【正文】 ②高。其優(yōu)勢是易于進入市場。競爭對手的正面總是防御得較完備的，但是其側翼與后方則未必十分牢固，因此側翼進攻是避其鋒芒，直奔其“側”。這種策略若想成功，市場挑戰(zhàn)者必須在產(chǎn)品、廣告、價格和渠道等方面都不弱于領導者或任何競爭者。(1)正面進攻這種策略就是從正面向競爭對手發(fā)起進攻，攻擊對手的正面堡壘，既不是它的弱點，也不是其側翼。(3)具備一些防御方法市場挑戰(zhàn)者還必須有一些削弱領導者報復能力或意圖的辦法，必須使領導者不愿或不能對挑戰(zhàn)者實施持久的報復，得到這樣的效果不是由于領導者自身的情況而是由于挑戰(zhàn)者選擇的戰(zhàn)略得當。如果挑戰(zhàn)者采用差異化策略，它還必須部分地抵消領導者從規(guī)模、率先行動或其他原因中獲得的自然成本優(yōu)勢。如果優(yōu)勢是低成本，企業(yè)就可以靠降價獲得相對領導者的改善地位，或者以行業(yè)平均價格賺取更高的差額，從而使企業(yè)能在營銷或技術開發(fā)上增加投入。五、制定市場挑戰(zhàn)者的競爭策略市場挑戰(zhàn)者往往是在產(chǎn)業(yè)中居于二、三位的企業(yè)。一般來說挑戰(zhàn)者和落后企業(yè)更關心的是搶奪市場，領先企業(yè)應該讓更多的消費者使用自己的產(chǎn)品，哪怕并不滿足產(chǎn)品的主要用途。③產(chǎn)品創(chuàng)新策略通過產(chǎn)品創(chuàng)新，市場領導者可以有效地擴大市場份額，保持現(xiàn)有的領導地位。領先企業(yè)還應該密切關注營銷成本，如果不小心使成本上升，就會使企業(yè)處于不利的地位。(3)拓展市場份額當市場份額擴大時，市場領導者的回報率最高，因此擴展市場份額也是一種競爭策略。⑥拳頭防御市場領導者因為自己的業(yè)務范圍太廣泛，而使自己的力量太分散時，面對市場競爭者的進攻，應該收縮戰(zhàn)線，將力量集中到企業(yè)應該保持占優(yōu)勢的業(yè)務范圍或領域內，形成強有力的拳頭。可認真觀察、分析競爭對手的弱點，選擇不同方法給予堅決反擊。即在競爭對手欲發(fā)動進攻的領域內，或是在其可能的進攻方向上，找到對方的缺陷和漏洞，予以狠狠地打擊。使用要害防護策略時要注意兩個問題：正確選擇企業(yè)要害位置；對要害做好充分防護準備。在現(xiàn)今的市場競爭中僅對現(xiàn)有的定位和產(chǎn)品采用固守防御是相當危險的，容易自毀于所建堡壘之中。②實現(xiàn)方法構建高效率的規(guī)模生產(chǎn)設備系統(tǒng)；著重改進生產(chǎn)制造工藝技術；科學設計合理的產(chǎn)品結構；合理安排人員組織結構和提高勞動生產(chǎn)率。(1)總成本領先所謂總成本領先策略，是指企業(yè)盡可能降低自己的生產(chǎn)和經(jīng)營成本，在同行業(yè)中取得最低的生產(chǎn)成本和營銷成本優(yōu)勢。四、制定市場領導者的競爭策略市場領導者是市場上實力最強的領導企業(yè)，其市場份額多能達到30%～40%或以上。(6)評估競爭策略對公司產(chǎn)品與市場的影響可以利用德爾菲技術來確認競爭策略所造成的影響。為了這個目的，我們可以利用檢核表進行（內容包括：基礎管理、研發(fā)、運作、營銷、財務）。有關策略計劃的資訊，可以從有關競爭者的出版品獲得，還可以通過競爭對手的客戶及所接觸的業(yè)務人員取得。感到滿意的競爭者大多會遵循目前成功的策略；相反的，倘若結果不如預期，那么競爭者大多會采用新的策略。同時還必須留意對競爭對手過去表現(xiàn)的事后推論。包括銷售成長、市場占有率以及獲利率。應該對每個競爭對手進行分析并建檔，了解整個分配狀態(tài)。在每個細分市場中，可能會有不同的競爭對手，應該試著確認每個細分市場中的主要競爭對手。總之，除上述各種方法外，企業(yè)還可以采用其他不同的方法去收集資料，但應盡量避免形成法律和道德方面的問題。(5)由競爭者的廢棄物獲得資料只要是對手同意放棄的廢棄物都可以視為合法的被棄資產(chǎn)。(4)觀察對手或分析具體證據(jù)以獲得資料借助購買對手的產(chǎn)品或者分析其他具體的證據(jù)，可以讓公司更了解競爭對手。比如A公司曾經(jīng)告知加拿大一家大型的配銷商何時將推出新產(chǎn)品。最極端的做法則是從競爭對手挖人，特別是重要的管理人員，以便從他們身上獲得資訊。政府機構則是另一個很好的訊息來源。企業(yè)在選用收集方法時可采用以下幾種：(1)公開出版品收集資料一些看來不起眼的公開文件，像是招聘廣告，也許會透露對手的意圖或計劃中的策略。(2)他人對競爭對手的說法。三、收集競爭者情報競爭者情報是有關競爭對手的公開資訊，包括競爭對手如何進行產(chǎn)品生產(chǎn)、測試、分銷、促銷等相關信息。在這種角度下，凡是提供產(chǎn)品和服務用以滿足消費者同一需求的企業(yè)都可以被認為是競爭對手。(2)從市場角度確認競爭對手可以采取從市場角度來確認競爭對手。(1)從行業(yè)的觀點確認其競爭對手所謂行業(yè)是指一群提供類似的或易于相互替代的產(chǎn)品的企業(yè)。存在的威脅主要包括：第一，新產(chǎn)品進入市場的威脅：進入外地市場有哪些壁壘？它們阻礙新產(chǎn)品的能力有多大？本企業(yè)應怎樣克服阻力？第二，盜版的威脅：復制品的出現(xiàn)必然影響企業(yè)產(chǎn)品的利潤，企業(yè)可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低客戶購買復制品的風險？第三，同行業(yè)的競爭：行業(yè)競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務的差異化程度、退出壁壘等，都形成對自己的威脅。有時威脅也就意味著機會，關鍵在于如何把握。也仍要了解并盡量把握這些機會，以便從中獲益。自己的劣勢通常是競爭對手的優(yōu)勢所在，所以要盡可能地改進或避免。一個最好的企業(yè)也不可能各方面都十分優(yōu)秀。②(2)分析企業(yè)環(huán)境，確定企業(yè)的SWOT①優(yōu)勢不同的企業(yè)有不同的優(yōu)勢，如人才優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、成本優(yōu)勢等。在任何產(chǎn)品市場上，決定企業(yè)成功與否的因素總是有多個，例如產(chǎn)品質量、市場覆蓋范圍、客戶服務、低成本、交貨迅速等等，通常情況下這些因素的綜合決定了企業(yè)是否能夠成功。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題：( )( )第十六章 營銷策略第一節(jié) 競爭策略一、使用SWOT分析法SWOT是一種對企業(yè)自身情況進行評估的方法，SWOT是Strengths（優(yōu)勢）、Weaknesses（劣勢）、Opportunities（機會）、Threats（威脅）的縮寫。盡管“銥星計劃”失敗了，但摩托羅拉公司早在1987年便預見到個人全球移動通信的前景還是令人欽佩的。日新月異的電信技術在不斷為人們創(chuàng)造新通信手段的同時，也在終結著另一些通信方式。作為一個全球性的個人衛(wèi)星通信系統(tǒng)，理論上它就應該是在全球通信市場開放的情況下，由一個經(jīng)營者在全球統(tǒng)一負責經(jīng)營，而事實上這是根本不現(xiàn)實的。許多觀察家指責原公司總裁愛德華這使得在開業(yè)的前兩個季度，銥星在全球只發(fā)展了1萬用戶，盡管銥星手機后來降低了收費，但仍未能扭轉頹勢。銥星系統(tǒng)衛(wèi)星之間可通過星際鏈路直接傳送信息，這使得銥星系統(tǒng)用戶可以不依賴地面網(wǎng)而直接通信，但這也恰恰造成了系統(tǒng)風險大、成本過高、維護成本相對于在地面也高出許多的競爭劣勢。但蜂窩電話的發(fā)展速度卻是人們未曾料到的：1992年普及率超過25%；2000年超過45%；預計到2003年將達到50%。導致銥星破產(chǎn)的原因，除了債務危機外，還有銥星公司對移動通訊市場發(fā)展前景缺乏預見，對市場預期的估計嚴重不足，對銥星造成巨大沖擊的是蜂窩電話通訊的異軍突起。債權方集團終于于1999年8月13日向紐約聯(lián)邦法院提出了迫使銥星公司破產(chǎn)改組的申請；加上無力支付兩天后到期的9000萬美元的債券利息，銥星公司被迫于同一天申請破產(chǎn)保護。然而，由于巨大的研發(fā)費用和系統(tǒng)建設費用，銥星背上了沉重的債務負擔，整個銥星系統(tǒng)耗資達50多億美元，每年光系統(tǒng)的維護費就要幾億美元。銥星系統(tǒng)尤其被崇尚科技的人士所看好，1998年被美國《大眾科學》雜志評為年度全球最佳產(chǎn)品之一。1997年，銥星系統(tǒng)投入商業(yè)運營，耗資1億美元的廣告宣傳將銥星推向登峰造極的地位。其最大特點就是通信終端手持化、個人通信全球化，實現(xiàn)了5個“任何”(5W)，即任何人(Whoever)可以在任何地點(Wherever)、任何時間(Whenever)與任何人(Whomever)采取任何方式(Whatever)進行通信。銥星系統(tǒng)由空間段和地面段組成：空間段即星座；地面段包括系統(tǒng)控制中心、關口站和用戶終端。從高科技的角度進行分析，銥星計劃的確是一個美麗而浪漫的故事。下面我們來看看銥星計劃是如何破產(chǎn)的。14年后，銥星卻一顆一顆地被銷毀了。它們就像化學元素銥(1r)，原子核外的77個電子圍繞其運轉一樣，因此被稱為銥星。銥星計劃是美國摩托羅拉公司設計的全球移動通信系統(tǒng)。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題：，您對卡迪拉克的認識是( )( )( )實用案例7銥星計劃：霧里看花，水中望月多少年來，人們一直有不受時空限制而自由溝通的夢想，而“順風耳”的傳說則印證了這種憧憬?！笨ǖ侠?989年的產(chǎn)品線中，有25000美元的維樂，26000美元的布羅漢姆，還有30000美元的霜林，愛爾多拉多最低價約27000美元，塞維則是30000美元。通用公司1988～1989年的目標顯示了卡迪拉克除了價格將持續(xù)上升以外，仍將保持其基本市場定位。舉例來說，阿蘭特是“卡迪拉克新精神”，它被設計為使卡迪拉克的舒適與方便能適應歐洲的道路；維樂是卡迪拉克“代表卡迪拉克信念”的車型，即今天的豪華車應反映時代的價值觀；霜林的精致型和60特別型代表了卡迪拉克“豐富的經(jīng)驗”，精致型的卡伯羅萊車頂和劇院燈，60特別型的英寸加長輪軸使它們?yōu)榭ǖ侠薈系列(與維樂、別克、奧斯摩比爾共用底盤的一類車)中最豪華的車型；愛爾多拉多代表“飛馳精神”，而塞維則是“優(yōu)美的真諦”，它們采用相同的底盤，前者是配有使駕駛者身體晃動最少的緩沖系統(tǒng)的兩門車，而后者是強調超級享受和其他一些特點的4門車；布羅漢姆精致型代表了大型后輪驅動的卡迪拉克“古典精神”，因為它和競爭者林肯唐卡的需求量都很大，結果它已超過預定生產(chǎn)期3年，且很可能持續(xù)到90年代初?！睘榱藢崿F(xiàn)卡迪拉克既保持傳統(tǒng)又抓住新的消費群的戰(zhàn)略。在任何一個方向上走得太遠都會導致像卡迪拉克這樣的汽車制造商全盤皆輸?？ǖ侠说目偨?jīng)理約翰”卡迪拉克市場部經(jīng)理如是說?？ǖ侠肆幍玫竭@樣的評價：要在國際上迎合各類卡迪拉克購買者更加個性化的需求。這使得它成為世界上裝備最好的轎車之一。這些卡迪拉克的消費者早已習慣于購買大型強馬力的汽車，不過，這一點在20世紀70～80年代開始發(fā)生改變。卡迪拉克的顧客是那些對傳統(tǒng)轎車提出更高要求的人。在1979年推出的車型要比1978年短20英寸，輕1150磅。平均減輕950磅，代表了卡迪拉克第一代縮小產(chǎn)品。在評價這款車的形象意圖時，它的高級項目經(jīng)理說：“我們希望樹立豪華車的新概念，建立超越寶馬和奔馳的新國際形象。尼桑的無限與凌志幾乎同時面市。他們分別推出了凌志和無限。愛曲拉把重點放在分銷服務上，結果分銷服務和產(chǎn)品質量一起在1988年“”排名中列第一。這類車包括本田的雅閣、豐田的卡米和克萊西達，以及尼桑的馬克西馬。日本人不能再像前些年那樣制造出價格低廉，能與韓國、南斯拉夫和美國國內廠家相競爭的車型。此外，20世紀80年代后期，美元對其他西方貨幣如馬克和日元相對疲軟，使得從西德或日本進口的貨物變得昂貴。三、日本競爭對手分析能源行業(yè)的狀況一直影響著汽車工業(yè)的發(fā)展。1989年奧迪5000系列重新出場，但名稱被改為奧迪100和奧迪200。到1987年，%。5000系列的車身與中型的奔馳和寶馬一樣大，但價格要低。1987年，奔馳和寶馬在美國的銷售總和為178000輛，超過卡迪拉克的一半。奔馳公司的產(chǎn)品線與寶馬公司較類似，其190級與寶馬的3系列，300級與寶馬的5系列，S級與寶馬的7系列在體積上都是一樣的。隨著功能型豪華車市場需求的不斷增長，許多人都認為奔馳將為豪華車市場上的最終勝利者(不過，它最近受到了寶馬的挑戰(zhàn))。在過去的幾年，寶馬公司通過推出上面提到的4門3系列車型擴大了產(chǎn)品線。寶馬的戰(zhàn)略與奔馳不同，它更加迎合運動導向的功能型豪華車購買者。奔馳的目標不是把人們包在軟綿綿的絲絨之中，或是讓駕駛者感覺平穩(wěn)如水，而是通過合理的座位設計使駕駛更舒適并提供飛快的速度。德國的梅塞德斯—奔馳是另外一種類型的豪華車。大陸型車的推出標志著福特公司已經(jīng)成為功能型豪華車市場上真正的挑戰(zhàn)者。由于在馬克七型LSC上借鑒了不少的東西，大陸型車現(xiàn)在好像急于沖出塞維的模式，而不是像早期那樣模仿。它同時提供了兩種款式：一種是基于設計者系列的傳統(tǒng)車型，另一種是功能車型LSC。這一年它推出了馬克七型。新的大陸型車甚至借鑒了塞維的設計風格，尤其是那種“裙撐”式的車尾。1982年，林肯又推出了大陸，以取代銷售不佳的維塞娜。在同一年，馬克五型，也就是愛爾多拉多的競爭車型，也縮小了尺寸。一、國內競爭對手分析在卡迪拉克開發(fā)其市場時，福特公司的林肯也不甘示弱。在20世紀30年代，有帕卡、利箭、奧本、弦、帝國和林肯這樣一些品牌。功能型豪華車則致力于通過操縱和緩沖系統(tǒng)來向駕駛者及時地提供所需的路面狀況信息。傳統(tǒng)型車的典型代表有卡迪拉克和林肯，其次還有奧斯摩比爾、別克、水星和克萊斯勒。美國主要生產(chǎn)傳統(tǒng)型車，而歐洲則主要生產(chǎn)功能型車。因而這時期顧客購買的動機不僅是為了獲得更為先進的車型，同時也是為了獲得可觀的銷售優(yōu)惠。如果油價預期會上升或不穩(wěn)定，那么小型節(jié)能車的銷量就會上升。汽車的銷量與宏觀經(jīng)濟狀況直接相關。在日本廠商首先瞄準了小型節(jié)油車的時候，歐洲汽車制造商除大眾以外，均已瞄準了一個與其不同的細分市場—高檔車市場，而韓國和南斯拉夫的廠商則瞄準了低檔車市場。然而美國政府在通用、福特和克萊斯勒三大汽車公司的壓力下，對日本進口車的數(shù)量實行了配額限制。在20世紀80年代，南斯拉夫和韓國也開始向美國出口汽車。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題：（ ）（ ）—“康師傅”“試吃”不斷改進，如在碗面上加放塑料叉實用案例6卡迪拉克：全面審視，認清對手20世紀50年代和60年代，美國的大多數(shù)進口車來自世界頭號汽車生產(chǎn)國的日本(包括豐田、尼桑、本田等公司)。如今，頂新集團在中國大陸有12個大生產(chǎn)基地，88條生產(chǎn)線，年產(chǎn)方便面40億包。諸如此類的例子很多。他們最典型的一個創(chuàng)新便是首創(chuàng)在碗面上加放塑料叉，以方便消費者、尤其是出門在外的消費者的食用。這些口