【正文】 。我們堅(jiān)持獎(jiǎng)勵(lì)最優(yōu)秀的員工，對(duì)于業(yè)績(jī)差的員工我們不予獎(jiǎng)勵(lì)，但是幫助他們做得好一些，或者換掉他們。在日本我們是第一家真正實(shí)行了根據(jù)工作表現(xiàn)進(jìn)行員工的解雇和停職，以及對(duì)銷售人員給予各種獎(jiǎng)勵(lì)的公司。我們?cè)?jīng)說(shuō)是否需要一套不同的價(jià)值觀或者根據(jù)他們的文化用不同的文字來(lái)表達(dá)？回答是“不”。最后，我們的決定是“不”，我們只制定一套統(tǒng)一的價(jià)值觀。我們有60位領(lǐng)導(dǎo)人在一間屋子里待了一整天，爭(zhēng)論我們是否應(yīng)該這么做。12年前，我們要把一份很長(zhǎng)的文件濃縮成一頁(yè)紙的、便于使用的價(jià)值觀。從行為上來(lái)說(shuō)，應(yīng)該是沒(méi)有區(qū)別的，我們不期望中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)有別于法國(guó)、墨西哥或美國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)，這就是為什么我們公司擁有一套全球通用的價(jià)值觀的原因?？疲何蚁?，GE在中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)人與其它地方領(lǐng)導(dǎo)人的不同是他們的長(zhǎng)相——我想他們應(yīng)該長(zhǎng)得像中國(guó)人。很多時(shí)候，他們自己哪怕責(zé)任再大，總是愿意給人以具體的任務(wù)，而不是設(shè)定目標(biāo)，讓下屬員工自己去找到最好的方法完成任務(wù)。如果你總是要確認(rèn)這個(gè)那個(gè)，總是要獲取更多的信息，總是要與別人核對(duì)來(lái)核對(duì)去，自然做事的速度就慢。問(wèn)：中國(guó)經(jīng)理人最大的差距是什么？他們都很年輕，需要花費(fèi)幾年的時(shí)間才能掌握領(lǐng)導(dǎo)的技能。我們最成功的經(jīng)驗(yàn)是招收大學(xué)剛畢業(yè)的學(xué)生，培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)才能。我沒(méi)法告訴你們應(yīng)該怎么做，需要你們來(lái)想辦法完成它。我們給他們定一個(gè)目標(biāo)，給他們時(shí)間并提供一些可利用的資源，然后我們說(shuō)：“你們想辦法看應(yīng)該怎么做。但是在很多情況下，從中國(guó)國(guó)內(nèi)公司來(lái)的人，一直以來(lái)都是在一種非常結(jié)構(gòu)化的制度下工作的，而我們的公司卻不是這樣。問(wèn)：GE在中國(guó)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？責(zé)任編輯：抑揚(yáng)、楊光財(cái)務(wù)人員和人力資源管理人員都不是公司的直接運(yùn)作者，他們是顧問(wèn)，他們的責(zé)任是確保資產(chǎn)沒(méi)有被損害。財(cái)務(wù)經(jīng)理是財(cái)務(wù)資產(chǎn)的管理者。在GE，人力資源經(jīng)理的任務(wù)就是在結(jié)構(gòu)上、體系上和個(gè)人層面上維護(hù)員工的公正待遇，避免管理人員向客戶或股東過(guò)度傾斜。這就像平衡一只盤(pán)子，當(dāng)它搖擺不定的時(shí)候，你必須采取措施恢復(fù)平衡。如果你盤(pán)剝股東，不給他們回報(bào)，那么他們會(huì)撤資，你的公司也就走向失敗。如果你盤(pán)剝客戶，通過(guò)價(jià)格敲詐和低劣質(zhì)量來(lái)利用客戶，他們就會(huì)離開(kāi)你，而你的業(yè)務(wù)就會(huì)土崩瓦解。你要認(rèn)識(shí)到你要公平地對(duì)待雇員，公平地對(duì)待客戶，公平地對(duì)待股東，從而創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)。在某些情況下，這一目標(biāo)可能不像在其他崗位上去變革社會(huì)那么有意義，但是我發(fā)現(xiàn)這個(gè)工作非常適合我。問(wèn)：是什么使你下定決心選擇做人力資源這一行？對(duì)于你來(lái)說(shuō)，你可能喜歡高爾夫，也可能喜歡讀書(shū)，或喜歡參加公益活動(dòng)，那就去做好了。我熱愛(ài)工作，熱愛(ài)我的家。因?yàn)槿绻サ脑?，我就?huì)有6個(gè)小時(shí)不能跟家人在一起，或6個(gè)小時(shí)不能工作，而它們對(duì)我來(lái)說(shuō)都比高爾夫更重要?，F(xiàn)在，我把時(shí)間集中在兩件事上：工作和家庭。隨著時(shí)光流逝，我的事業(yè)發(fā)展得更好，想多做一些事情的愿望也就更強(qiáng)烈。我們努力地工作，盡情地享受生活，熱衷于很多體育運(yùn)動(dòng)。每天只有24小時(shí)，所以你必須決定怎樣分配時(shí)間。我的建議是：在一個(gè)人的生活中，有4個(gè)或5個(gè)主要部分，家庭、學(xué)習(xí)、工作、娛樂(lè)及社區(qū)活動(dòng)。每次剛開(kāi)始做一份新的工作時(shí)，我總是害怕，因?yàn)槲矣X(jué)得我對(duì)這項(xiàng)工作不了解，可能會(huì)被解雇，但1年或1年半后，我發(fā)現(xiàn)我想要的更多，在GE，我調(diào)動(dòng)了8次，家也搬8次。問(wèn)：你怎樣平衡你的工作和生活？對(duì)于有志者，為達(dá)到目標(biāo)他們?cè)谏钪袘?yīng)做哪些犧牲？科卡倫：我為什么要“瘋狂地干”？這就是GE的文化！我們不需要那些抽象、總是保持距離、若即若離的人。在我們公司里，他所強(qiáng)調(diào)的就是，這樣直接了當(dāng)、不隱瞞情緒，不僅僅是可以接受的，而且也很重要。當(dāng)他生氣的時(shí)候，你會(huì)想藏到桌子底下。他的感情、他的熱情表露得很直接。杰克在這個(gè)公司里，我們希望人們用簡(jiǎn)單、清晰明了的語(yǔ)言交談，討論問(wèn)題，并且以誠(chéng)相待。有一點(diǎn)很明確，我為這家公司工作的原因，以及使我繼續(xù)留在這家公司并熱愛(ài)這家公司的原因是——我熱愛(ài)公司的文化。哪種風(fēng)格更有利于領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)？科：我通常的行為雖然不像杰克——杰克是一個(gè)非常與眾不同的人——但是我們公司的文化卻是一樣的：要求坦率，誠(chéng)實(shí)。**看！這就是GE！**問(wèn)：您看起來(lái)像個(gè)學(xué)者，而杰克我們有些客戶會(huì)說(shuō)：“我也要用這種方式。所以我們所說(shuō)的、所倡導(dǎo)的和我們所做的都是非常一致的?，F(xiàn)在，唯一不同的是我們把評(píng)估結(jié)果放在正態(tài)分布曲線中分析。而我們多年來(lái)一直強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)，人們了解我們?cè)谧鋈耸聸Q定時(shí)一直是以他們的工作表現(xiàn)為基礎(chǔ)的，所以在我們公司，可以采用這樣的評(píng)估方式，它只不過(guò)是我們公司管理方法的自然延伸。：“啊，我也要這樣做。人們不喜歡被評(píng)到最差的10%里去，你面臨的挑戰(zhàn)是：努力去做得比原來(lái)好還是選擇離開(kāi)。第二年，我想“其實(shí)這種方式運(yùn)作得很公平：沒(méi)有人濫用它，這是一種有效的方式，它是一種很好的管理工具。在GE，我們已經(jīng)這樣做了7年，而且做得很成功。我們所面臨的挑戰(zhàn)是以不傷害人的方式實(shí)施和使用這個(gè)工具，使它發(fā)揮真正的作用。如果你是經(jīng)理，負(fù)責(zé)人力資源，它會(huì)是一個(gè)出色的工具。這不是一個(gè)量化的過(guò)程，我們從來(lái)都沒(méi)有試圖那樣做?！蔽覀儾贿@樣做。我們將這個(gè)過(guò)程稱為活力曲線，我們所做的是從整體上分析我們的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍，并迫使我們的經(jīng)理作出決定。**GE如何“公正”地評(píng)估所有人才？**問(wèn)：評(píng)估系統(tǒng)將20%的人定為最好的，10%定為最差的。在所有的培訓(xùn)項(xiàng)目中，我們都用的是實(shí)際的項(xiàng)目，讓他們來(lái)解決實(shí)際的問(wèn)題，而不怎么使用案例分析的方法。我們讓他們參加行動(dòng)學(xué)習(xí)的項(xiàng)目，參與真正的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，然后讓他們向公司的董事長(zhǎng)匯報(bào)他們的發(fā)現(xiàn)以及他們的建議。我們把他們與其他30至40位高級(jí)經(jīng)理放在一起學(xué)習(xí)一個(gè)月。他們?cè)贕E工作了大概15年，并且在高級(jí)經(jīng)理的位置上已經(jīng)有4年。我們提供的其它培訓(xùn)項(xiàng)目和課程，時(shí)間上通常是一個(gè)星期，有些是兩個(gè)星期。你們晚上一起學(xué)習(xí)，解決課堂中遇到的問(wèn)題；周末一起開(kāi)派對(duì)，你們互相爭(zhēng)論什么工作好，而且你們互相訴苦培訓(xùn)課程是多么的困難。另外，晚上和周末你也要上課。因此在這兩年的時(shí)間里，你做了真正的工作，我們喜歡這樣的培訓(xùn)。第四個(gè)工作會(huì)是另一個(gè)財(cái)務(wù)分析或是會(huì)計(jì)方面的工作。你的下一個(gè)崗位可能在財(cái)務(wù)分析部，從更高的角度來(lái)考察你如何分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、如何幫助部門經(jīng)理或CEO根據(jù)這些數(shù)據(jù)制定投資策略。工作不是虛擬的工作——不是光看著別人做事，而是真正的工作，六個(gè)月輪職一次。問(wèn)：GE怎樣處理培訓(xùn)和日常工作的關(guān)系？科：事實(shí)上在GE這兩者是沒(méi)有矛盾的。其實(shí)杰夫這不是指英語(yǔ)，而是GE的特殊詞語(yǔ)和縮略語(yǔ)，例如，我們說(shuō)CTQ（關(guān)鍵的質(zhì)量因素），我們說(shuō)DFSS（按六個(gè)西格瑪設(shè)計(jì)）。問(wèn)題在于，很多人，當(dāng)他們事業(yè)中途加入GE時(shí)，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)很難適應(yīng)GE的文化。GE文化有著強(qiáng)烈的特色，它強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)、強(qiáng)調(diào)誠(chéng)實(shí)、強(qiáng)調(diào)坦率和直言不諱。GE總是提升那些業(yè)績(jī)最優(yōu)秀的人。這樣，你到底能不能領(lǐng)導(dǎo)他人就顯而易見(jiàn)了。但到了一定級(jí)別，例如到了高級(jí)管理層，你的工作更多的是要影響與你同級(jí)別的人，你們都為同一個(gè)老板工作，你無(wú)法命令他人。剛開(kāi)始，你做的只是管理你的下屬，告訴他們應(yīng)該做什么。這樣的人可能會(huì)往上走好幾層。他們往往對(duì)周圍的人和事作出批評(píng)，希望能變得更好。因?yàn)槿绻隳?