【正文】 。例如，生成周報(bào)表，經(jīng)過(guò)跨年度比較后，每一年銷售高點(diǎn)，地點(diǎn)，甚至是一個(gè)產(chǎn)品的生命周期，就都在供應(yīng)商的掌控之中了。雖然國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商早已經(jīng)連接了沃爾瑪?shù)牧闶坻溝到y(tǒng)，但是多數(shù)人根本就沒有理解這樣做的好處到底是什么，他們只是通過(guò)零 售鏈系統(tǒng)接受訂單，而不是去分析產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)并作出調(diào)整。而沃爾瑪 retail link 的理念是開放系統(tǒng)給供應(yīng)商，并未供應(yīng)商提供成熟的、多角度的商品分析方法和工具，然后沃爾瑪希望供應(yīng)商能承擔(dān)其一上各種職能的主要管理職責(zé)。 （四） 完善信息支持系統(tǒng) 沃爾瑪在種子能夠改過(guò)不是很成功，與它的零售聯(lián)機(jī) retail link 不能發(fā)揮作用有很大的關(guān)系，甚至可以說(shuō)是關(guān)鍵的一個(gè)因素。 綜上所述，沃爾瑪應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，實(shí)現(xiàn)配送模式的多元化。各店鋪的銷售情況不同，訂貨也就不一致。當(dāng)然同時(shí)還要考慮店鋪對(duì)商品品種、規(guī)格、數(shù)量、時(shí)間的需求，配送中心現(xiàn)有可支配運(yùn)力等諸多因素。為了達(dá)到此下個(gè)目標(biāo)。如果采用中央配送模式，逆向物流所經(jīng)過(guò)的環(huán)節(jié)大為增加，但采用供應(yīng)商直送的店鋪，較容易產(chǎn)生的一個(gè)問(wèn)題是商品結(jié)構(gòu)的同質(zhì)化。 便于逆向物流。由于供應(yīng)商資源多集中于同一個(gè)城市，上午下訂單下午商品就可能到達(dá)，將商品缺貨造成的失銷成本大幅降低。 總之，當(dāng)前沃爾瑪?shù)陌l(fā)展還沒達(dá)到理想規(guī)模，選擇物流配送外包模式無(wú)疑是一種有效的戰(zhàn)略決策。其次明確外包考核標(biāo)準(zhǔn)。 （ 3） 控制物流外包的風(fēng)險(xiǎn) 首先，與供應(yīng)商建立雙方合作信任機(jī)制。同時(shí)，他們具體培訓(xùn)倉(cāng)庫(kù)管理、當(dāng)?shù)厥袃?nèi)配送、干線運(yùn)輸?shù)冗\(yùn)作方法，讓他們按照沃爾瑪?shù)牧鞒處讓?duì)衛(wèi)生、環(huán)境等指標(biāo)來(lái)實(shí)施，甚至讓他們使用沃爾瑪?shù)男畔⒐芾硐到y(tǒng)，降信息透明化，有中央來(lái)控制各區(qū)域訂單管理、庫(kù)存管理。沃爾瑪應(yīng)以長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思想來(lái)對(duì)待外包，通過(guò)外包即實(shí)現(xiàn)自身利益最大化，有有利于供應(yīng)商持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展，達(dá)到供需雙方雙贏的局面。 沃爾瑪將物流也外包給專業(yè)第三方物流供應(yīng)商，可以有小降低物流成本，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)自有物流配送體系不能適應(yīng) 店鋪數(shù)的增長(zhǎng)速度時(shí)，物流外包不失位一個(gè)很好的選擇。 （二） 實(shí)施物流外包 實(shí)施物流外包的優(yōu)勢(shì) 沃爾瑪要在中國(guó)加快發(fā)展速度，就必須要盡快提高店鋪數(shù)量，完成戰(zhàn)略不去，因?yàn)槠涓?jìng)爭(zhēng)對(duì)手家樂(lè)福已經(jīng)走在了前面。短期看似不合算，但長(zhǎng)期來(lái)看，對(duì)降低整體采購(gòu)成本，改善供應(yīng)商的關(guān)系 23 大有好處。通過(guò)改革運(yùn)輸、存儲(chǔ)、包裝、裝卸、流通加工等物流環(huán)節(jié)，達(dá)到降低環(huán)境污染 、減少資源消耗的目的。此外新配送中心應(yīng)引入“綠色物流”的概念。屆時(shí)，沃爾瑪在中國(guó)版圖內(nèi)的物流布局將基本完成，為其僅以不擴(kuò)大銷售規(guī)模、提高市場(chǎng)份額奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，提供強(qiáng)有力的支撐。如果按照設(shè)想的選址方案新建配送中心，那么建成投入使用后，天津和深圳的配送范圍必定會(huì)有所改變：深圳配送中心將輻射珠三角以及華南地區(qū)；天際配送中心將輻射北京、天津周邊以及東北地區(qū)；嘉興配送中心將輻射上海及華東地區(qū)；武漢配送中心將輻射華中地區(qū)；遂寧配送中心將輻射西南地區(qū)及西北部分地區(qū)。境內(nèi)擁有多條高速公路和鐵路構(gòu)成了遂寧無(wú)法比擬的區(qū)位優(yōu)勢(shì)。九省通衢武漢，是中國(guó)內(nèi)陸最大的水陸空交通樞紐，不僅是全國(guó)重要的商品集散地，也是物流需求的聚集地，物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿薮蟆娜珖?guó)范圍來(lái)說(shuō)原有的兩個(gè)配送中心都為于東南經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，附近店鋪數(shù)量也相對(duì)較多，但是要在全國(guó)各地區(qū)廣開店鋪，就要考慮在經(jīng)濟(jì)次發(fā)達(dá)的中部地區(qū)和經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的西部地區(qū)新建配送中心。目前沃爾瑪要加速發(fā)展擴(kuò)張店鋪數(shù)，就必須建立與之相適應(yīng)的物流系統(tǒng)，現(xiàn)有的兩個(gè)配送中心顯然無(wú)法滿足這一要求。那么如何具體實(shí)施呢？應(yīng)從以下兩方面考慮： 戰(zhàn)略規(guī)劃 沃爾瑪自 1996 年進(jìn)入中共，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，已經(jīng)在中國(guó)多個(gè)擁有店鋪和天津、深圳兩個(gè)配送中心。反過(guò)來(lái)，按照沃爾瑪“統(tǒng)一配送”的配送模式，配送中心的規(guī)模和數(shù)量少，又制約了店鋪的發(fā)展。 因?yàn)橐陨戏N種原因，一些供貨商給沃爾瑪供應(yīng)一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)不賺錢，于是就采取各種方式拖延給沃爾瑪供貨，甚至停止向沃爾瑪供貨?！笆聦?shí)上，一開始沃爾瑪會(huì)允許公司所有產(chǎn)品均可以進(jìn)入賣場(chǎng)，可是做了一兩個(gè)月后，其中 70％的產(chǎn)品會(huì)被剔除，但是此前所供應(yīng)的貨都要免費(fèi)，這批免費(fèi)的貨算一下總價(jià)，比收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)還要貴。但沃爾瑪并沒有堅(jiān)守這一為它贏得美譽(yù)的信條，在利益誘惑面前，沃爾瑪開始允許采購(gòu)人員向供貨商收取節(jié)日活動(dòng)的費(fèi)用和扣款之外的費(fèi)用，名為“贊助”。 在家樂(lè)福因?yàn)楦哳~的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)而引起廣泛爭(zhēng)議之時(shí)，沃爾瑪曾一度以不收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)贏得了供貨商的信任。而一旦沃爾瑪降價(jià)，別的超市會(huì)緊隨其后要供貨商降價(jià)，否則會(huì)失去更多的合作伙伴。比如某供貨商代理了一種飲料，沃爾瑪首先會(huì)為這種飲料確定最終零售價(jià)格，給自己預(yù)留出 20 個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)空間后再往后倒推，由此得出的價(jià)格便是供貨商的供貨價(jià)格，而降價(jià)導(dǎo)致的利潤(rùn)損失很可能由供貨商承擔(dān)。 另外，讓供貨商們難以接受的是，商品價(jià)格很大程度由沃爾瑪來(lái)確定。由于交通堵車等非人為因素，供貨商延遲了送貨，此時(shí)沃爾瑪方面拒絕收貨，就只能再次約定，再次重新配送，實(shí)際上增加了供 貨商的成本。通常情況下，除了生鮮供貨商和日配供貨商之外，配送中心都需要先預(yù)約 —— 中午 12 點(diǎn)規(guī)定送到的，如果 13 點(diǎn)才去，就要重新排隊(duì)。在中國(guó)，沃爾瑪與供貨商的摩擦卻一直沒有斷過(guò)。又由于沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)發(fā)揮作用的能力在中國(guó)受到硬件限制，也是的系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)不能做到像國(guó)外那樣嚴(yán)密配合，從而造成了資源浪費(fèi)和成本高。作簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)交換，完全缺乏對(duì)生產(chǎn)、銷售等情況更詳細(xì)、更先進(jìn)的數(shù)據(jù)監(jiān)控、反饋能力。“ 沒有 EDI，就別來(lái)找我”也成為沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的一句空談。但這在中國(guó)本土很難實(shí)現(xiàn)。在中國(guó)，沃爾瑪面臨的卻是另外一片光景。 ，除了其配送體系在中國(guó)不能發(fā)揮高效外，沃爾瑪在美國(guó)所堅(jiān)持的許多條款，在中國(guó)不得不面臨著“屈服”的命運(yùn)。國(guó)內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)交換。沃爾瑪物流配送照搬美國(guó)的做法，不符合中國(guó)的情況。 中央沒有一個(gè)全國(guó)性的物流政策，各地方政府的物流體系與標(biāo)準(zhǔn)有各不相同，每個(gè)省都建有自己的運(yùn)輸配送體系，二全國(guó)性的運(yùn)輸網(wǎng)尚未建立起來(lái)，這對(duì)沃爾瑪這樣需要在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模物流配送的公司造成了較大的阻礙。而在中國(guó)沃爾瑪開的店鋪大都為于中心城市，物流資源相對(duì)豐富，大量的供應(yīng)商可以提供專業(yè)化服務(wù)，一味強(qiáng)調(diào)集中配送反而難以體現(xiàn)高效率。經(jīng)過(guò)多年的苦心經(jīng)營(yíng)，到目前為止，沃爾瑪尚未實(shí)現(xiàn)全面盈利，其原因有以下幾點(diǎn)： ，配送中心的巨額費(fèi)用往往會(huì)成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，統(tǒng)一配送反而增加了成本。 （二）配送模式難顯效率 在美國(guó)，沃爾瑪試行“統(tǒng)一配送”，有效地降低了物流成本，確保沃爾瑪成功的壟斷優(yōu)勢(shì)。因此，其配送中心還只是一個(gè)貨物的中轉(zhuǎn)站，其配送功能無(wú) 17 法與美國(guó)沃爾瑪?shù)母咝锪髋渌椭行南嗵岵⒄?。零售企業(yè)物流操作要求是越庫(kù)配貨，但普通倉(cāng)庫(kù)在當(dāng)初建設(shè)時(shí)并沒有考慮這些要素，只是物流效率難以提高。而店鋪的擴(kuò)張速度對(duì)于連鎖企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，因?yàn)榈赇伒牡乩砦恢檬且粋€(gè)稀缺性的資源，誰(shuí)先爭(zhēng)得了這一稀缺性資源誰(shuí)就獲得 了發(fā)展的先機(jī)。我國(guó)的發(fā)展水平還很低，要到 2035 年才能達(dá)到美國(guó) 1950 年初的 ，并且由于我國(guó)各區(qū)城經(jīng)濟(jì)反戰(zhàn)的不平衡，造成交通條件的差異性很到，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭?，降低按了其配送系統(tǒng)的效率。在美國(guó)，沃爾瑪配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨和送貨只要兩天時(shí)間，其中對(duì)這一體系起到關(guān)鍵作用的是美國(guó)四通八達(dá)的高速公路以及沃爾瑪在美國(guó)的 4000 多家門店和布局合理的配送中心，但在中國(guó)情況就不同了。但在 中國(guó)，沃爾瑪卻在這方面遭遇瓶頸，物流成本難以降低。沒有這些信息系統(tǒng)，沃爾瑪物流配送中心將是寸步難行。 同時(shí)，沃爾瑪?shù)呢浖芸偰鼙３殖溆?，集中配送還為個(gè)門店提供了更快捷、更可靠的送貨服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了多品種、大批量的低成本物流配送和銷售需求，并能隨時(shí)準(zhǔn)確的掌握到貨時(shí)間，使門店更好地控制存貨 ...... 所有這些都使得沃爾瑪享有 不可替代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在零售業(yè)市場(chǎng)中擁有獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力，確保了其在效率和規(guī)模成本方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，夯實(shí)了 “ 天天低價(jià) ” 的營(yíng)銷策略基礎(chǔ)，也保證了全球擴(kuò)張的順利進(jìn)行。 沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓N售額的 2%，而一般來(lái)說(shuō)物流成本占整個(gè)銷售額一般都要達(dá)到 10%左右，有些食品行業(yè)甚至達(dá)到 20%或者30%。