【正文】 口面條雖然質(zhì)量好，但是卻要五六元一碗，一般消費者都接受不了。“康”念起來很響亮，加上頂新集團(tuán)運作生產(chǎn)經(jīng)營過的“康萊蛋酥卷”有一定的知名度，方便面姓“康”與“康萊”可以“稱兄道弟”。他們擺設(shè)了攤點，請一批試吃者品嘗某種配方的牛肉面，一旦有人提出不滿意的地方就改。然而，要在這樣一個巨大的市場崗位獲得消費者的青睞，僅靠紅燒牛肉面這一種口味的產(chǎn)品顯然是不夠的。諸如此類的例子很多。然而美國政府在通用、福特和克萊斯勒三大汽車公司的壓力下，對日本進(jìn)口車的數(shù)量實行了配額限制。因而這時期顧客購買的動機不僅是為了獲得更為先進(jìn)的車型，同時也是為了獲得可觀的銷售優(yōu)惠。在20世紀(jì)30年代，有帕卡、利箭、奧本、弦、帝國和林肯這樣一些品牌。新的大陸型車甚至借鑒了塞維的設(shè)計風(fēng)格，尤其是那種“裙撐”式的車尾。大陸型車的推出標(biāo)志著福特公司已經(jīng)成為功能型豪華車市場上真正的挑戰(zhàn)者。在過去的幾年，寶馬公司通過推出上面提到的4門3系列車型擴大了產(chǎn)品線。5000系列的車身與中型的奔馳和寶馬一樣大，但價格要低。此外，20世紀(jì)80年代后期，美元對其他西方貨幣如馬克和日元相對疲軟，使得從西德或日本進(jìn)口的貨物變得昂貴。他們分別推出了凌志和無限。在1979年推出的車型要比1978年短20英寸，輕1150磅。卡迪拉克力爭得到這樣的評價：要在國際上迎合各類卡迪拉克購買者更加個性化的需求。”為了實現(xiàn)卡迪拉克既保持傳統(tǒng)又抓住新的消費群的戰(zhàn)略。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題：，您對卡迪拉克的認(rèn)識是( )( )( )實用案例7銥星計劃：霧里看花，水中望月多少年來，人們一直有不受時空限制而自由溝通的夢想，而“順風(fēng)耳”的傳說則印證了這種憧憬。下面我們來看看銥星計劃是如何破產(chǎn)的。1997年，銥星系統(tǒng)投入商業(yè)運營，耗資1億美元的廣告宣傳將銥星推向登峰造極的地位。導(dǎo)致銥星破產(chǎn)的原因，除了債務(wù)危機外，還有銥星公司對移動通訊市場發(fā)展前景缺乏預(yù)見，對市場預(yù)期的估計嚴(yán)重不足，對銥星造成巨大沖擊的是蜂窩電話通訊的異軍突起。許多觀察家指責(zé)原公司總裁愛德華案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題：( )( )第十六章 營銷策略第一節(jié) 競爭策略一、使用SWOT分析法SWOT是一種對企業(yè)自身情況進(jìn)行評估的方法，SWOT是Strengths（優(yōu)勢）、Weaknesses（劣勢）、Opportunities（機會）、Threats（威脅）的縮寫。一個最好的企業(yè)也不可能各方面都十分優(yōu)秀。存在的威脅主要包括：第一，新產(chǎn)品進(jìn)入市場的威脅：進(jìn)入外地市場有哪些壁壘？它們阻礙新產(chǎn)品的能力有多大？本企業(yè)應(yīng)怎樣克服阻力？第二，盜版的威脅：復(fù)制品的出現(xiàn)必然影響企業(yè)產(chǎn)品的利潤，企業(yè)可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低客戶購買復(fù)制品的風(fēng)險？第三，同行業(yè)的競爭：行業(yè)競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度、退出壁壘等，都形成對自己的威脅。三、收集競爭者情報競爭者情報是有關(guān)競爭對手的公開資訊，包括競爭對手如何進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)、測試、分銷、促銷等相關(guān)信息。最極端的做法則是從競爭對手挖人，特別是重要的管理人員，以便從他們身上獲得資訊?？傊?，除上述各種方法外，企業(yè)還可以采用其他不同的方法去收集資料，但應(yīng)盡量避免形成法律和道德方面的問題。同時還必須留意對競爭對手過去表現(xiàn)的事后推論。(1)總成本領(lǐng)先所謂總成本領(lǐng)先策略，是指企業(yè)盡可能降低自己的生產(chǎn)和經(jīng)營成本，在同行業(yè)中取得最低的生產(chǎn)成本和營銷成本優(yōu)勢。即在競爭對手欲發(fā)動進(jìn)攻的領(lǐng)域內(nèi)，或是在其可能的進(jìn)攻方向上，找到對方的缺陷和漏洞，予以狠狠地打擊。領(lǐng)先企業(yè)還應(yīng)該密切關(guān)注營銷成本，如果不小心使成本上升，就會使企業(yè)處于不利的地位。如果優(yōu)勢是低成本，企業(yè)就可以靠降價獲得相對領(lǐng)導(dǎo)者的改善地位，或者以行業(yè)平均價格賺取更高的差額，從而使企業(yè)能在營銷或技術(shù)開發(fā)上增加投入。這種策略若想成功，市場挑戰(zhàn)者必須在產(chǎn)品、廣告、價格和渠道等方面都不弱于領(lǐng)導(dǎo)者或任何競爭者。②高。(1)正面進(jìn)攻這種策略就是從正面向競爭對手發(fā)起進(jìn)攻，攻擊對手的正面堡壘，既不是它的弱點，也不是其側(cè)翼。五、制定市場挑戰(zhàn)者的競爭策略市場挑戰(zhàn)者往往是在產(chǎn)業(yè)中居于二、三位的企業(yè)。(3)拓展市場份額當(dāng)市場份額擴大時，市場領(lǐng)導(dǎo)者的回報率最高，因此擴展市場份額也是一種競爭策略。使用要害防護(hù)策略時要注意兩個問題：正確選擇企業(yè)要害位置；對要害做好充分防護(hù)準(zhǔn)備。四、制定市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭策略市場領(lǐng)導(dǎo)者是市場上實力最強的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，其市場份額多能達(dá)到30%～40%或以上。為了這個目的，我們可以利用檢核表進(jìn)行（內(nèi)容包括：基礎(chǔ)管理、研發(fā)、運作、營銷、財務(wù)）。包括銷售成長、市場占有率以及獲利率。(5)由競爭者的廢棄物獲得資料只要是對手同意放棄的廢棄物都可以視為合法的被棄資產(chǎn)。政府機構(gòu)則是另一個很好的訊息來源。在這種角度下，凡是提供產(chǎn)品和服務(wù)用以滿足消費者同一需求的企業(yè)都可以被認(rèn)為是競爭對手。有時威脅也就意味著機會，關(guān)鍵在于如何把握。②盡管“銥星計劃”失敗了，但摩托羅拉公司早在1987年便預(yù)見到個人全球移動通信的前景還是令人欽佩的。這使得在開業(yè)的前兩個季度，銥星在全球只發(fā)展了1萬用戶，盡管銥星手機后來降低了收費，但仍未能扭轉(zhuǎn)頹勢。債權(quán)方集團(tuán)終于于1999年8月13日向紐約聯(lián)邦法院提出了迫使銥星公司破產(chǎn)改組的申請；加上無力支付兩天后到期的9000萬美元的債券利息，銥星公司被迫于同一天申請破產(chǎn)保護(hù)。其最大特點就是通信終端手持化、個人通信全球化，實現(xiàn)了5個“任何”(5W)，即任何人(Whoever)可以在任何地點(Wherever)、任何時間(Whenever)與任何人(Whomever)采取任何方式(Whatever)進(jìn)行通信。14年后，銥星卻一顆一顆地被銷毀了?！笨ǖ侠?989年的產(chǎn)品線中，有25000美元的維樂，26000美元的布羅漢姆，還有30000美元的霜林，愛爾多拉多最低價約27000美元，塞維則是30000美元。在任何一個方向上走得太遠(yuǎn)都會導(dǎo)致像卡迪拉克這樣的汽車制造商全盤皆輸。這使得它成為世界上裝備最好的轎車之一。平均減輕950磅，代表了卡迪拉克第一代縮小產(chǎn)品。愛曲拉把重點放在分銷服務(wù)上，結(jié)果分銷服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量一起在1988年“”排名中列第一。三、日本競爭對手分析能源行業(yè)的狀況一直影響著汽車工業(yè)的發(fā)展。1987年，奔馳和寶馬在美國的銷售總和為178000輛，超過卡迪拉克的一半。寶馬的戰(zhàn)略與奔馳不同，它更加迎合運動導(dǎo)向的功能型豪華車購買者。由于在馬克七型LSC上借鑒了不少的東西，大陸型車現(xiàn)在好像急于沖出塞維的模式，而不是像早期那樣模仿。1982年，林肯又推出了大陸，以取代銷售不佳的維塞娜。功能型豪華車則致力于通過操縱和緩沖系統(tǒng)來向駕駛者及時地提供所需的路面狀況信息。如果油價預(yù)期會上升或不穩(wěn)定，那么小型節(jié)能車的銷量就會上升。在20世紀(jì)80年代，南斯拉夫和韓國也開始向美國出口汽車。他們最典型的一個創(chuàng)新便是首創(chuàng)在碗面上加放塑料叉，以方便消費者、尤其是出門在外的消費者的食用。從賣出第一碗面開始，“康師傅”就下定決心要做中國的面王?？紤]到大陸人口味偏重，而且比較偏愛牛肉口味，集團(tuán)決定以“紅燒牛肉面”作為進(jìn)入市場的主打產(chǎn)品。頂新集團(tuán)首先考慮如何為產(chǎn)品命名。大家紛紛夸獎這面好吃，兩箱面很快一掃而空。但由于缺乏對市場的了解，產(chǎn)品價格定得過高，不為消費者所接受，頂新集團(tuán)的第一炮并沒能打響。利雅路公司能在同行中脫穎而出，自有其雄厚的實力作為支持。他們通過亞寧公司找到中國鍋爐行業(yè)協(xié)會，共同探討如何發(fā)展中國的鍋爐制造業(yè)問題，顯示出滿腔的誠意。對中國文化進(jìn)行認(rèn)真、細(xì)致地考察之后，利雅路公司采取了明確而有力的步驟：第一，加深與分銷商的感情。利雅路公司成功登陸中國的燃器具市場，秘訣是什么呢?在6年前，利雅路公司就開始關(guān)注中國市場。走投無路的雅馬哈公司為了避免公司倒閉，只有舉手投降。在本田推出81種新車型時，雅馬哈公司只推出34種新車型、淘汰了3種車型。本田采用的另一策略是迅速使產(chǎn)品多樣化并加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代。”1982年1月，當(dāng)雅馬哈公司挑戰(zhàn)性的言論傳到本田決策者耳朵里時，他們迅速做出決策：在雅馬哈新廠未建成時，以迅雷不及掩耳之勢給予反擊，打掉他們的囂張氣焰。到1979年，本田的摩托車銷售額一直沒有增大，雅馬哈公司則將本田公司領(lǐng)先的程度從3：：1。20世紀(jì)60年代和70年代初，世界摩托車市場需求的增長明顯減緩。這場決斗被后人稱之為“近代日本工業(yè)領(lǐng)域中最殘酷的一次”，到1983年3月，這場惡斗最終以雅馬哈公司向日本本田公司賠禮道歉，總經(jīng)理日朝智子被解職而落下帷幕。雀巢集團(tuán)(菲律賓)公司曾一度作為菲律賓境內(nèi)的主要咖啡生產(chǎn)者，具有極好的品牌形象。菲律賓人日常消費的咖啡產(chǎn)品100%屬于速溶咖啡產(chǎn)品。雀巢公司在菲律賓銷售的咖啡產(chǎn)品均是100%的拉巴塔咖啡豆加工制作的。八、政治法律環(huán)境分析早在1996年，咖啡豆的進(jìn)口、大批量咖啡產(chǎn)品、成品咖啡的進(jìn)口均受到菲律賓政府有關(guān)進(jìn)出口貿(mào)易法律限制。其咖啡產(chǎn)品售價均比雀巢公司在這些地區(qū)市場中同類產(chǎn)品的價格要低10%。以往。可是，在商品價格上，小型商店的產(chǎn)品價格往往高于超級市場的同類產(chǎn)品價格，城區(qū)外的產(chǎn)品價格又高于城區(qū)內(nèi)的產(chǎn)品價格，有時甚至比城區(qū)產(chǎn)品價格要高出15%～20%。這些小商店規(guī)模不等，大的商店占地幾百平方米，而小的店鋪就只有幾個平方米(如薩厘商店)。雀巢公司在當(dāng)?shù)厥袌龅匿N售份額從52%上升到66%。戰(zhàn)后，雀巢集團(tuán)運用多個國際性品牌開始涉及食品業(yè)中范圍廣泛的經(jīng)營活動(主要是通過一系列兼并來實現(xiàn)的)：瑪吉牌、麗柏牌、思濤福牌、皮利爾牌、希爾兄弟牌、布托妮牌、卡娜星牌、圓樹牌和阿爾波牌等等。營銷策略大幅調(diào)整之后效果真是立竿見影。在新店開業(yè)時，也不像過去那樣搞得驚天動地，如佐敦道分店開張時頗為低調(diào)，只在店外拉了橫幅和放置了一塊廣告牌。因此，店內(nèi)是通常不設(shè)座的。舔手指是被視為骯臟的行為，味道再好也不會去舔手指。20世紀(jì)70年代，世界經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展使得香港人的生活方式也發(fā)生了巨大的變化，人們的生活節(jié)奏越來越快，外出用餐機會越來越多，而香港的快餐業(yè)還是一般的小吃，主要是大排檔和粥面店，顯然不適應(yīng)形勢發(fā)展。1973年9月，香港市場的肯德基公司突然宣布多間家鄉(xiāng)雞快餐店停業(yè)，只剩四間還在勉強支持。二、威脅與機會的分析、評價 其分析矩陣如圖151：對環(huán)境威脅的分析，一般著眼于兩個方面：第一，分析威脅的潛在嚴(yán)重性，即影響程度。各個國家的社會制度不同，經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和國情不同，法律環(huán)境對市場消費需求的形成和實現(xiàn)，具有一定的調(diào)節(jié)作用。自然環(huán)境應(yīng)包括資源狀況、生態(tài)環(huán)境和環(huán)境保護(hù)等方面，自然環(huán)境的破壞往往是不可彌補的，企業(yè)營銷戰(zhàn)略中實行生態(tài)營銷、綠色營銷等。主要形式有短期賒銷、分期付款、信用卡結(jié)算等。④商品化水平。即能夠作為個人消費或儲蓄的數(shù)額。一般指價值形態(tài)的人均GDP。人口在地區(qū)上的分布，關(guān)系市場需求的異同。企業(yè)應(yīng)樹立良好的形象，力求保持和主要公眾間的良好關(guān)系。各類市場都有其獨特的顧客，要求企業(yè)以不同的方式提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而影響企業(yè)營銷決策的制定和服務(wù)能力的形成。其基本功能是調(diào)節(jié)生產(chǎn)與消費之間的矛盾，彌合產(chǎn)銷時空上的背離，提供商品的時間效用和空間效用，以利適時、適地和適量地把商品供給消費者。營銷部門在制定和實施目標(biāo)和計劃時要爭取高層管理部門及其他職能部門的理解和支持。不同國家或地區(qū)之間，宏觀環(huán)境存在著廣泛的差異；不同的企業(yè)微觀環(huán)境也千差萬別。 企業(yè)營銷管理經(jīng)典案例●營銷環(huán)境分析●營銷策略●營銷模式●營銷通路●客戶管理第十五章 營銷環(huán)境分析第一節(jié) 市場營銷環(huán)境基本內(nèi)涵一、市場營銷環(huán)境的涵義市場營銷環(huán)境是企業(yè)營銷職能外部的不可控制的因素和力量，這些因素和力量是與企業(yè)營銷活動有關(guān)的影響企業(yè)生存和發(fā)展的外部條件。三、市場營銷環(huán)境的特點 企業(yè)難以按自身要求隨意改變它，但企業(yè)可主動適應(yīng)它，制定并不斷調(diào)整營銷策略。一、企業(yè)內(nèi)部 企業(yè)營銷部門與財務(wù)、采購、制造、研究與開發(fā)等部門之間既有多方面的合作，也存在著矛盾。(2)物流公司主要職能是協(xié)助廠商儲存并把貨物運送至目的地的倉儲公司。連同國際市場，企業(yè)面對的市場類型有五種：消費者市場即購買商品和服務(wù)供自己消費的個人和家庭；生產(chǎn)者市場即購買商品及勞務(wù)投入生產(chǎn)經(jīng)營活動過程以賺取利潤的組織；中間商市場即為轉(zhuǎn)售牟利而購買商品和勞務(wù)組織；非營利組織市場即為提供公共服務(wù)或轉(zhuǎn)贈需要者而購買商品和服務(wù)的政府機構(gòu)和非營利組織；國際市場即國外購買者包括消費者、生產(chǎn)者、中間商和非營利組織所構(gòu)成的市場。融資公眾，指影響企業(yè)融資能力的金融機構(gòu)，如銀行、投資公司、保險公司等；媒介公司，主要是報紙、雜志、廣播電臺和電視臺等大眾傳播媒體；政府公眾，指負(fù)責(zé)管理企業(yè)營銷業(yè)務(wù)的有關(guān)政府機構(gòu)；社團(tuán)公眾，包括保護(hù)消費者權(quán)益的組織、環(huán)保組織及其他群眾團(tuán)體等；社區(qū)公眾，指企業(yè)所在地鄰近的居民和社區(qū)組織；一般公眾，指上述各種關(guān)系公眾之外的社會公眾；內(nèi)部公眾，指企業(yè)的員工，包括高層管理人員和一般員工。人口年齡結(jié)構(gòu)的變化趨勢是：許多國家人口老齡化加速，“銀色”市場日漸形成并擴大；出生率下降引起市場需求變化，即給兒童食品、童裝、玩具等生產(chǎn)經(jīng)營者帶來威脅，但也使年輕夫婦有更多的閑暇時間用于旅游、娛樂和在外用餐。 (1)收入市場消費需求指人們有支付能力的需求在研究收入對消費需求的影響時，常應(yīng)用以下概念：①人均國內(nèi)生產(chǎn)總值。③個人可支配收入。③城市化水平。指金融或商業(yè)機構(gòu)向有一定支付能力的消費者融通資金的行為。三、自然環(huán)境主要指營銷者所需要或受營銷活動所影響的自然資源。 法律環(huán)境指國家或地方政府頒布的各項法規(guī)、法令和條例等。 環(huán)境威脅是指環(huán)境中不利于企業(yè)營