【正文】 以客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，不能以主觀認(rèn)定做為標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)以量化指標(biāo)做為基礎(chǔ)，可以避免比對(duì)誤差現(xiàn)象。採(cǎi)強(qiáng)制常態(tài)分配可以降低寬嚴(yán)不一的現(xiàn)象。評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者工作內(nèi)容，評(píng)估項(xiàng)目應(yīng)事先加以分析及掌握評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)估者應(yīng)能接受訓(xùn)練，如面談技巧、評(píng)估時(shí)應(yīng)對(duì)事不對(duì)人。比對(duì)誤差，評(píng)估者的專長(zhǎng)要求高，其他項(xiàng)目則較低，因而影響某一部屬的績(jī)效評(píng)估。寬嚴(yán)傾向，評(píng)估者寬嚴(yán)不一。再者，評(píng)估者的偏見(jiàn)與主觀，常以先入為主及印象做為考量的基礎(chǔ)，諸如所謂：月暈效果(HALO EFFECT))，是指針對(duì)一個(gè)人的某項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)而影響其他評(píng)估的項(xiàng)目。三、績(jī)效考核常常面臨的困難，主要在於「人」不喜歡被評(píng)頭論足，被評(píng)者有自尊受到考驗(yàn)的感受。一般而言，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定指標(biāo)大致可分為財(cái)務(wù)面、客戶面、流程而以及組織成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)面，但此四個(gè)面向仍應(yīng)依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念與策略目標(biāo)為中心的核心指標(biāo)為源頭所展延的各個(gè)面向的績(jī)效指標(biāo)，而此一關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)自組織核心由內(nèi)而外，由上而下的績(jī)效指標(biāo)展延的方法與技巧，就必須要在組織內(nèi)加以導(dǎo)入與推廣。所以，如何選擇自已所需要的，加以深入探討，謀定而後動(dòng)，方為明智之舉。當(dāng)然，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)如何建立就顯得特別重要了。如此，則依據(jù)策略目標(biāo)與日常工作的維持目標(biāo)，雙管並行的目標(biāo)管理，方能促使組織目標(biāo)、部門目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)，彼此相互有其聯(lián)貫性。以企業(yè)組織的目標(biāo)為依歸，按策略方向執(zhí)行部門的目標(biāo)，進(jìn)而推展至個(gè)人目標(biāo)。筆者願(yuàn)以實(shí)務(wù)的體系上，提出幾項(xiàng)在「績(jī)效評(píng)估」運(yùn)作時(shí)常需面對(duì)的問(wèn)題或困難如下，以就教於人力資源管理工作領(lǐng)域的先進(jìn)。而後者之提供，賦予行為者努力之動(dòng)機(jī)或力量。特別是在接續(xù)前文之後，點(diǎn)出了「績(jī)效評(píng)估」之所以能產(chǎn)生積極作用，主要在於兩個(gè)因素，一為績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)(PERFORMANCE MEASUREMENT CRITERIA)，另一為激勵(lì)(INCENTIVES)手段之利用。而就後者而言，則希望藉由績(jī)效評(píng)估制度之建立，能在事前或活動(dòng)進(jìn)行中，對(duì)於行動(dòng)者之決策與行為產(chǎn)生影響或?qū)б饔?，依其個(gè)人努力目標(biāo)能與組織目標(biāo)趨於一致，此即所謂「目標(biāo)一致化」(GOAL CONGRUENCE)作用。這種功能有其消極意義和積極意義。（九）考核制度的檢討　定期檢討整個(gè)績(jī)效考核制度的有效性與準(zhǔn)確性，診斷考核流程的缺失與限制，將結(jié)果回饋至整個(gè)評(píng)估系統(tǒng)，透過(guò)不斷修正、改進(jìn)，發(fā)展出一套適當(dāng)?shù)目己酥贫取？己说慕Y(jié)果宜通知員工本人，考核者應(yīng)與員工溝通，共同面對(duì)問(wèn)題，解決問(wèn)題。研究資料顯示，回饋可以減少角色的曖昧並增加工作滿意度，還可以明確引導(dǎo)部屬的行為。因此，宜以定期考核為主，平時(shí)考核為輔，使績(jī)效考核更能掌握時(shí)效，發(fā)揮功能。同時(shí)，一個(gè)良好的考核表應(yīng)具備適當(dāng)?shù)男Ф?指能測(cè)出正確可靠的程度)及信度(指考核結(jié)果一致性或穩(wěn)定性)，以確保考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。例如考評(píng)技術(shù)運(yùn)用的概念指導(dǎo)、實(shí)際操作的訓(xùn)練，或是說(shuō)明不當(dāng)?shù)目伎?jī)方式等，有助於考核結(jié)果的正確性及考績(jī)回饋。除了直屬上司之外，員工自評(píng)，同僚、顧客或其他單位主管的考核資料蒐集，也可以使考核結(jié)果更加周延，正確與公平。(四) 考核資料的蒐集　考核評(píng)分前應(yīng)儘量搜集許多工作上表現(xiàn)的具體資料，做為評(píng)分的參考。在績(jī)效面談溝通時(shí)，雙方都能明確的抓住重點(diǎn)，避免「雞同鴨講」，產(chǎn)生績(jī)效面談後的工作低潮與憤憤不平。通過(guò)有效的回饋與教導(dǎo)，使員工能有更多一層的績(jī)效表現(xiàn)。■ 近似誤差　近似誤差〈Similarity Error〉係指考核者在做考核時(shí)，因?yàn)楸豢己巳说奶匦?、專長(zhǎng)與本身相似，因而給於較高的評(píng)價(jià)所導(dǎo)致偏誤。■ 考績(jī)逐年提升的壓力　有如通貨膨脹一般，考績(jī)之成績(jī)有逐年增加的趨勢(shì)，如此可能意味著考核者之考核標(biāo)準(zhǔn)降低而非被考核之績(jī)效提高。■ 不當(dāng)?shù)奶娲鷺?biāo)準(zhǔn)　有些工作在考核過(guò)程中很難客觀的去評(píng)估，因此利用其他代替標(biāo)準(zhǔn)衡量，如果替代標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不當(dāng)，則考核結(jié)果亦失去精確性?！?溢出偏誤　溢出偏誤〈Spillover Error〉係指考核者在做考核時(shí)，用以前員工之績(jī)效來(lái)衡量現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)，貶低員工進(jìn)來(lái)努力所產(chǎn)生的績(jī)效成果?！?友朋效應(yīng)　主管對(duì)某人不甚熟悉，常就其所來(lái)往朋友的好壞做間接判斷、影射，評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確度可以想像而知?！?無(wú)怨言的偏誤　如果主管所持的管理哲學(xué)是「沒(méi)有消息，就是好消息」、「沒(méi)有抱怨就是聽(tīng)話。主管對(duì)部屬間若常有面對(duì)面的互動(dòng)，主管會(huì)傾向於將績(jī)效差歸於「非戰(zhàn)之罪」。管理者以第一印象對(duì)部屬做績(jī)效考核，難免發(fā)生偏頗，例如管理者對(duì)新進(jìn)員工與舊有員工的績(jī)效評(píng)價(jià)，常有不公平的現(xiàn)象產(chǎn)生。因此考核者在反應(yīng)個(gè)人偏好時(shí)，必須小心謹(jǐn)慎，而且應(yīng)避免讓自己的偏好影響到對(duì)部屬的績(jī)效評(píng)等結(jié)果。一般人的刻板印象認(rèn)為，身分高的人較文質(zhì)彬彬，身分低的人較粗野；參加某宗教團(tuán)體的員工是善良的、是勤奮的；男性的工作能力較女性的工作易受到肯定，這都是刻板印象。■ 刻板印象　刻板印象(Stereotypes)是指?jìng)€(gè)人對(duì)他人的看法，往往受到他人所屬社會(huì)團(tuán)體的影響?？朔椒ㄊ怯?xùn)練主管徹底揚(yáng)棄對(duì)人不對(duì)事的錯(cuò)誤觀念。換言之，對(duì)於與上司合作時(shí)間較長(zhǎng)的員工予以較高的評(píng)價(jià)，反之，對(duì)於新進(jìn)人員則評(píng)價(jià)較低，甚至於對(duì)於自己所訓(xùn)練的員工評(píng)分較高，而對(duì)於未經(jīng)考核人訓(xùn)練的員工評(píng)分較低。克服這類績(jī)效評(píng)核誤差的辦法，除了對(duì)評(píng)估者建立其自信心，或給予角色互換的培訓(xùn)，以激勵(lì)他們進(jìn)行正確評(píng)定外，還可以採(cǎi)用強(qiáng)制分配法，即按照常態(tài)分配的比例來(lái)進(jìn)行評(píng)估。要瞭解主管對(duì)其所有員工是否有「過(guò)寬」或「過(guò)嚴(yán)」的傾向，可以採(cǎi)用在同一年度裡所給予的考績(jī)分?jǐn)?shù)之平均值(mean)，若該平均值遠(yuǎn)落在右邊的區(qū)塊內(nèi)(高於中位數(shù))，則有「過(guò)寬」的問(wèn)題，反之，若其平均值遠(yuǎn)落於在左邊的反應(yīng)區(qū)塊內(nèi)(低於中位數(shù))，則有「過(guò)嚴(yán)」的問(wèn)題。■ 過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)傾向　「過(guò)寬」(Leniency)係指有些主管為了免於部屬起衝突，傾向給與大多數(shù)員工高估的考績(jī)等第 (正向偏誤)，即使員工的實(shí)際績(jī)效並無(wú)充分理由給於該項(xiàng)偏高的等第(分?jǐn)?shù))；「過(guò)嚴(yán)」（Strictness）則指有些主管可能因?yàn)椴徊t解外在環(huán)境對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)的限制或自卑感作祟，或由於自己被評(píng)估的結(jié)果偏低等原因，因而傾向給員工偏低的考績(jī)分?jǐn)?shù)(反向偏誤)，縱使員工的實(shí)際工作績(jī)效並不應(yīng)該有此偏低的分?jǐn)?shù)?！】朔@類偏誤的對(duì)策，除採(cǎi)取強(qiáng)制分配法外，主管應(yīng)於平日就要確切地與部屬接觸；要徹底與評(píng)價(jià)基礎(chǔ)做對(duì)比；要認(rèn)真地執(zhí)行對(duì)部屬的指導(dǎo)、培育的工作?！∵@種趨中傾向，一般認(rèn)為是評(píng)定者對(duì)於評(píng)定人的工作缺乏信心所引起，例如未深入瞭解部屬的工作；平常未能定期蒐集評(píng)定時(shí)所需要的情報(bào)；不關(guān)心對(duì)部屬的指導(dǎo)，或在指導(dǎo)的能力上沒(méi)有自信等等。這種將大部分員工的考績(jī)分?jǐn)?shù)侷限在某一特定(通常其間的差距幅度過(guò)小)的做法，可能的原因或是為了免於鼓勵(lì)員工有比較的心態(tài)?！?趨中傾向　趨中傾向(Central Tendency)係指有些主管可能不願(yuàn)得罪人，也有可能由於管理的部屬太多，對(duì)部屬的工作表現(xiàn)好壞不是很清楚，因而給部屬的考評(píng)分?jǐn)?shù)可能都集中在某一固定的範(fàn)圍內(nèi)變動(dòng)(平均值)，比較常見(jiàn)的是大多數(shù)的考評(píng)分?jǐn)?shù)都集中在中間等級(jí)(平均值)，而沒(méi)有顯著的表現(xiàn)好壞之別。因此必須設(shè)定各種不同的著眼點(diǎn)，對(duì)績(jī)效的各個(gè)向度要分別進(jìn)行評(píng)估，而不偏重僅對(duì)個(gè)別向度進(jìn)行評(píng)估，這對(duì)消除此種誤差會(huì)有一定作用?！≡谶@種效應(yīng)下，主管者常會(huì)陷入對(duì)自己寵愛(ài)的部屬較高的績(jī)效評(píng)鑑，對(duì)不喜歡的部屬則給予較差的績(jī)效等第，特別是在團(tuán)隊(duì)裡，職位較低者的考核結(jié)果，常常被打折扣，職位較高者的績(jī)效成績(jī)，又常被高估的現(xiàn)象?？?jī)效管理七大挑戰(zhàn)已全部刊登完畢，如果對(duì)於文章或任何讀後感言，非常歡迎業(yè)界朋友一起加入DDI的分享園地!!績(jī)效考核的偏誤缺失與因應(yīng)對(duì)策績(jī)效考核偏誤缺失的類型　一般而言，評(píng)核者易犯的缺失有下列幾項(xiàng)（附表一）：■ 月暈效應(yīng)　月暈效應(yīng)(Hallo Effect)又稱暈輪效應(yīng)，指上司在考核員工時(shí)，只根據(jù)某些工作表現(xiàn)(好的或壞的)來(lái)類推做為全面評(píng)核的依據(jù)。在臺(tái)灣愈來(lái)愈重視各式各樣的管理時(shí)，如遠(yuǎn)景管理、方針管理是不是也應(yīng)一同整合在績(jī)效管理中，使日常的基礎(chǔ)管理更具威力?以上的建議都希望企業(yè)們能早日應(yīng)用正確的方法去推動(dòng)一個(gè)好的績(jī)效管理。而在過(guò)去幫企業(yè)進(jìn)行員工滿意度調(diào)查時(shí)，也常是這項(xiàng)的滿意度結(jié)果最低，而令人好奇的是，這個(gè)制度卻往往是主要並是唯一決定員工表現(xiàn)的評(píng)估制度。一個(gè)成功的管理者一定是一個(gè)優(yōu)秀應(yīng)用績(jī)效管理的導(dǎo)師。運(yùn)用它來(lái)引導(dǎo)員工邁向統(tǒng)一的方向，中間所應(yīng)用的不外是一些推力及拉力(push amp。它不是一個(gè)管制，控制的制度，而是一個(gè)化大眾的力量去創(chuàng)造企業(yè)成功夢(mèng)想的推力。結(jié)語(yǔ)成功的企業(yè)會(huì)視績(jī)效管理是一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵工具。制度才具有信服力。n 制度整合要確實(shí)將企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的職能，能與選才及晉昇制度、薪酬制度、生涯制度、接班人計(jì)劃及訓(xùn)練制度，並相對(duì)應(yīng)在相同的職能上。如輔導(dǎo)三位直屬員工成為績(jī)效管理的講師之類加強(qiáng)主管們的表現(xiàn)。 運(yùn)用錄影帶將CFO的目標(biāo)計(jì)劃錄製後，在每年計(jì)劃的Kickoff meeting中播放或相關(guān)訓(xùn)練時(shí)播放來(lái)加強(qiáng)員工的印象n 成為領(lǐng)導(dǎo)管理的指標(biāo)之一 要求主管們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)管理的職能中，加上任何一項(xiàng)與績(jī)效管理技巧有關(guān)的行為作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，如訂定員工發(fā)展計(jì)劃，或如期完成SMART的KRA之類的行為標(biāo)準(zhǔn)。 提出員工具有”Bill of Rights”權(quán)益宣言之類的文案，改變過(guò)去被動(dòng)的想法。 公佈高階主官們績(jī)效計(jì)劃，讓員工看見(jiàn)這制度是上下一致，也可讓員工參與了解主管的工作重點(diǎn)，並沒(méi)有任何人有特權(quán)不進(jìn)行這個(gè)制度。若他們不愛(ài)用，一定要找出原因並要求他們參與改善 高階能固定成為這制度的代言人，甚至組成一個(gè)菁英隊(duì)伍即是未來(lái)接班人來(lái)進(jìn)行宣導(dǎo)的動(dòng)作 這部份也請(qǐng)參考第二單元的一些建議進(jìn)行n 3C~溝通、溝通、溝通 選出優(yōu)秀績(jī)效管理做得好或因自己在績(jī)效制度中表現(xiàn)出眾的人選在公司內(nèi)部刊物中發(fā)表