔(dān)負了公司 COO 的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會議準備起草文件。 隨著華為人越來越多，公司推崇的艱苦奮斗卻逐漸形成了 “加班文化 ”，導(dǎo)致一提到華為，就讓人關(guān)聯(lián)到加班。有的員工在高原缺氧地帶開局，有員工在海外遭歹徒襲擊頭縫三十多針，康復(fù)后又投入工作；多年來，正是全體華為人以勤能補拙、犧牲與家人團聚、自己的休息和政策的生活，犧牲了平常人都擁有的很多的親情和友情，消蝕了自己健康；經(jīng)歷了一次又一次失敗的沮喪和受挫的痛苦，承受著常年身心的煎熬，以常人難以想象的艱苦卓越的努力和毅力， 鑄就了今天華為企業(yè)的輝煌。直到現(xiàn)在，公司團隊的每一個成員仍然秉承老 一代華為人的拼搏精神，忘我工作。企業(yè)自創(chuàng)辦以來，大力宣傳六十年代老一輩科技工作者 “兩彈一星 ”艱苦奮斗的精神，號召員工忘我工作、拼搏奉獻。 14 第四章 華為團隊建設(shè)存在的問題 華為別具一格的企業(yè)文化，隨著全球一體化以及企業(yè)高速發(fā)展，華為在基于企業(yè)文化的團隊建設(shè)上也面臨一些難題和不足，給企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的挑戰(zhàn)。只要你獲得了一個任意的榮 13 譽獎，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎勵。對新員工就有進步獎，你參與完成了一個項目就有項目獎。華為得榮譽獎有兩個特點：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵。 在華為各種各樣的獎勵應(yīng)接不暇，公司 還專門成立了一個榮譽部，專門負責(zé)對員工進行考核、評獎。但決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧。任正非說 “華為企業(yè)文化建立的一個前提是要建議一個公平、合理的價值評價體系與分配體系 ”，獲益的含義是對于為華為奉獻員工的回報。 “利益補償 ”一般分為兩種形式：一是物質(zhì)補償，例如錢、工作環(huán)境；另一種是精神補償，比如工作成就感、感受到尊重、承認和友愛等。 激勵體系建設(shè)，有效的激勵是企業(yè)長久保持團隊士氣的關(guān)鍵。工資分配實行基于能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛 12 鉤；安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果；醫(yī)療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實現(xiàn)差別待遇，高級管和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇。 華為招聘 7 大原則： 原則 1：最合適的，就是最好的； 原則 2：強調(diào) “雙向選擇 ”； 原則 3：堅持條條都要有針對性的招聘策略； 原則 4：招聘人員的職責(zé) = 對企業(yè)負責(zé) + 對應(yīng)聘者負責(zé)； 原則 5：用人部門要現(xiàn)身考場； 原則 6：設(shè)計科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表； 原則 7：人才信息儲備就是給企業(yè)備足糧草。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。 不斷完善的人力資源體系建設(shè) 招聘戰(zhàn)略合理調(diào)整，《華為基本法》第六十七條規(guī)定：華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機會，以及政策和待遇，吸引和招攬?zhí)煜乱涣魅瞬?。皮之不存毛將焉附？一個企業(yè)如同一個民族，當(dāng)它強大時，他的人民就會揚眉吐氣；當(dāng)它衰落時，人民只會暗自嗟嘆。 華為從組建以來之所以沒有因為分配問題，而帶來分裂和內(nèi)杠，是因為體現(xiàn)了奮斗基礎(chǔ)的分配共享， 一個人所得的股票、獎金、工資，是基于是否奮斗了，是否貢獻了，是否給公司提供價 11 值了，就是責(zé)任、貢獻、犧牲精神。這種不能持續(xù)的愛，不是真愛。要使奮斗可以持續(xù)發(fā)展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康。企業(yè)的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。但是我們看到很多的企業(yè)小的時候、沒錢的客戶客戶 “對我千遍不厭倦、我對客戶如初戀 ”。以客戶為中心就不是以股東為中心，以股東為中心就會綁上資本的展車。集中了華為的有限力量，為確保華為創(chuàng)新的成功 10 提供了方法保障。其四，在創(chuàng)新的方式，主張有重點，集中力量，各個擊破；主張團隊作戰(zhàn)，不贊成個人英雄主義。目前后者是關(guān)鍵。這個觀點解決了華為創(chuàng)新動力來源的問題，為華為找到了開啟創(chuàng)新之門的鑰匙。因為華為的研發(fā)能力與 國外同行相比差距很大，有人據(jù)此認為華為沒有必要創(chuàng)新。華為對創(chuàng)新也形成了自己的觀點：其一、不創(chuàng)新是華為最大的風(fēng)險。 華為公司推崇創(chuàng)新。針對不同的工作崗位和工作性質(zhì)，培訓(xùn)