提升零售終端的銷量從何入手(參考版)
2025-05-19 05:09本頁面
【正文】 應該注意的是，小型零售終端的宣傳、拜訪工作還是應該由廠家或經銷商來做。 現(xiàn)在對小型零售終端的配送越來越專業(yè)化，很多大型城市出現(xiàn)了專門的配送商隊伍，他們不屬于經銷商，也不屬于廠家，他們聯(lián)合把市場上的暢銷商品大批量買進，爭取廠家的扣點，力爭把商品單位進價降到最低，再通過各自的渠道把商品送到各零售點。 a）廣泛設立二批，如在某市區(qū)市場共設立二批商約100家，每個二批負責100~200個小型零售終端； b）與二批簽訂合同，為二批提供區(qū)域保護措施，嚴禁跨區(qū)銷售，否則扣發(fā)年終返利； c）對二批的供貨價格建立垂直的價格體系管理，嚴格價格級差，杜絕價格隱患； d）充分利用二批的分銷網絡，同時派業(yè)務員幫助二批管理小型零售終端，及時了解和掌握終端信息，搞好售后服務，穩(wěn)定價格。 案例：依靠二批，密集分銷 對于啤酒分銷來講，零售終端多以食雜店、小型餐飲店等小型零售終端為主，分布廣，進貨量小，進貨頻率高。如百事可樂2002年調整了銷售政策，經銷商銷售百事產品，／件的利潤，還有1元／件的送貨補貼。 如果是經銷商配送能力不足，比如缺少配送的車輛，廠家可以考慮在年終返利政策中，制定專門的配送車輛的獎勵政策，鼓勵經銷商增購車輛用于廠家產品的專項配送。因此，要想不因為配送工作而影響終端的銷量，就必須充分做好以下幾個方面： 有些傳統(tǒng)的一批商和二批商，仍習慣以“等客上門”為主要的經營方式，或者對小型零售終端的配送能力不足。眾多的小型零售終端分散在不同的區(qū)域，分布廣泛而且位置復雜，小型零售終端資金薄弱，不愿壓貨，進貨量小但頻率高，配送能否及時到位影響著小型零售終端的銷量。 做好小型零售終端的配送工作 在渠道與零售終端的爭奪戰(zhàn)中，沒有什幺比物流配送更能體現(xiàn)廠家實力的了。 把填寫拜訪記錄作為考核員工的評估項目之一，促使員工認真對待拜訪記錄。 定期進行數(shù)據分析，得出第一手結論，有利于制定更為科學的營銷方案，大大提高了策略運
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