【正文】 著社會經(jīng)濟的發(fā)展而不斷變化。(4)財務中介機構(gòu)即協(xié)助廠商融資或保障貨物購銷儲運風險的機構(gòu)，如銀行、保險公司等。一、人口環(huán)境人口環(huán)境是構(gòu)成市場的第一位因素。人均GDP則從總體上影響和決定了消費結(jié)構(gòu)與消費水平。(3)消費者的儲蓄與信貸①儲蓄。政府的方針、政策，規(guī)定了國民經(jīng)濟的發(fā)展方向和速度，也直接關系到社會購買力的提高和市場消費需求的增長變化。 其分析矩陣如圖152：機會分析主要考慮其潛在吸引力和成功的可能性大小。為了取得肯德基家鄉(xiāng)雞首次在香港推出的成功，肯德基公司配合了聲勢浩大的宣傳攻勢，在新聞媒體上大做廣告，采用該公司的世界性宣傳口號“好味到舔手指”。經(jīng)歷了一次慘痛的失敗，這次進軍已是有備而來。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題：“肯德基”首次進軍香港慘敗的原因( )，不符合中國人的觀念，盲目冒進，“肯德基”二次進軍香港的營銷環(huán)境分析包括( )3.“肯德基”二次進軍香港的成功在于( )，并適應和利用市場實用案例2雀巢(菲律賓)公司：居安思危，未雨綢繆一、公司概況瑞士雀巢集團建于1867年，其創(chuàng)始人是嬰兒食品制造商亨利很大比例咖啡產(chǎn)品不是通過瓶裝或錫箔紙包裝產(chǎn)品來銷售的，顧客可以單獨購買一包咖啡。雀巢咖啡公司過去一直是菲律賓境內(nèi)主要的咖啡生產(chǎn)者。1992年，美味牌咖啡首先在菲律賓生產(chǎn)“三合一”的咖啡飲料。1996年1月，菲律賓市場的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大的變化，估計以后這種變化會更大。公司認真地分析了菲律賓境內(nèi)咖啡市場在產(chǎn)品開發(fā)、競爭對手、潛在對手等微觀環(huán)境和政府規(guī)定等宏觀環(huán)境中的一些重要變化，得到了企業(yè)發(fā)展所需要的寶貴資料。本田為了在汽車市場中站住腳，將公司最好的設備和技術(shù)力量投入其中，甚至不惜調(diào)用生產(chǎn)摩托車的技術(shù)力量。在競爭最激烈時，一般車型摩托車的零售價，降價幅度都超過1／3，以致一部50公升的本田摩托車價格比一輛10變速的自行車還便宜。1983年初，雅馬哈公司的庫存占日本摩托車行業(yè)庫存的一半。利雅路公司據(jù)以上信息進行了分析，并認為中國政府遲早會重視這個問題，何況中國要加人世界貿(mào)易組織(當時叫GATT)，必須以國際眼光來審視自己，必定會改變以燃燒煤炭為主的取暖加熱的方式，相比之下，油、氣為主的時代將會到來。政府公關是企業(yè)公關活動的重要內(nèi)容，任何一家域內(nèi)或域外企業(yè)都不能忽視同政府及上層主管部門的公關聯(lián)系?，F(xiàn)為頂新董事長的魏應行回想起創(chuàng)業(yè)時的心境曾感慨地說：“當對內(nèi)地形勢認識只有5%～10%的時候，感覺真是太好了，什么東西一乘上12億，心情就很激動，恨不得擁抱大陸；隨著時間的延長、投資的深入，當認識到30%～40%的程度時，就沮喪起來，因為不合市場規(guī)律的事太多，做什么都不順利；等到股本賠光，恨不得卷鋪蓋回家的時候，已經(jīng)是認識到50%～59%了，一旦越過這個階段，到達60%以上時，就會‘柳暗花明，峰回路轉(zhuǎn)’了。此外，“康師傅”方便面有個“康”字，也容易引起人們對“健康”、“安康”、“小康”等的心理聯(lián)想。頂新集團從1994年開始相繼在廣州、杭州、武漢、重慶、西安、沈陽、青島等地設立生產(chǎn)基地，生產(chǎn)線也從1條增加到88條。日本人開始調(diào)整他們的產(chǎn)品組合戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向出口利潤較大、檔次較高的汽車。到20世紀60年代前期，這些品牌中的大多數(shù)都已成為記憶，只剩下福特公司的林肯和克萊斯勒公司的帝國(直到1985年)與之競爭這一可觀的市場。二、歐洲競爭對手分析在20世紀60～70年代時，歐洲的豪華車也出現(xiàn)在市場上，英國的勞斯萊斯一直以其高昂的價格和精致的手工工藝代表了豪華車的最高水準，因而并非卡迪拉克的競爭者。然而在1985年，由于傳媒報導5000系列裝備的自動傳動裝置有時會自動加速，結(jié)果銷售開始下滑。凌志是豐田在1990年推出的。卡迪拉克的工作在某種意義上是在跟隨消費者，“我們的工程師面臨的挑戰(zhàn)就是開發(fā)出更加靈活精確但依然舒適的汽車，因為顧客要求這樣。早在1987年，手機還是不怎么可靠的新鮮玩意，野心勃勃的摩托羅拉構(gòu)思了一個宏偉的全球通訊計劃—“銥星計劃”。隨后，銥星公司股票大漲，其股票價格從發(fā)行時的每股20美元飆升到1998年5月的70美元。斯泰亞諾在營銷和運作上出現(xiàn)了一系列失誤：如在銥星系統(tǒng)投入商業(yè)運營時未能向零售商們供應銥星電話機；有需求不能得到盡快的滿足，這也讓它損失了不少用戶。常見的劣勢有資金不足、管理落后、體制缺陷等?；旧?，競爭情報的來源可以分為三大類：(1)競爭對手自己公布的信息。(1)確認細分市場中的主要競爭對手每個產(chǎn)品通常都會被定位于一個或多個細分市場。④防守反擊所謂防守反擊是指在對手發(fā)動進攻時，不僅僅是采取單純防御辦法，而應主動組織進攻，以挫敗對手。(2)在某些方面程度接近市場領導者市場挑戰(zhàn)者必須采用某種辦法部分抵消領導者的其他固有優(yōu)勢。降低的技巧是在客戶不注意或不關心的方面降低成本，要表現(xiàn)得不露聲色。培育市場可以挖掘大量的潛在客戶，帶給企業(yè)額外的收入。②要害防護企業(yè)要害是指企業(yè)易受攻擊的地方，要害防御是指市場領導者不僅應該保衛(wèi)好自身的領域，而且應該在其側(cè)翼或易受攻擊處建立防御陣地，不給對手可乘之機。(5)分析每一個競爭對手的資源競爭力為了研究競爭對手的資源與競爭力，所必須了解的事項包括對手的設施與設備、人員技術(shù)、組織能力、管理能力等。有愈來愈多的公司通過購買對手的產(chǎn)品并加以分解，以研究其成本結(jié)構(gòu)，甚至制造方法。在此情況下，競爭對手就是試圖滿足相同顧客的需求或服務于相同顧客群的企業(yè)。審視自己的這些優(yōu)勢，便會清楚地發(fā)現(xiàn)，其中十分重要的一個因素就是能夠隨機應變，將靈活性、定期的客戶調(diào)查以及經(jīng)常性的產(chǎn)品設計和營銷融入到營銷思想中去，就能夠搶在前面。誰也不能否認銥星的高科技含量，但用66顆高技術(shù)衛(wèi)星編織起來的世紀末的科技童話在商用之初卻將自己定位在了“貴族科技”。銥星系統(tǒng)開創(chuàng)了全球個人通信的新時代，被認為是現(xiàn)代通信的一個里程碑，使人類在地球上任何“能見到的地方”都可以相互聯(lián)絡?？偨?jīng)理格萊騰伯格說：“我們的目標是使每一款卡迪拉克在外表、形象、特點和質(zhì)量方面向前進，我不希望像梅塞德斯—奔馳那樣按銷量加權(quán)的平均售價達到43000～44000美元，但我希望提高檔次。為了吸引不屬于傳統(tǒng)卡迪拉克顧客群的年輕高收入消費者，通用公司在20世紀70年代推出了一款新車，1975年5月推出的塞維是體積較小、具有國際標準尺寸的卡迪拉克。本田公司以傳統(tǒng)型國內(nèi)轎車的價格提供歐式功能型轎車。奔馳公司還生產(chǎn)多種兩門小汽車和敞篷車。在1988年，林肯推出了大陸型車的全新設計。歐洲功能型豪華車的典型有：德國的梅塞德斯—奔馳、寶馬和奧迪，英國的勞斯萊斯和美洲虎，另外還有瑞典的沙泊和沃爾沃等。西歐國家也一直是美國汽車市場的主要供應者。頂新集團并沒有滿足康師傅方便面在大城市的火爆銷售。于是，在進軍方便面市場的過程中，他們始終把市場調(diào)研工作放在第一位，決不做任何武斷的決策。因此，頂新集團在北京生產(chǎn)“頂好清香油”，開始了在大陸投資的第一步。這家名為“亞寧”的公關公司通過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，中國鍋爐制造比較落后，燃燒器的平均年產(chǎn)超過萬臺，而且產(chǎn)品質(zhì)量相當不穩(wěn)定，甚至發(fā)生過鍋爐爆炸事件。結(jié)果，意大利的利雅路公司憑借其特有的優(yōu)勢，搶走了大半市場。而雅馬哈公司相比之下則有些相形見絀。面對雅馬哈的攻勢，本田怎能善罷甘休?早在1978年，本田的董事長河島就在《日經(jīng)新聞》上暗示：“只要我當社長一天，本田就永遠是第一。進入20世紀70年代，日本的摩托車市場基本上是四分天下，依次為本田、雅馬哈、鈴木和川崎。企業(yè)只能努力去了解、預測和適應它。因此，各地均將其與拉巴塔咖啡混合使用，烤制加工咖啡產(chǎn)品。此后，印度咖啡公司(印度尼西亞人創(chuàng)辦)在馬來西亞建廠生產(chǎn)各種咖啡產(chǎn)品，并批量出口越南。但窮人總愿意在小商店里購物，而大城市之外的居民家庭收入遠遠低于城市居民的家庭收入。在亞洲、太平洋地區(qū)，雀巢(菲律賓)公司的銷售量僅次于雀巢(日本)公司和雀巢(澳大利亞)公司，名列第三。這樣就避免了不利于自己的競爭局面，發(fā)展起來較為順利。在美國，顧客一般是駕車到快餐店，買了食物回家吃。雖然肯德基公司的最高層人物宣稱是由于租金上的困難而停業(yè)的，但其主要原因是營銷策略不對頭，因而沒有吸引住顧客。 環(huán)境威脅是指環(huán)境中不利于企業(yè)營銷的因素，它的發(fā)展對企業(yè)形成挑戰(zhàn)，對企業(yè)的市場地位構(gòu)成威脅；市場機會指對企業(yè)營銷活動富有吸引力的領域，在這些領域，企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢。三、自然環(huán)境主要指營銷者所需要或受營銷活動所影響的自然資源。③城市化水平。 (1)收入市場消費需求指人們有支付能力的需求在研究收入對消費需求的影響時，常應用以下概念：①人均國內(nèi)生產(chǎn)總值。融資公眾，指影響企業(yè)融資能力的金融機構(gòu)，如銀行、投資公司、保險公司等；媒介公司，主要是報紙、雜志、廣播電臺和電視臺等大眾傳播媒體；政府公眾，指負責管理企業(yè)營銷業(yè)務的有關政府機構(gòu)；社團公眾，包括保護消費者權(quán)益的組織、環(huán)保組織及其他群眾團體等；社區(qū)公眾，指企業(yè)所在地鄰近的居民和社區(qū)組織；一般公眾，指上述各種關系公眾之外的社會公眾；內(nèi)部公眾，指企業(yè)的員工，包括高層管理人員和一般員工。(2)物流公司主要職能是協(xié)助廠商儲存并把貨物運送至目的地的倉儲公司。三、市場營銷環(huán)境的特點 企業(yè)難以按自身要求隨意改變它，但企業(yè)可主動適應它，制定并不斷調(diào)整營銷策略。不同國家或地區(qū)之間，宏觀環(huán)境存在著廣泛的差異；不同的企業(yè)微觀環(huán)境也千差萬別。其基本功能是調(diào)節(jié)生產(chǎn)與消費之間的矛盾，彌合產(chǎn)銷時空上的背離，提供商品的時間效用和空間效用，以利適時、適地和適量地把商品供給消費者。企業(yè)應樹立良好的形象，力求保持和主要公眾間的良好關系。一般指價值形態(tài)的人均GDP。④商品化水平。自然環(huán)境應包括資源狀況、生態(tài)環(huán)境和環(huán)境保護等方面，自然環(huán)境的破壞往往是不可彌補的，企業(yè)營銷戰(zhàn)略中實行生態(tài)營銷、綠色營銷等。二、威脅與機會的分析、評價 其分析矩陣如圖151：對環(huán)境威脅的分析，一般著眼于兩個方面：第一，分析威脅的潛在嚴重性，即影響程度。20世紀70年代，世界經(jīng)濟的飛速發(fā)展使得香港人的生活方式也發(fā)生了巨大的變化，人們的生活節(jié)奏越來越快，外出用餐機會越來越多，而香港的快餐業(yè)還是一般的小吃，主要是大排檔和粥面店，顯然不適應形勢發(fā)展。因此，店內(nèi)是通常不設座的。營銷策略大幅調(diào)整之后效果真是立竿見影。雀巢公司在當?shù)厥袌龅匿N售份額從52%上升到66%?？墒?，在商品價格上，小型商店的產(chǎn)品價格往往高于超級市場的同類產(chǎn)品價格，城區(qū)外的產(chǎn)品價格又高于城區(qū)內(nèi)的產(chǎn)品價格，有時甚至比城區(qū)產(chǎn)品價格要高出15%～20%。其咖啡產(chǎn)品售價均比雀巢公司在這些地區(qū)市場中同類產(chǎn)品的價格要低10%。雀巢公司在菲律賓銷售的咖啡產(chǎn)品均是100%的拉巴塔咖啡豆加工制作的。雀巢集團(菲律賓)公司曾一度作為菲律賓境內(nèi)的主要咖啡生產(chǎn)者，具有極好的品牌形象。20世紀60年代和70年代初，世界摩托車市場需求的增長明顯減緩?！?982年1月，當雅馬哈公司挑戰(zhàn)性的言論傳到本田決策者耳朵里時，他們迅速做出決策：在雅馬哈新廠未建成時，以迅雷不及掩耳之勢給予反擊，打掉他們的囂張氣焰。在本田推出81種新車型時，雅馬哈公司只推出34種新車型、淘汰了3種車型。利雅路公司成功登陸中國的燃器具市場，秘訣是什么呢?在6年前，利雅路公司就開始關注中國市場。他們通過亞寧公司找到中國鍋爐行業(yè)協(xié)會，共同探討如何發(fā)展中國的鍋爐制造業(yè)問題，顯示出滿腔的誠意。但由于缺乏對市場的了解，產(chǎn)品價格定得過高，不為消費者所接受，頂新集團的第一炮并沒能打響。頂新集團首先考慮如何為產(chǎn)品命名。從賣出第一碗面開始，“康師傅”就下定決心要做中國的面王。在20世紀80年代，南斯拉夫和韓國也開始向美國出口汽車。功能型豪華車則致力于通過操縱和緩沖系統(tǒng)來向駕駛者及時地提供所需的路面狀況信息。由于在馬克七型LSC上借鑒了不少的東西，大陸型車現(xiàn)在好像急于沖出塞維的模式，而不是像早期那樣模仿。1987年，奔馳和寶馬在美國的銷售總和為178000輛，超過卡迪拉克的一半。愛曲拉把重點放在分銷服務上，結(jié)果分銷服務和產(chǎn)品質(zhì)量一起在1988年“”排名中列第一。這使得它成為世界上裝備最好的轎車之一?！笨ǖ侠?989年的產(chǎn)品線中，有25000美元的維樂，26000美元的布羅漢姆，還有30000美元的霜林，愛爾多拉多最低價約27000美元，塞維則是30000美元。其最大特點就是通信終端手持化、個人通信全球化，實現(xiàn)了5個“任何”(5W)，即任何人(Whoever)可以在任何地點(Wherever)、任何時間(Whenever)與任何人(Whomever)采取任何方式(Whatever)進行通信。這使得在開業(yè)的前兩個季度，銥星在全球只發(fā)展了1萬用戶，盡管銥星手機后來降低了收費，但仍未能扭轉(zhuǎn)頹勢。②在這種角度下，凡是提供產(chǎn)品和服務用以滿足消費者同一需求的企業(yè)都可以被認為是競爭對手。(5)由競爭者的廢棄物獲得資料只要是對手同意放棄的廢棄物都可以視為合法的被棄資產(chǎn)。為了這個目的，我們可以利用檢核表進行（內(nèi)容包括：基礎管理、研發(fā)、運作、營銷、財務）。使用要害防護策略時要注意兩個問題：正確選擇企業(yè)要害位置；對要害做好充分防護準備。五、制定市場挑戰(zhàn)者的競爭策略市場挑戰(zhàn)者往往是在產(chǎn)業(yè)中居于二、三位的企業(yè)。②高。如果優(yōu)勢是低成本，企業(yè)就可以靠降價獲得相對領導者的改善地位，或者以行業(yè)平均價格賺取更高的差額，從而使企業(yè)能在營銷或技術(shù)開發(fā)上增加投入。即在競爭對手欲發(fā)動進攻的領域內(nèi)，或是在其可能的進攻方向上，找到對方的缺陷和漏洞，予以狠狠地打擊?？傊?，除上述各種方法外，企業(yè)還可以采用其他不同的方法去收集資料，但應盡量避免形成法律和道德方面的問題。三、收集競爭者情報競爭者情報是有關競爭對手的公開資訊，包括競爭對手如何進行產(chǎn)品生產(chǎn)、測試、分銷、促銷等相關信息。一個最好的企業(yè)也不可能各方面都十分優(yōu)秀。許多觀察家指責原公司總裁愛德華1997年，銥星系統(tǒng)投入商業(yè)運營，耗資1億美元的廣告宣傳將銥星推向登峰造極的地位。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題：，您對卡迪拉克的認識是(