【正文】 Hc。Sy —年維護成本占設備價值的比例，按設備安裝使用年限Ys取值，如Ys＜5年，Sy=2%，如Ys≥5年，Sy=3%。N＋G式中，N—項目管理團隊人數(shù)（人），R—單位人成本（元/人），G—管理成本（元）。FC=SQ＋F式中，TC—運營成本（元），F(xiàn)C—固定成本（元），VQ＋X式中，TS—運營收入（元）,P—單位面積包干價格（元/㎡）,Q—運營面積（㎡）,X—附加的節(jié)能效率分享（元）。營業(yè)狀態(tài)（入住率、出租率、營業(yè)率等）處于中等水平。2℃、供暖季節(jié)20177。服務范圍包括空調(diào)系統(tǒng)運行、維護、管理、能源采購等。注:除特別說明外，均以包干定價為例，以年度為單位核算。 定價算法對于建筑EPC來說，主要定價模式有兩種：按面積包干，或者按空調(diào)冷熱量、照明面積、電梯運行時間來計量。技改工程的投資回收期≤5年（靜態(tài)分析），內(nèi)含報酬率≥10%（動態(tài)分析）。盡可能以技術、管理手段控制風險，盡可能少的將風險因素加入價格中，風險因素不超過5%。在可比情況下，實施EPC項目后，至少應低于客戶自營費用10%。建筑EPC行業(yè)要有清醒的認識，項目節(jié)能效益須與客戶分享，公司對項目利潤預期不可過高，利潤率一般控制在10%～20%(標桿項目的利潤率5%～15%),應以合理的利潤預期制定合理的服務價格。 服務定價 定價原則采用目標利潤定價法和價值定價法相結合的定價方法，確保服務產(chǎn)品的性價比[23]。表現(xiàn)回顧會使購買者繼續(xù)、調(diào)整、或取消現(xiàn)在的合同。營銷人員應主動提供符合EPC技術通則的合同文本，供購買者考慮。營銷人員應把握好商務談判的過程，最終爭取合同成立。營銷人員應關注客戶尋找供應商的過程，確保公司得到考慮。尋找供應商：購買者開始尋找供應商，以找到最佳賣方。比較特殊的是，項目方案不一樣，其服務價格就會不一樣。營銷人員可以提出不同的服務套餐供客戶選擇。營銷人員可以通過與首要領導接觸，明確客戶的潛在需求。 購買過程分析建筑EPC項目的購買過程，一般可分為這些步驟。對于營銷人員來講，尤其要注意將這些價值傳遞給客戶，去影響購買者的決策。環(huán)境因素主要需求水平經(jīng)濟形勢資金成本供應條件技術進度的速度政治及法規(guī)發(fā)展競爭性情況組織因素目標政策程序組織機構系統(tǒng)人際因素權威地位同感說服力個人因素年齡教育職位個性風險的態(tài)度購買者 圖61商業(yè)購買影響因素對于建筑EPC業(yè)務來講，尤其要注意為顧客創(chuàng)造超乎想象的價值。不過，當競爭對手的產(chǎn)品差異較大時，商業(yè)購買者就會對其選擇更負責任，并更多地注意經(jīng)濟因素。他們既有理性，又有感性。不過，商業(yè)購買者事實上會對經(jīng)濟的及個人的因素都有所反應。 影響購買者的因素商業(yè)購買者在制定購買決策時會受到許多影響。對建筑EPC合同而言，一般為5～10年的長期合同，合同額在幾百到幾千萬之間，一般需召開辦公會或經(jīng)營會討論決定，首要領導的意愿對合同成立具有重大影響力，其次，后勤或動力部門負責人對項目實施前的節(jié)能診斷和項目實施后的改造運營，是具有顯著的影響力，這兩類人是項目的干系人。購買中心通常包括一些正式參與決策的明顯參與者，它還會包括一些不明顯、不正式的參與者，其中有些人可能是真正做決策的人，或?qū)徺I決策有很大的影響力。購買中心是建筑EPC營銷人員面臨的主要問題。 購買過程的參與者假定商業(yè)機構中購買決策制定單位稱之為購買中心，當然，購買中心不一定是一個固定單位，它包括該機構中所有在購買決策過程中發(fā)揮作用的成員。實施建筑EPC項目之后，就將眾多分散的采購任務整體打包了，客戶購買是一攬子的產(chǎn)品，稱之為“系統(tǒng)購買”。 購買決策形式的變化在實施建筑EPC項目之前，既有建筑客戶的購買情形主要是“直接重復購買”，如采購水電氣、訂購設備、維修服務、外包運行操作業(yè)務等。建筑EPC業(yè)務的客戶屬于商業(yè)購買者，不同于一般的消費者。醫(yī)院EPC業(yè)務做強以后，再突破酒店EPC業(yè)務、商場EPC業(yè)務等等。要在眾多的競爭者中脫穎而出，需要細分市場。只考慮建筑面積≥2萬㎡或年運行費用≥100萬元的大型公共建筑，工業(yè)園、住宅、概念區(qū)、會展，年運行時間1000小時的建筑，一般不考慮。優(yōu)先考慮建筑運行費用很高，有節(jié)能潛力的項目；經(jīng)營前景絕對明朗，可持續(xù)的項目；有信用，經(jīng)營可靠，有支付能力的項目。新建建筑則是支持公司后續(xù)發(fā)展的源泉，也不可忽視。其中以湖南（含長株潭試驗區(qū)）為樣板市場，獲得經(jīng)驗，迅速在其他區(qū)域市場推廣。建立反思總結的工作機制，不斷總結自身的失敗，總結競爭者的失敗。根據(jù)定制服務的特點，設計定價模型。根據(jù)各級各類財稅優(yōu)惠政策，在服務產(chǎn)品設計、合同簽訂、運營服務過程中整體考慮稅務和補貼的籌劃工作。并提出“N+1”的供應鏈金模式，這在EPC項目融資方面，是一個創(chuàng)新。技術研發(fā)：抓關鍵技術，按照“雜交水稻”的思路，提出將吸收式空調(diào)與海水淡化（反滲透膜）技術結合，開發(fā)高效空調(diào)設備。服務涵蓋建筑運行的主要設備，空調(diào)、電梯、照明系統(tǒng)，即可整體打包，又可組合套餐，是建筑EPC業(yè)務的一個創(chuàng)新。公司沒有控股股東，今后也決不讓某個機構或個人控股，公司董事長依靠本人的戰(zhàn)略思維、管理經(jīng)驗、能力素質(zhì)，依靠全體員工（股東）的信任來影響公司的決策。另外部分股東來自YD公司、ZN大學、Intartek公司，能夠解決公司發(fā)展中技術、市場、資本問題，實現(xiàn)了內(nèi)部資源的優(yōu)化組合。人類社會的每一次重大變革,總是以思想的進步和觀念的更新為先導,企業(yè)的發(fā)展,經(jīng)濟形態(tài)的轉(zhuǎn)變,也同樣離不開思想的不斷解放和觀念的不斷更新,科學技術即將把世界經(jīng)濟由工業(yè)經(jīng)濟時代或資源經(jīng)濟時代帶到知識經(jīng)濟時代,誰能及時轉(zhuǎn)變思想觀念,誰就可能抓住社會大變革時期的寶貴機遇而迅速發(fā)展,可以說,觀念的創(chuàng)新決定企業(yè)的生死存亡。 機制創(chuàng)新觀念創(chuàng)新是新形勢下企業(yè)創(chuàng)新的基礎,也是重要的組成部分[20]。品牌工作，負責品牌規(guī)劃和品牌形象建設，廣告管理，公共關系管理。戰(zhàn)略發(fā)展部：戰(zhàn)略管理工作，負責公司戰(zhàn)略的執(zhí)行管理工作，協(xié)調(diào)各部門工作重點和工作進度，確保公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。服務工作，負責EPC業(yè)務的項目管理工作，包括節(jié)能設計、工程改造、技術培訓、現(xiàn)場運行、維護保養(yǎng)、能耗分析、成本管理、費用結算、客戶關系等等。運營部：研發(fā)工作，申報國家或省級課題，開展能源科技應用研究，負責核心技術研發(fā)，如熱泵、吸收式電空調(diào)等。銷售工作，負責服務產(chǎn)品銷售，在開展直銷的同時，發(fā)展代理商。節(jié)能獎勵申報工作，聯(lián)系發(fā)改委、經(jīng)信委、建委、財政等部門，根據(jù)EPC業(yè)務的各類優(yōu)惠政策，申報財政補貼和節(jié)能獎勵。稅務工作，聯(lián)系國稅、地稅部門，負責公司納稅管理，綜合各類稅收優(yōu)惠政策，做好稅務籌劃工作。合同工作，統(tǒng)籌EPC項目的可行性分析，協(xié)調(diào)各部門會審合同。人力資源工作，包括招聘、培訓、薪酬、員工關系、考核等。行政部：綜合工作，負責公司后勤總務、來訪接待，行政管理、信息檔案、會議活動等等。一般就某項重大專題，包括技術、管理、投融資等提出專門報告，供董事會決策。董事會：制定、修改公司戰(zhàn)略，制定公司的經(jīng)營方針和投融資計劃，決定公司經(jīng)營中的重大事項。第五章 管理體系第五章 管理體系 組織結構在公司成立初期,建立扁平化的組織結構，力圖簡單、高效，如圖51所示。相比傳統(tǒng)電空調(diào)效率高2～3倍，其技術路線相當于袁隆平教授提出的“雜交水稻”。特別提到的是高效空調(diào)設備的研發(fā)。在關鍵技術上要始終搶占制高點,做到人無我有,人有我精,人精我超前,這樣才能在競爭中處于有利地位。其次是技術創(chuàng)新能力。 技術首先是技術整合能力。第三是服務精神，即對待客戶誠心實意，對待節(jié)能精細求精，對待學習孜孜不倦。涉及的工作多達上百項，繁瑣細致，任何一個微小的失誤可能遭受投訴，給客戶帶來經(jīng)濟損失或榮譽損害。人性化適應于員工、顧客、供應商等，適應于內(nèi)部管理和對外服務。人性化管理是服務企業(yè)的重要特征，服務創(chuàng)造的價值更多的是依靠員工與顧客的互動，依靠顧客的體驗和感受。在技術服務方面，制定設備操作指引、調(diào)試指引、維護保養(yǎng)技改指引等文件。按照“精細化、模板化、標準化”的思路，制定了大量的管理文件，包括各類管理流程、技術流程、標準表格，建立了一套完整的管理體系。 管理規(guī)范化管理是企業(yè)經(jīng)營的基本保障，其內(nèi)容涵蓋營銷、運營、財務、人力資源等方面。即便是企業(yè)規(guī)模化了，也不要幻想在市場上一家壟斷，大小通吃，企業(yè)發(fā)展，更應講戰(zhàn)略合作。其次是多贏文化。圣吉認為:“當世界更息息相關,復雜多變時,學習的能力也更要增強”。創(chuàng)新要求企業(yè)應該成為一個學習型組織和知識型組織,在不斷修煉中增加企業(yè)的專用性資產(chǎn)、隱性的不可模仿性知識等。應當改變傳統(tǒng)的著眼于行業(yè)競爭的方式,應以為顧客、供應商、企業(yè)員工等創(chuàng)造新價值為目標。企業(yè)的創(chuàng)新精神在一定程度上決定著創(chuàng)業(yè)的成敗。創(chuàng)業(yè)艱難，要扛得住壓力，擋得住誘惑，耐得住寂寞。企業(yè)文化可以設計，但也不是完全靠設計就可培育出來，最終形成于創(chuàng)業(yè)團隊共同打拼的過程中，最終形成于公司發(fā)展壯大的經(jīng)營過程之中。 核心能力培育 企業(yè)文化企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。在項目市場開發(fā)方面，與有互補資源的大型節(jié)能服務公司合作。在高效空調(diào)設備制造、服務方面，與一些大型設備生產(chǎn)廠商協(xié)作。（3～5年）公司快速發(fā)展，需要更多資源，需要戰(zhàn)略聯(lián)盟?！叭藷o我有、人有我優(yōu)”就能實現(xiàn)優(yōu)勢互補，合作共贏[17]。目前，節(jié)能減排觀念開始深入人心，不少企業(yè)準備進入節(jié)能服務行業(yè)，不少設備服務企業(yè)也想通過技術和服務升級，進入EPC領域。正是通過與相關企業(yè)建立彈性的合作伙伴關系，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部、外部兩個優(yōu)勢，蒙牛最終實現(xiàn)了以小博大的目標。此外，蒙牛還通過承包、租賃、托管其他企業(yè)，借船出海，開始生產(chǎn)第一批蒙牛產(chǎn)品。1999年2月，牛根生經(jīng)過秘密談判和哈爾濱的一家乳品企業(yè)簽訂了合作協(xié)議，牛根生派楊文俊等8人全面接管了這家公司。面對“無市場，無工廠，無奶源”的“三無環(huán)境”，誰也不能保證蒙牛一定會有一個光明的未來。 合作戰(zhàn)略（1～2年）更多依靠合作，通過整合市場資源，獲得發(fā)展。隨著各種利好消息的公布，市場規(guī)模的擴大，節(jié)能服務公司要想在競爭中立足，需要迅速擴大業(yè)務量，迅速壯大自己，否則，如逆水行舟，不進則退。將設備、技術、管理整合在一起，形成有競爭力的服務產(chǎn)品，是我們的一個創(chuàng)新思路。區(qū)別于工業(yè)EPC業(yè)務和其它企業(yè)的單純技術改造服務，我們的優(yōu)勢在于現(xiàn)場管理、現(xiàn)場服務，完全有能力做到這一點。在公司的快速發(fā)展階段，可以采取兩項措施實施低成本戰(zhàn)略：一是挖掘管理潛力。(3～5年)主要采用混合戰(zhàn)略，包括低成本戰(zhàn)略和速度制勝戰(zhàn)略。也就是說公司提供的服務首先要是專業(yè)的，建筑設備運行穩(wěn)定、效果滿足要求，其次是省卻管理上的麻煩，減少運營方面的風險。對建筑EPC業(yè)務的價值鏈做分析，在關鍵環(huán)節(jié)差異化，創(chuàng)造比競爭對手更大的顧客價值。在服務創(chuàng)新方面取得突破性的成果。建筑EPC業(yè)務國內(nèi)市場占有率15%以上，全球市場占有率5%以上。重點利用好供應鏈金融工具，打通投融資渠道。公司增資擴股，實現(xiàn)IPO目標。相關研發(fā)計劃爭取列入國家或省級課題，核心技術研發(fā)取得突破。期間，應儲備人才，研發(fā)新技術，創(chuàng)新業(yè)務模式。 初期（1～2年）首先發(fā)揮已有服務優(yōu)勢，大力拓展既有建筑EPC業(yè)務，快速實現(xiàn)利潤，一句話讓公司生存下來。 公司發(fā)展戰(zhàn)略“站在巨人的肩膀上，大踏步前行”具體講就是要利用好三個平臺：YD公司，關于建筑節(jié)能的技術、管理以及部分市場資源；ZN大學，關于能源科技的人才儲備及核心技術的研發(fā)；Intartek公司，關于節(jié)能認證的技術、管理以及國際市場資源。人才是公司發(fā)展的力量源泉，關注員工發(fā)展，實現(xiàn)員工價值，是我們創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新的最大夢想。目前，運營管理能力不夠，服務水平較低。目前，僅限于在YD空調(diào)的老用戶中開展業(yè)務。YD能源公司：建筑EPC行業(yè)領導者，另開展區(qū)域能源、冷熱電聯(lián)供業(yè)務。根據(jù)原芝加哥氣候交易所的調(diào)查，僅歐美市場，未來10年的建筑EPC市場容量為150～200億美元。設有EPC服務需求的占33%,建筑用能費用平均為80元/平米，到2020年，1033%80=211億元。設有EPC服務需求的占33%,建筑用能費用平均為80元/平米，33%80=119億元。未來有競爭力的節(jié)能企業(yè)必然是“資本+市場”型的公司，均會靠資本來帶動市場發(fā)展。足夠的資本：節(jié)能項目順利實施和運營，需要墊負節(jié)能改造資金，甚至運營資金，一旦現(xiàn)金流斷裂，極可能導致項目失敗，因而節(jié)能資本的問題是關系到整個產(chǎn)業(yè)鏈的問題。另一方面，須進一步提高用能效率，用能效率的提高，除了管理因素外，更依賴于產(chǎn)品效率的提高，需要有突破性的核心的節(jié)能技術才行。市場培育好了，產(chǎn)業(yè)規(guī)模有了，目前存在的產(chǎn)業(yè)競爭問題才好解決，也就是說，產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的問題需要在發(fā)展中解決。迅速的市場培育速度：要發(fā)展節(jié)能服務產(chǎn)業(yè)，需要政府、用能單位、節(jié)能服務公司、投融資商等市場參與各方共同努力、形成合力。有人講，做好國內(nèi)的市場工作需要三只眼：一是顧客，二是競爭者，三是政府及相關利益集團。相關利益集團。由于歷史原因，我國沒有像國外一樣設立能源部，也沒有設立統(tǒng)一的節(jié)能主管部門（國家節(jié)能減排工作領導小組非常設機構），而是將節(jié)能管理職能分解到相關部委，各部門條塊分隔、多頭管理。在我國政府調(diào)控的手，牢牢抓住市場經(jīng)濟的要害，既然政府下決心推動節(jié)能工作，那么節(jié)能產(chǎn)業(yè)的發(fā)展必然迅速到來。公司講節(jié)能，要降低成本，減少風險，但設備或能源主管人員不一定會這么想，用能工作都外包了，是不是剝奪了部門的權限，是不是要安置操作人員，是不是影響了個人既得利益，這些擔心是完全有可能的，對于國有單位，尤其如此。諸如服務標準、節(jié)能量檢測和認定辦法、合同規(guī)范及其履約道德準則、服務質(zhì)量好壞的標準等。節(jié)能項目一般應因地制宜，就近利用，需要綜合各類設備、技術，采用恰當?shù)墓芾矸桨福瑢儆诙ㄖ品?。除了從?jié)省成本出發(fā)對節(jié)能有一定認識外，大多數(shù)企業(yè)因為能源占產(chǎn)品成本不是太高，沒有節(jié)能的積極性。缺乏實施節(jié)能項目的動力。缺少專業(yè)認知。無革新性替代品。無前沿技術。產(chǎn)業(yè)集中度不夠。差異化不夠。大廠商進入。缺乏核心競爭力。一哄而上。因