【正文】 。如果你想有所作為，完全發(fā)揮自己的潛能；如果你要進步，比人們所期望的成長得更快，如果你想成為一個中國大公司的CEO，或是一個大跨國公司的CEO，你就要比別人成長得快，要學(xué)習(xí)如何更快地表現(xiàn)出業(yè)績。**存在全球經(jīng)理人共享的準(zhǔn)則嗎？**我們想要的就是把事情做得更好。**崗位內(nèi)部輪換有什么意義？**我們有很多機會去從事挑戰(zhàn)極限的工作，富有挑戰(zhàn)性的工作，以及從來沒有想過的重大工作。在20世紀(jì)二、三十年代成為我們第二位董事長的歐文我們之所以能做到這一點是因為我們對他們進行培訓(xùn)和發(fā)展。我們不是從惠普，也不是從戴爾，或IBM把他們請來，我們是從大學(xué)里把他們招聘過來，然后培養(yǎng)出來的。根據(jù)實際情況的調(diào)查，領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和發(fā)展要經(jīng)過三個階段。其次，他們會接受具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)?！钡撬麄償[脫了困境，解決了問題，找到了出路。他們對整個機構(gòu)的業(yè)務(wù)有著廣泛的參與并且有機會接觸重要人物。我們給學(xué)員范圍廣泛的有關(guān)公司整個業(yè)務(wù)的作業(yè)和任務(wù)，培養(yǎng)他們跨越職能部門看待問題的能力。第三階段他們將成為該機構(gòu)的決策者。此一階段，我們設(shè)置了“高級經(jīng)理發(fā)展課程（MDC）”、“商務(wù)管理課程（BMC）”、“高層管理人員發(fā)展課程（EDC）”，這三門課程是GE最高管理人員的發(fā)展課程。只有一次例外，那一次他在住院，剛做完心臟搭橋手術(shù)。此外，我們用其他方式加以補充。它不是一個標(biāo)準(zhǔn)的工具，但卻是一個簡單的方法。當(dāng)人們工作的時候，就是從中學(xué)習(xí)和獲取技巧，并且運用它們創(chuàng)造價值。我們評估業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)就是員工創(chuàng)造的價值。**如何評估經(jīng)理人的升遷前景？**在評估業(yè)績表現(xiàn)的同時，我們也評估升遷前景。韋爾奇的家伙，后來他成了CEO。我們看他們的能力，他們的強項，還看他們的發(fā)展需求。韋爾奇的自傳，你就知道我們強調(diào)獎勵最優(yōu)，淘汰最劣。企業(yè)也是一樣，至少在GE是這樣的。也獎勵和提升中間的70%，只是對他們的獎勵沒有那么大或者提升得沒那么頻繁。如果仍然不見起色，你就必須離開。這是不公平的，也是不應(yīng)該的。我們有4項共同的基本程序?qū)⒉煌臉I(yè)務(wù)部門連結(jié)起來。即遵守各個國家、州和城市的法律法規(guī)以及遵守公司的政策和規(guī)定。具體的做法是：公司董事長杰克另外的半天，他們和10位到20位有較高潛力的領(lǐng)導(dǎo)人進行各30分鐘的會談，聽他們講，與他們面對面地交流，考查他們，更好地了解他們。第四項程序是我們的運營計劃。CEC他們每年舉行四次會議。我們首先是在1996年1月的600位高級經(jīng)理人會議上提出六個西格瑪?shù)?。但爭論的結(jié)果是每個人都必須學(xué)習(xí)，必須遵守。”他這么做了。”然后，在下一次執(zhí)行委員會會議上，他和20個業(yè)務(wù)集團的領(lǐng)導(dǎo)人分享他的所見所聞。告訴他你學(xué)到了什么。最后，我們想說：“出色的領(lǐng)導(dǎo)能力孕育出色的領(lǐng)導(dǎo)人”。在美國。因為我們不希望等你大學(xué)畢業(yè)了還需要我們來教你怎樣做工作。我們還要看一個人是否表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)才能。我們希望看到你與眾不同之處。我們對人員進行評估的時候，評估的是他們的經(jīng)驗、他們的才智——我們試圖衡量出以這個人的能力是否能夠勝任更大、更復(fù)雜的工作：在數(shù)據(jù)極其繁多以至讓人束手無策的時候，他是否能夠應(yīng)付；同時，在缺乏數(shù)據(jù)、缺乏信息的時候，他們是否能夠使局勢明朗化；在危機出現(xiàn)時能否作出正確的判斷……這些情況在很多時候都依賴于才智，但也是一個人應(yīng)付復(fù)雜局面的能力。失敗使我們憤怒，它比贏得勝利更能使我們情緒激動。我們在掌握了更多的資料，對他了解更深入之后再對他做評價。托馬斯可能工作上45個小時，然后在實驗室里倒頭睡上一覺，然后再繼續(xù)工作35個小時。這在20世紀(jì)20年代、30年代，遠在杰克韋爾奇或一個杰夫連我都有點驚訝。這是一個優(yōu)秀的制度。但遺憾的是，事情并不是這樣。但如果你要做一個領(lǐng)導(dǎo)人，這樣的性格可能不行。這樣的時候，往往上面的人看到了，會說：好，這是個有想法、有主動性的人，我們給他一個機會。因為你是上級，所以下屬得服從，否則你就可以開除他們或懲罰他們。**GE如何培養(yǎng)剛?cè)腴T的人才？**問：GE是不是更傾向于提升“老GE”？科：不是。如果你來自一個類似這樣的文化環(huán)境，或者你本身就是這樣的人，那么你加入GE后會感覺很好，很快就融入其中。但我們也有很多人在事業(yè)中途加入GE，工作得非常出色。例如：就培訓(xùn)項目而言，初級培訓(xùn)項目歷時兩年，但不是說兩年都在教室里上課——我們沒有這樣的耐心——而是在四個不同的工作崗位輪職兩年的培訓(xùn)項目。第三個崗位可能是一個跨職能的工作，也許是銷售支持類的工作或者是人事方面的工作。這樣做具有真正的價值。所以雖然這是一個兩年的培訓(xùn)，但不是在課堂里上兩年的課。我們送他們?nèi)ヅ嘤?xùn)一個月，讓他們?nèi)W(xué)習(xí)和反思他們的工作方式，讓他們學(xué)習(xí)管理技巧，學(xué)習(xí)推動戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變的方法，以及文化的變革。這種培訓(xùn)方式對我們來說行之有效。你相信這個系統(tǒng)是公平的嗎？能被每個人所接受嗎？科：事實上回答是“不”，不是每個人都能接受。典型的做法是我們在30人以上的群體中做這種評估。如果是錯誤的人，進行錯誤的管理或者在錯誤的環(huán)境下使用這個工具，它會是一個可怕的為不良動機服務(wù)的工具。頭一年，我對它討厭透了，因為我知道大家也用它來評估我的工作。所以在GE的文化里，這行之有效。以前，我們會用出色、優(yōu)秀、滿意、需要改進和差來評價他們的工作，也劃分出了最差的人。不是每個公司都能夠做到這一點。韋爾奇則是尖銳犀利、激情滿懷的樣子。我能夠在這兒呆下去，做我的工作，因為我也是在以這種文化的方式講話。韋爾奇是我見過的最不一般的人。他從不隱瞞他的情緒。我們需要的是那些在所做的事情中傾注感情、并且很在乎他們所做的事情的人，需要那些在感覺生氣和有不同意見時，能夠說“不，那樣太愚蠢”，而不是坐在那兒說“OK”的人?！蹩瓶▊悾簩τ谙裎疫@樣的人，我覺得沒有任何犧牲，因為這是我自己的選擇。想嘗試做不同的事情。在我工作的頭十年里，我結(jié)了婚，太太也有自己的事業(yè)。在社區(qū)活動上，我投入的時間比較少。所以，生活和事業(yè)不是讓別人告訴你必須做出什么犧牲，而是你自己決定怎樣分配時間，自己想做什么。不要讓別人來告訴你該去做什么?？疲何疫x擇了人力資源這一行，因為我認為，它使我可以盡我所能，避免錯誤決策，并且在維護組織利益的情況下，力圖平衡與維護眾多人的利益。但同時我也是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人，要充分認識到你必須優(yōu)化決策。如果你為了股東和盈利而盤剝雇員，那么他們會反抗，從而導(dǎo)致人才流失和產(chǎn)品的低質(zhì)量，你的企業(yè)就不會出色。兩者都有義務(wù)保證其資源得以明智地使用，沒有被浪費揮霍掉，并且使資源得以增長和發(fā)展。中國經(jīng)理人還需要學(xué)什么？為了給員工提供學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會，GE有意識地不確定他們的工作范圍并且還擴大他們的工作范圍?！睂ξ覀儊碚f最困難的是我們發(fā)現(xiàn)在中國有些經(jīng)理善于管人，善于告訴別人去做什么，但不是有那么多人擅長在一種沒有固定模式的系統(tǒng)中工作，去領(lǐng)導(dǎo)別人，激勵別人。第二個差距我認為是激勵性的領(lǐng)導(dǎo)能力差，不能督促他人、鼓勵他人去做得更多更好的能力。問：您談到GE有一套全球通用的價值觀，您對于GE中國經(jīng)理人有什么特別的期望？我們互相吼叫，非常坦率，就像一個家庭。日本文化是你們比較熟悉的，我們曾經(jīng)指出日本文化缺乏對抗性，更多地服從于級別或等級制度。1