【正文】 IBM 公司的薪酬管理及對我國企業(yè)的啟示。薪酬制度與管理。北京：中國人民大學(xué)出版社， 2020 12. 王長城。 葉向峰。企業(yè)管理， 2020，（ 5） ，華為的人力資源管理。本文引用了數(shù)位學(xué)者的研究文獻(xiàn)，如果沒有各位學(xué)者的研究成果的幫助和啟發(fā)，我將很難完成本篇論文的寫作。尤其要強(qiáng)烈感謝我的論文指導(dǎo) 老師，她對我進(jìn)行了無私的指導(dǎo)和幫助，不厭其煩的幫助進(jìn)行論文的修改和改進(jìn)。華為公司能夠成為同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，人才激勵機(jī)制的創(chuàng)新是非常關(guān)鍵的，華為在不斷刷新業(yè)績、領(lǐng)跑行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的同時，只有不斷調(diào)整和變革公司的人才激勵機(jī)制，才能滿足 企業(yè)管理的需要，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。三種激勵機(jī)制方式的互補(bǔ)和組合將激發(fā)經(jīng)營者人員充分發(fā)揮其才能，有利于我國優(yōu)秀企業(yè)家隊伍的成長壯大。 總結(jié) 在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，有效的企業(yè)經(jīng)營者激勵機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)具有高效率的基本保證。 經(jīng)營者個人聲譽(yù)的獲得并非一朝 一夕之功，它是經(jīng)營者長期經(jīng)營管理實踐中建立和形成的，同時，只有對未來有長遠(yuǎn)預(yù)期的企業(yè)家才會在經(jīng)營管理活動中注重自己的聲譽(yù)，經(jīng)營者職業(yè)生涯的穩(wěn)定性是聲譽(yù)激勵的基礎(chǔ)。 華為與外部經(jīng)理人市場中的獵頭公司，共同組建華為經(jīng)營者的聲譽(yù)制度，制定經(jīng)理人能力評價體系。 目前，大部分企業(yè)的高級經(jīng)理人基本都是通過內(nèi)部晉升和中介機(jī)構(gòu)兩個渠道 。企業(yè)家個人價值的實現(xiàn)就體現(xiàn)在其事業(yè)的成敗及人們對其經(jīng)營成果的評價。 經(jīng)理人市場聲譽(yù)的體現(xiàn) 在發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)國家中，良好的聲譽(yù)是企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)營能力和過去經(jīng)營努力程度的體現(xiàn)，也是企業(yè)對經(jīng)營者進(jìn)行選聘和制定薪酬的主要依據(jù)。老人是人類的財富，他們的歲月轉(zhuǎn)化成了智慧。 專家輔導(dǎo)。 態(tài)度培訓(xùn)。通過對大腦“投資”培訓(xùn)，不僅可以直接保持、增加人力資本本身的價值，而且可以通過對經(jīng)營者知識、技能、態(tài)度的訓(xùn) 練，提高其對崗位、地位、市場、自我的理性把握能力，升華精神激勵的效用。 華為進(jìn)行產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)人員占公司總?cè)藬?shù) 45%，對于華為龐大的研發(fā)人群，公司應(yīng)把研發(fā)人員專利的申請成果按重要性、難易程度建立“專利應(yīng)用延續(xù)性開發(fā)”制度并分出等級，按等級進(jìn)行差別獎勵，對于處在不同應(yīng)用階段的專利申請者給予公司榮譽(yù)性獎勵。截止2020年 12月 31日，華為累計申請中國專利 ，國際 PCT 專利申請 ，外國專利申請 ，累計共獲得專利授權(quán) 。盡管現(xiàn)階段還不能完全做到，但這說明有效地精神激勵可以彌補(bǔ)、調(diào)節(jié)物質(zhì)激勵的不足。所以最優(yōu)的責(zé)任制在交易成本為零的情況下才有可能存在。要想全面了解企業(yè)經(jīng)營者無法控制、不可觀察的人力資本投入的狀況，需要監(jiān)督機(jī)制十分健全；但是健全的 監(jiān)督機(jī)制，有需要相當(dāng)大的交易成本。 物質(zhì)激勵只能憑借可控的、可觀察到的經(jīng)營者人力資本投入的評估核算來進(jìn)行；而對一些無法控制的、不可觀察到的經(jīng)營者人力資本投入，則因無法評估而不能給予獎勵。有效地激勵制度必須建立在科學(xué)合理的評價指標(biāo)基礎(chǔ)上，銷售收入、利潤等指標(biāo)很大程度上來源于并非為衡量價值而設(shè)計的會計體系，因而難免存在著一些缺陷。公司在每一年度制定各種預(yù)期，經(jīng)理層帶領(lǐng)基層員工去努力實現(xiàn)年初所定預(yù)期，然后以傳統(tǒng)的業(yè)績評價法來評價這一階層的業(yè)績。公司承諾經(jīng)營者可以用股票當(dāng)年的價格用 EVA 股票購買基金購買本公司風(fēng)險股票期權(quán)，并在 5年后可依據(jù)公司的實際股價選擇是否行權(quán)。 在分配華為公司經(jīng)營者的 EVA 獎金時，采取直接發(fā)放現(xiàn)金與股票期權(quán)激勵相結(jié)合，將 EVA 獎金總額的 50%以現(xiàn)金的形式直接發(fā)放給經(jīng)營者，其余 50%則作為風(fēng)險股票的購買基金，用來購買本企業(yè)的風(fēng)險股票期權(quán)，或者在公司業(yè)績 EVA 獎金額為負(fù)時從中扣除。他從股東財富的角度定義企業(yè)利潤，認(rèn)為對股東而言，企業(yè)某一時期創(chuàng)造的價值應(yīng)是已投入資本創(chuàng)造的收益扣除必要的資本成本的結(jié)果。 華為公司激勵機(jī)制改進(jìn) （ EVA）的經(jīng)營者業(yè)績評價法 EVA 是經(jīng)濟(jì)增加值（ Economic Value Added）的簡稱，這一概念最早由美國著名的管理咨詢公司斯特恩社會約束等內(nèi)容。 對于上市公司經(jīng)營者激勵監(jiān)督機(jī)制是我國上市企業(yè)建立 規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度、完善法人治理機(jī)構(gòu)的內(nèi)在要求很熱我國市場經(jīng)濟(jì)體制的外在需要。許多企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉 仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性，激勵空擋出現(xiàn)激勵措施不當(dāng)?shù)腻e位現(xiàn)象，造成了人力、物力資源的浪費。但是從目前來看，在執(zhí)行物質(zhì)激勵的時候，缺乏更多的有效手段選擇，更多的時候加薪似乎成為唯一選擇。 ，結(jié)構(gòu) 欠 合理 隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的確立，我國企業(yè)員工工資開始與市場接軌。但在企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。企業(yè)的經(jīng)營者們總會存在一種危機(jī)感，職業(yè)生涯會受到影響。所以華為，以及整個中國民營企業(yè)，缺乏一個成熟的經(jīng)理人市場環(huán)境。 華為公司從創(chuàng)立至今，在管理方面一直致力于規(guī)范化，但是由于在快速發(fā)展中成長起來的干部基本都是技術(shù)出身，而技術(shù)出身的管理者往往會對管理的規(guī)范化流程不適應(yīng)；同時干部的素質(zhì)參差不齊，造成華為公司的管理工作人治色彩仍然比較濃烈。只有把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來，才能使企業(yè)經(jīng)營者的低層次需要升華，過渡成為有精神追求的人。另一條主線是以職 務(wù)的升遷和社會地位提高的精神激勵為動力的方式。 由于當(dāng)前社會的現(xiàn)狀，擁有能力的人才滿足物質(zhì)需求的阻礙幾乎消失，所以根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人們便追求高層次的需要。因此，在所有者與經(jīng)營者之間就需要建立一種合理的業(yè)績評級體系，用來激勵和約束經(jīng)營者的行為。在這種關(guān)系中，公司的所有者與經(jīng)營者有著不同的利益，在代理行為中經(jīng)營者尋求的是收益與努力成本之間的平衡點。通過雙向選擇，競爭上崗。走進(jìn)公司行政大樓，只見大堂內(nèi)有一臺多媒體電腦，每個部門在此上網(wǎng)發(fā)布內(nèi)部招聘信息，既有基層崗位，也有管理崗位。提升和降級之前毋需反復(fù) “做工作 ”，而是靠全體員工認(rèn)同的競爭機(jī)制。這一 “壯士斷腕 ”之舉，無疑向全體員工宣布：在 “華為 ”，沒有 “鐵交椅 ”，大浪淘沙，能者上，相形見絀者下。 1996年初，迫于公司發(fā)展的需要，市場部全體正職干部向公司同時提交了兩份報告，一份述職，一份辭職，由公司根據(jù)個人發(fā)展?jié)摿肮景l(fā)展需要批準(zhǔn)其中的一份 。進(jìn)入 “華為 ”，高學(xué)歷的人下到一線生產(chǎn)車間、售后服務(wù)系統(tǒng)不是件稀罕事，要迅速“浮出 ”水面，靠的不是學(xué)歷，而是對知識的靈活運用能力。 “華為 ”對中高級主管實行職務(wù)輪換制，規(guī)定公司內(nèi)部流動率要達(dá)到 10%—15%，他們每年要保持一定的人員淘汰率。李一男， 15歲考入華中理工大學(xué)少年班， 23歲碩士畢業(yè)進(jìn)入 “華為 ”， 26歲就做了公司副總裁、總工程師，這在論資排輩的傳統(tǒng)體制下，幾乎是無法想象的，但 “華為 ”的人才競爭機(jī)制使這成為一種可能。它不是人員多少或人才本身優(yōu)劣的較量，而是管理者對人才的管理和開發(fā)能力的較量。 “華為 ”績效管理的特點 （ 1）績效管理促進(jìn)績效改進(jìn) （ 2）績效評價基于工作目標(biāo)的管理 （ 3）工作目標(biāo)設(shè)置與員工充分溝通 （ 4）目標(biāo)達(dá)成伴隨主管的事前指導(dǎo)與事中輔導(dǎo) （ 5）鼓勵創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計劃予以實施 （ 6）倡導(dǎo)從小事做起、做 實事：小改進(jìn)大獎勵，小進(jìn)步造就大進(jìn)步 （ 7）資源共享與內(nèi)部客戶服務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)成績效完成的支撐體系 （ 8）績效評價有客觀的依據(jù)與工具，促進(jìn)員工不斷提高 （ 9）營造良好組織氣氛，充分發(fā)掘個人潛力，獲得超常工作績效 解聘 —— 末位淘汰法 “ 華為 ”的競爭機(jī)制 ―― 保持 10%～ 15%的人才流動率 “華為 ”堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機(jī)制，堅持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引進(jìn)具有國際化運作經(jīng)驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進(jìn)程?！叭A為 ”的績效管理強(qiáng)調(diào)以責(zé)任結(jié)果為價值導(dǎo)向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機(jī)制。平衡記分卡的運用關(guān)鍵在于體現(xiàn)平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡；收益增長目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡；財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)的平衡；產(chǎn)出目標(biāo)和績效驅(qū)動因素的平衡及外部市場目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過程績效的平衡。 針對績效考核， “華為 ”根據(jù)公司的戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。主管要對下屬進(jìn)行輔導(dǎo)、檢查，再做出評價。 考核激勵 華為的績效管理與績效考核過程，其基本程序為： 績效管理――目標(biāo)導(dǎo)向與價值評價的載體 考核和薪酬緊密聯(lián)系，并不意味著考核僅僅是為報酬服務(wù)。得到一個較高的位置，從這個位置上獲得的收入是 起源收入的若干倍。如果這個銷售人員有了做管理的能力，或者公司調(diào)整把他調(diào)到管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大，比如有常務(wù)副總裁、市場部部長等中、高層職位作為獎勵有貢獻(xiàn)的員工。如下圖為華為公司網(wǎng)站公布的員工職業(yè)發(fā)展通道圖 （下圖） 從這幅圖我們可以看出，華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其他四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵員工。第二，只要獲得了任意一個榮譽(yù)獎，就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎勵，而且榮譽(yù)獎沒有上限，并且可以累積。 華為的榮譽(yù)獎有兩個特點：第一，員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵。華為總裁任正非在一篇講話中說：“什么是華為的英雄，是誰推動了華為的前進(jìn)？不是一、二個企業(yè)家創(chuàng)造了歷史，而是 70%以上的優(yōu)秀員工，互動著 推動了華為的前進(jìn)，他們就是真正的英雄 …….. 英雄就在我們身邊，天天和我們相處，他身上就有一點值得您學(xué)習(xí)。每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都可以申報一張獎狀，獎狀看著平淡無奇，但這獎狀預(yù)示著華為每位員工羨慕的眼神。 榮譽(yù)激勵 華為的榮譽(yù)激勵方式在業(yè)內(nèi)是與眾不同的。 華為的 精神激勵主要有榮譽(yù)激勵、職權(quán)激勵 ， 設(shè)置榮譽(yù)獎、職權(quán)獎勵等。 精神 激勵 精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權(quán)、對他們的工作績效的認(rèn)可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進(jìn)一步提升自己的機(jī)會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。截止 2020 年底，不到 65%的員工則持有公司 %的股權(quán)，任正非只占到 %。華為公司的“員工持股制 ”是適當(dāng)?shù)南蛴胁拍艿闹虚g核心層傾斜，是按照貢獻(xiàn)的大小來分配股權(quán)。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，股權(quán)激勵成為了華為公司最核心、最有激勵作用的激勵機(jī)制。這得益于華為的股權(quán)激勵。這樣既給經(jīng)營者帶來了利益，又有效降低了華為的資產(chǎn)負(fù)債率。最 后，華為成形了到現(xiàn)在為止一直運行的“危機(jī)持股計劃”。