【正文】 面對巨大的壓力，紅酒廠家想出了一個(gè)新的促銷辦法 ——— 回收酒瓶上的橡木塞(當(dāng)?！把┍獭毖蜎]了葡萄酒的原汁原味，也淹沒了葡萄酒的名牌效應(yīng)。正是這一餐飲方式，使云南人對葡萄酒產(chǎn)生濃厚的興趣。終端營銷2002年的昆明紅酒市場，正悄悄醞釀著一場葡萄酒“新消費(fèi)運(yùn)動(dòng)”。廣東人來問：“云南紅”是哪家公司設(shè)計(jì)的？許多人丟棄了大量廣告畫頁，卻帶走了“云南紅”的廣告畫頁，許多人紛紛在“云南紅”展廳里留影。糖酒會是中國酒業(yè)的第一大會，商家云集，自然是當(dāng)時(shí)最大的新聞熱點(diǎn)，“云南紅”特別借助媒體新聞熱點(diǎn)進(jìn)行宣傳。2000年四川成都的“五元電影票”成了當(dāng)時(shí)所有媒體追逐的新聞熱點(diǎn)，五元票價(jià)一執(zhí)行，成都所有的影院觀覽者爆滿，一個(gè)蘊(yùn)藏的商機(jī)立即被“云南紅”發(fā)現(xiàn)，“云南紅“借助”“五元電影票”的社會新聞進(jìn)行新聞營銷：一方面通過買斷電影播映前一分鐘的廣告發(fā)布，使廣告迅速傳播，一方面又和影院聯(lián)合促銷，凡購買當(dāng)日電影票者，一律可以獲得優(yōu)惠。利用社會上有價(jià)值、影響面廣的新聞，不失時(shí)宜的將其與自己的品牌聯(lián)系在一起，來達(dá)到借力發(fā)力的傳播效果?！霸颇霞t”堅(jiān)持將品牌宣傳與營銷宣傳分開進(jìn)行，打破傳統(tǒng)產(chǎn)品宣傳中急于求成、立竿見影的傳統(tǒng)行為，使“云南紅”成為高原綠色世界中引人注目的一大文化景觀。關(guān)于索賠金額為1美元，云南紅表示，中國葡萄酒產(chǎn)業(yè)應(yīng)該并肩作戰(zhàn)，共同發(fā)展民族葡萄酒產(chǎn)業(yè)，1美元只是對“”的提醒。2000年秋天，中國紅酒名牌“”的總經(jīng)理在接受《新周刊》采訪時(shí)，曾經(jīng)說過云南等省種不出優(yōu)質(zhì)葡萄，卻用外國罐裝酒生產(chǎn)瓶裝紅酒上市。相反成就了云南紅的聲名雀起，大戰(zhàn)過后，云南紅占據(jù)了昆明75%以上的市場份額，在云南紅酒市場銷售總數(shù)中，“云南紅”%。在這方面“云南紅”堪稱業(yè)界經(jīng)典。凡事福中有禍，禍中有福。這位劍客聽后，按照武林泰斗的方法去練劍，后來也成了一位武林高手。劍客大為不解的問：“別人的劍都是三尺三寸長的，而你的劍為什么只有一尺長呢？兵器譜上說：劍短一分，險(xiǎn)增三分。 危機(jī)營銷在采訪“云南紅”的董事長武克剛時(shí)，他講述了下面這樣一個(gè)故事：一名劍客前去拜訪一位武林泰斗，請教他是如何練就非凡武藝的。據(jù)事后的統(tǒng)計(jì)，當(dāng)時(shí)共有3萬人參與。造勢營銷云南紅還特別會造勢營銷，通過策劃、組織和制造具有新聞價(jià)值的事件，吸引媒體、社會團(tuán)體和消費(fèi)者的興趣與關(guān)注。在這次會上，來自全國的30余種名貴葡萄參與角逐，云南紅葡萄集團(tuán)參評的玫瑰蜜、藤稔、京秀、無核白雞心等5種葡萄品種，被評為全國葡萄優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，位居全國前列。在其報(bào)告中，武克剛以詳盡的數(shù)據(jù)引證：當(dāng)中國葡萄帶上的葡萄還剛剛掛果正在經(jīng)歷雨水和蟲害侵襲的季節(jié)時(shí)，云南的萬畝葡萄已經(jīng)成熟，世界上最早成熟的釀酒葡萄在云南；世界上當(dāng)年最早上市的葡萄酒在云南；世界海拔最高，緯度最低的優(yōu)質(zhì)葡萄園在云南。來自全國各省區(qū)和臺灣的300多名葡萄種植、釀酒專家和廠長經(jīng)理云聚春城。學(xué)術(shù)界長期以來有一個(gè)傳統(tǒng)理論，認(rèn)為長江以南不能種植優(yōu)質(zhì)釀酒葡萄，然而云南紅的董事長武克剛多年的經(jīng)歷使他具有自己的獨(dú)特市場判斷，他認(rèn)為只要借勢得當(dāng)，便可以扭轉(zhuǎn)不利局勢。事件營銷通過“借勢”和“造勢”，以求提高企業(yè)或產(chǎn)品的知名度、美譽(yù)度，樹立良好品牌形象，并最終促成產(chǎn)品或服務(wù)的銷售。因?yàn)樗鼈兊膭?chuàng)新能力將是促進(jìn)中國葡萄酒行業(yè)發(fā)展的最堅(jiān)實(shí)力量，他們的勝出將是中國葡萄酒行業(yè)的整體獲勝的標(biāo)志。成為“西南王”之后，又直逼廣州、福建沿海，以迅猛之勢連續(xù)摧城拔寨，一舉成為業(yè)內(nèi)的新貴。其中“云南紅”憑借獨(dú)特的市場營銷策略，在短短的五年里迅速成長為業(yè)內(nèi)的知名品牌。戴爾在這種交流中獲益匪淺，既省去了不必要的中間環(huán)節(jié)的費(fèi)用支出，又降低了庫存的風(fēng)險(xiǎn)。目前每周有幾百萬人登錄公司的網(wǎng)站。因特網(wǎng)上銷售。戴爾的電腦應(yīng)答中心配有專門的工作人員為客戶服務(wù)。顧客也是一樣，無論距離遠(yuǎn)近，欲購電腦只需拔通一個(gè)800電話即可。戴爾直銷模式最可稱道的一點(diǎn)是：簡便，快捷。但是，戴爾依然成功了。戴爾就是憑借著這樣簡單易行的直銷方式使自己的產(chǎn)品走向大洋彼岸，并被PC行業(yè)的同行們所認(rèn)可、認(rèn)同，大家都在學(xué)習(xí)戴爾，研究戴爾，但是還沒有哪一家公司像戴爾這樣把“直銷演繹得如此簡單。所謂戴爾模式，就是由戴爾公司建立的一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中可以詳細(xì)列出所需的配置，然后由戴爾按照客戶要求制造電腦并直接發(fā)貨。戴爾的直銷方式有兩種：一是電話，二是互聯(lián)網(wǎng)。在全球電腦市場上戴爾排名第二，而在美國國內(nèi)PC市場則名列第一，是美國商業(yè)用戶、政府部門、教育機(jī)構(gòu)和消費(fèi)者市場主要的個(gè)人計(jì)算機(jī)供應(yīng)商。這一天才的構(gòu)思創(chuàng)意使得該公司迅速躋身于業(yè)內(nèi)最大的制造商之列，戴爾本人也屢獲殊榮。因此，不管外界理解與否，海信已確定的低價(jià)策略是不會動(dòng)搖的。這一點(diǎn)從海信的低價(jià)策略得到市場的熱烈回應(yīng)也可以證明。變頻空調(diào)作為傳統(tǒng)定速空調(diào)的換代產(chǎn)品，其在降價(jià)前的價(jià)格與大多數(shù)消費(fèi)者心目中的消費(fèi)預(yù)期還存在一定差距，而在目前國內(nèi)空調(diào)市場處于供大于求的買方市場下，需求對價(jià)格的決定作用遠(yuǎn)大于供給，變頻空調(diào)能否真正成為大眾消費(fèi)品，關(guān)鍵是看它能否實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者所能承受的“平民價(jià)格”。同時(shí)，借助于企業(yè)集團(tuán)先進(jìn)的管理手段和成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)的資源得到優(yōu)化配置，這一切都促成了海信在價(jià)格上的重大突破。因此，企業(yè)不應(yīng)該一味降價(jià)去搶占市場份額，而應(yīng)該拿到合適的利潤，將重點(diǎn)放在提高產(chǎn)品質(zhì)量和完善售后服務(wù)上去，更好地滿足消費(fèi)者需求。如果企業(yè)不留有足夠的利潤空間，它將無法保證提供良好的售后服務(wù)。同時(shí)，對消費(fèi)者而言，他們實(shí)際上所需要的是顧客總價(jià)值與顧客總成本之比的最大化，而顧客總成本是購買成本和使用成本之和。把價(jià)格降下來，會刺激這個(gè)市場的加速成長，同時(shí)抬高這個(gè)市場的“準(zhǔn)入門檻”，避免一些不必要的資源浪費(fèi)，提高我國空調(diào)行業(yè)的整體素質(zhì)。至此，這場由海信的低價(jià)策略引發(fā)的價(jià)格風(fēng)波在業(yè)界引起了激烈的爭論。但逐漸地，精明的消費(fèi)者在眾多的降價(jià)面前開始由驚喜搶購轉(zhuǎn)為理智思考。可見，海信從3月份開始實(shí)施的價(jià)格策略對其搶占市場份額發(fā)揮了積極的作用。在這場降價(jià)風(fēng)潮中，海信在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候果斷出擊，給空調(diào)業(yè)價(jià)格戰(zhàn)開了一個(gè)頭，并嘗到了第一口鮮美的湯。科龍集團(tuán)也在隨后的5月20日將其160余個(gè)空調(diào)品種的價(jià)格全部下調(diào)，最高讓利達(dá)1500元，規(guī)模之大、品種之多創(chuàng)下了今年空調(diào)市場之最。 4月初，海爾、美的、格力、科龍、新科、波爾卡六家空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)不顧海信、春蘭的降價(jià)攻勢，在南京約法三章，組建價(jià)格同盟，掛出免戰(zhàn)牌。在采取一兩款機(jī)型特價(jià)銷售的投石問路之舉引起消費(fèi)者的強(qiáng)烈反響后，4月11日，春蘭再次宣布下調(diào)其兩大類19個(gè)品種空調(diào)產(chǎn)品的價(jià)格，降價(jià)品種覆蓋了分體機(jī)的大部分型號和家翔柜機(jī)的全部型號，最大降幅逾千元。4月1日，在北京市場上知名度并不很高的森寶空調(diào)爆出了大冷門，推出2000元的特價(jià)空調(diào)，當(dāng)天就售出了5000臺，在一些商場甚至出現(xiàn)了拿號排隊(duì)搶購的場面。3月12日，空調(diào)大戶春蘭下調(diào)了兩種暢銷機(jī)型的價(jià)格，最高降幅達(dá)800元。在幾大商場，海信空調(diào)的日銷量都突破了兩位數(shù)(去年同期，海信在這幾家商場的日銷量也就是兩三臺)；在整個(gè)北京市，海信“工薪變頻”的日銷量幾乎接近千臺(去年同期，海信空調(diào)在京城的日銷量不超過100臺)。起初，因?yàn)楹Ｐ挪⒎侨娼祪r(jià)、變頻空調(diào)并非目前市場上的主流機(jī)型以及海信尚處空調(diào)行業(yè)的第二集團(tuán)軍，其市場占有率不高等原因，各空調(diào)大戶都不以為然，反應(yīng)平淡，他們認(rèn)為這僅僅是海信的炒作。盡管這幾家企業(yè)的有關(guān)人員反復(fù)宣稱這僅僅是每年例行的價(jià)格調(diào)整，并不足以對市場價(jià)格產(chǎn)生大的影響，但是對于處在市場第一線的銷售人員來說，價(jià)格戰(zhàn)的陰云正迅速在天空集結(jié)。 (三)空調(diào)市場戰(zhàn)鼓急自2000年2月中旬開始，市場上部分空調(diào)晶牌就開始了每年例行的春季“跳點(diǎn)”——小幅降價(jià)6％8％，進(jìn)行淡季促銷，從而拉開了新一年競爭的序幕。同時(shí)，海信空調(diào)公司還擁有一流的質(zhì)量檢測、控制和保證體系，產(chǎn)品質(zhì)量管理嚴(yán)格，開箱合格率高，安裝服務(wù)規(guī)范。特別是三洋變頻空調(diào)技術(shù)，具有世界90年代中期先進(jìn)水平，是空調(diào)器的革命性換代產(chǎn)品，代表了當(dāng)今空調(diào)生產(chǎn)和消費(fèi)的趨勢。投資總額超過5億元人民幣，1997年4月正式投產(chǎn)，年產(chǎn)空調(diào)器可達(dá)60萬臺。集團(tuán)以高科技產(chǎn)業(yè)為支柱，實(shí)行多元化跨國經(jīng)營，現(xiàn)已擁有數(shù)十億資產(chǎn)，是山東省最大的電子企業(yè)集團(tuán)，在中國電子工業(yè)百強(qiáng)企業(yè)中名列前茅，并連續(xù)8年名列中國500家經(jīng)營規(guī)模最大、經(jīng)濟(jì)效益最佳企業(yè)排行榜。他們的加入以及國外洋品牌的大舉進(jìn)入必將使國內(nèi)空調(diào)業(yè)供大于求的矛盾更加突出，從而，空調(diào)市場的競爭也將更加激烈。事實(shí)上，上述幾個(gè)企業(yè)已經(jīng)在市場中試探性地推出了他們的產(chǎn)品。由于空調(diào)行業(yè)的進(jìn)入門檻很低，加之較高利潤和巨大市場潛力的吸引，一些“黑色家電”的知名品牌相繼瞄準(zhǔn)了空調(diào)業(yè)。晶牌集中的同時(shí)，前5位品牌間的競爭也更加激烈，尤其是2—5位晶牌，它們的市場占有率彼此之間已非常接近。1999年與1998年相比，品牌集中度又有所提高。據(jù)統(tǒng)計(jì)，不包括商業(yè)庫存，1999年僅空調(diào)重點(diǎn)企業(yè)的庫存就達(dá)100萬臺左右。需要注意的是，這一增長是在1998年產(chǎn)量比上年增長48％的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。1990年僅有10余家，總產(chǎn)量不超過24萬臺。3．供給與同為消費(fèi)類電子產(chǎn)品的彩電相比，空調(diào)業(yè)的毛利率約為25％，而歷經(jīng)多次價(jià)格戰(zhàn)沖擊的彩電業(yè)毛利率僅為8％。而且，工業(yè)空調(diào)有著相當(dāng)一部分市場沒有開發(fā)出來，城市建筑中安裝空調(diào)的比例只有1／10。到1999年，中國空調(diào)器總銷售量已達(dá)950萬臺，年均增長率高達(dá)25％以上。2．需求在90年代前，中國空調(diào)器市場剛剛啟動(dòng)，年銷售量不過十幾萬臺，而且多為外企或有實(shí)力的中國企事業(yè)單位購買。隨著中國居民消費(fèi)收入的增加，住房條件的改善，以及變頻空調(diào)在技術(shù)成熟后的價(jià)格走低，它的諸多優(yōu)點(diǎn)便會凸現(xiàn)出來。由于變頻空調(diào)在國內(nèi)尚屬新生事物，并且價(jià)位較傳統(tǒng)定速空調(diào)高出許多，所以尚未成為國內(nèi)空調(diào)市場的主流，在全國空調(diào)總銷量中所占的比例也只有百分之十幾。1．產(chǎn)品在目前國內(nèi)空調(diào)市場上，除傳統(tǒng)的定速空調(diào)外，近兩年又出現(xiàn)了更為先進(jìn)的變頻空調(diào)。終于，隨著20世紀(jì)最后一個(gè)春天的來臨，空調(diào)器企業(yè)之間的這一默契被打破了…… (一)中國空調(diào)器市場1985年國內(nèi)對空調(diào)生產(chǎn)技術(shù)的引進(jìn)揭開了中國空調(diào)大規(guī)模發(fā)展的序幕。例外的是，國內(nèi)幾大主要的空調(diào)器生產(chǎn)企業(yè)卻一直遵守著其“保持價(jià)格穩(wěn)定，有錢大家賺”的君子協(xié)議，而使空調(diào)業(yè)未受到價(jià)格戰(zhàn)的洗禮。【案例9】 海信空調(diào)的價(jià)格策略關(guān)于空調(diào)是否降價(jià)的話題，從1998年開始就成為媒介探討的重點(diǎn)。麥當(dāng)勞創(chuàng)造的是奇跡，然而不是神奇，因?yàn)槠孥E的背后有最現(xiàn)實(shí)的東西——優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。麥當(dāng)勞之所以能夠成為世界上最著名的食品公司，無疑得益于其獨(dú)具特色的品牌營銷觀念。因此，麥當(dāng)勞對于美國人來說，已不是簡單的快餐店，而是一種“文化”，一種生活方式。麥當(dāng)勞的衛(wèi)生條件不僅表現(xiàn)在窗明幾凈上，公司還規(guī)定工作人員不準(zhǔn)留長發(fā)，婦女必須戴發(fā)網(wǎng)等。凡是能為顧客想到的地方，麥當(dāng)勞都想到了。麥當(dāng)勞的服務(wù)質(zhì)量和效率都非常高，總是在人們需要的地方出現(xiàn)，特別是高速公路。每當(dāng)顧客走進(jìn)麥當(dāng)勞快餐店，一塵不染的餐廳令你心曠神怡，再加上服務(wù)人員熱情的態(tài)度，感到在麥當(dāng)勞就餐是一種享受。Q代表產(chǎn)品質(zhì)量，S代表服務(wù)，C代表清潔，V代表產(chǎn)品價(jià)值，分別是英文“Quality”、“Seruile”、“Cleaness”、“Value”的縮寫。三、麥當(dāng)勞還用獨(dú)特的營銷觀念來吸引顧客。現(xiàn)在，很多麥當(dāng)勞快餐店門口都有一位“麥當(dāng)勞叔叔”模型。這種金色的拱形“M”商標(biāo)風(fēng)靡世界，深入人心，是麥當(dāng)勞質(zhì)量和信譽(yù)的象征。麥當(dāng)勞是從以下三個(gè)方面經(jīng)營品牌：一、確立鮮明而富有特色的公司形象?！胞湲?dāng)勞”成為聞名世界的快餐業(yè)品牌。分析討論題：試結(jié)合案例具體分析廣義的全線全面型產(chǎn)品組合策略（無關(guān)聯(lián)多元化）的利與弊。在前不久的一個(gè)高層會議上，“太陽神”作出通過體制創(chuàng)新殺出一條血路的決策，其中包括調(diào)整企業(yè)高層人事結(jié)構(gòu)，開拓具有科技內(nèi)涵的產(chǎn)品和建立信息、研究開發(fā)、市場科技化體系等。就在“太陽神”新老產(chǎn)品出現(xiàn)斷層的時(shí)候，異軍突起的其他收口服液乘虛而入。這一政策導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部和外部都只愿意去做利潤豐厚的當(dāng)紅產(chǎn)品。由于科技人員嚴(yán)重脫離市場，“太陽神”耗費(fèi)巨資開發(fā)出來的20多個(gè)產(chǎn)品都無法在市場上站穩(wěn)腳根，使企業(yè)一再錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)。導(dǎo)致“太陽神”效益滑坡的另一重要因素是產(chǎn)品更新?lián)Q代滯后。但從1994年開始便急劇膨脹，一年內(nèi)，上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店業(yè)務(wù)等在內(nèi)的20個(gè)項(xiàng)目，成立了新疆、云南、廣東等三家經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司和山東弘易公司，投資3億多元。但在殘酷的市場競爭中，其保健品口服液的市場占有率從1990年的63%跌至目前不到10%，銷售額從1993年10億元的最高峰跌至去年的2億多元。結(jié)合本案例談?wù)勌魬?zhàn)者應(yīng)注意的問題。百事可樂從1955年到1960年采取了這些措施，使其銷售額大幅度增長，不到10年，百事可樂的銷售額增長了4倍。另外，還決定引進(jìn)新規(guī)格的瓶裝飲料，這為“外賣市場”和“冷凍飲料市場”的顧客都提供了方便。到了1955年，百事可樂克服了全部主要弱點(diǎn)，銷售額顯著上升，斯蒂爾準(zhǔn)備籌劃第二階段的行動(dòng)。他們意識到一個(gè)大型的攻擊可口可樂的計(jì)劃要分為兩個(gè)階段。大家一致認(rèn)為，百事可樂主要的希望在于能否將百事可樂從一個(gè)可口可樂的廉價(jià)仿制品變革成為一流的軟飲料。一直到40年代末，百事可樂的銷售都是萎靡不振的。二次大戰(zhàn)后，百事可樂的銷售量之所以低于可口可樂的銷售量，其中有諸多因素，例如形象不佳，風(fēng)味較差，包裝低劣和質(zhì)量管理不善等。它那外觀平淡無奇的瓶子上貼著標(biāo)簽，搬運(yùn)中常將標(biāo)簽弄臟，給人們留下的印象是：這是一種二流軟飲料。它的主要銷售方針是——薄利多銷。百事可樂要想得到顧客的承認(rèn)，真是希望渺茫。短短三年，從零開始，迅速提升了蜜雪兒的美譽(yù)度。緊接著1999年下半年蜜雪兒市場迅速擴(kuò)張至膠東地區(qū)。除此之外，獨(dú)特的廣告攻勢、有力的終端促銷支持，也鞏固了我們在終端控制的主動(dòng)性。為降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，在終端控制上，我們圍繞終端建立了安全收款體系，切實(shí)地保障了貨款的回籠和快速周轉(zhuǎn)。蜜雪兒將品牌形象、終端助銷、通路管理、人員培訓(xùn)充分地整合，對主要的零售點(diǎn)實(shí)行了直接供貨與管理。根據(jù)當(dāng)時(shí)市場的具體情況將產(chǎn)品價(jià)格做了適當(dāng)?shù)南抡{(diào)，平均每瓶5070元左右，蜜雪兒用特許連鎖方式全面組建營銷分公司，創(chuàng)立服務(wù)品牌，形成以分公司為中心的“商業(yè)商圈”銷售網(wǎng)絡(luò)；以廠家直銷方式組建銷售隊(duì)伍，主動(dòng)鎖定目標(biāo)顧客，形成