【正文】 只有你自己才能把歲月描畫成一幅難以忘懷的人生畫卷。歲月是有情的，假如你奉獻給她的是一些色彩，它奉獻給你的也是一些色彩。努力過后，才知道許多事情，堅持堅持，就過來了。有時候覺得自己像個神經(jīng)病。在紛雜的塵世里，為自己留下一片純靜的心靈空間，不管是潮起潮落，也不管是陰晴圓缺，你都可以免去浮躁，義無反顧，勇往直前，輕松自如地走好人生路上的每一步3. 花一些時間，總會看清一些事。 1. 若不給自己設限，則人生中就沒有限制你發(fā)揮的藩籬。但是若以智慧財產(chǎn)權角度（特別是專利）來看，對應的五力分析至少包括： 然 而，若根據(jù)先前所討論的 動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)（Dynamic Monitoring System）而言，最重要的部分為相關企業(yè)情報信息需要實時與動態(tài)的更新，當然根據(jù)相關信息所延伸的策略擬定也需要動態(tài)調(diào)整。因此，上述五力分析僅對于閎暉公司在手機按鍵產(chǎn)業(yè)之分析，若是對于汽車相關或是鋁鎂合金機殼相關，便需要再進行一次14步驟分析。 　　如果以閎暉公司所處的手機按鍵產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈（industry chain）為例，上述波特五力分析相關因素便包括： 　?。ɡ缗_灣的毅嘉，日本的Polymatech、ShinEtsu、 Sunarrow等） 　?。òㄌ嵘芟鹉z原料或是金屬原料等廠商） 　?。ò∟okia與 Motorola等品牌廠商，或是系統(tǒng)組裝廠商，例如FIH或是華寶等） 　?。ㄎ覀冋J為此點應改成技術進入障礙，換 句話說，應該當成對于此領域有興趣廠商，想要進入此領域的進入門坎等因素） （例如如果原本手機按鍵為塑橡膠材料，那么輕金屬合金按鍵就是新產(chǎn)品）。 　　波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。同時，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量。但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系； 　　行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰(zhàn)略工具。 　　根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關?？傊?，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn) 者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述。潛在的同行，跟風者 4．替代品的威脅 　　兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形 式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。預期現(xiàn)有企業(yè)對進入者的反應情 況，主要是采取報復行動的可能性大小，則取決于有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領域 的障礙大小與預期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應情況。 購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。 賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。 簡單按中國說法，店大欺客 2．購買者的議價能力 　　購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務質量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。 供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。供方力量的強弱主要取決于他們所提供 給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質量時，供 方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤潛力變化。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。s Five Forces Model)，又稱波特競爭力模型 波特五力分析模型簡介 　　五力分析模型是邁克爾價值鏈將價值創(chuàng)造活動的結果以利潤的形式體現(xiàn)出來，而戰(zhàn)略地圖將這個結果更加豐富，不但體現(xiàn)了企業(yè)追求利潤增長的目標，同時還將股東價值的長期增長考慮進來。 　　價值創(chuàng)造活動之間的關系以及價值創(chuàng)造的目標也是兩者的相同之處 　　價值鏈將價值創(chuàng)造活動分為兩類：基本活動和支持活動，基本活動是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的直接活動，而支持活動是完成基本活動的必備條件；戰(zhàn)略地圖中學習和成長層面的無形資產(chǎn)包括人力資本、信息技術和組織資本都為內(nèi)部流程的有效運行提供了充分支持。諾頓和羅伯特戰(zhàn)略地圖也反映了要實現(xiàn)長期股東價值最大化的目標必須依靠生產(chǎn)戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，而生產(chǎn)戰(zhàn)略必須通過內(nèi)部流程的運行滿足客戶的價值需求。所以從這兩個方面看，戰(zhàn)略地圖可以說是平衡計分卡和價值鏈共同發(fā)展的結果。卡普蘭在平衡計分卡基礎上形成的，但是地圖中關于價值創(chuàng)造和管理的內(nèi)容都在很大程度上來源于價值鏈的思想。 　　 戰(zhàn)略地圖與價值鏈比較 　　雖然戰(zhàn)略地圖是大衛(wèi)決策層對企業(yè)的經(jīng)營方向和資源配置進行決策；管理層主要包括了 財務管理、行政、人力資源、信息服務等職能，負責對企業(yè)的效率和成本費用進行控制；而企業(yè)的運營層則涵蓋了企業(yè)從采購、生產(chǎn)到銷售和服務的諸多環(huán)節(jié)。 價值鏈咨詢模型　　價值鏈咨詢模型是在波特的 基礎上進行的改進。隨著互聯(lián)網(wǎng)的應用和普及， 競爭的日益激烈，企業(yè)之間組合價值鏈聯(lián)盟的趨勢也越來越明顯。 價值鏈一旦建立起來，就會非常有助于準確地分析價值鏈各個環(huán)節(jié)所增加的價值。通過分析每道工序系統(tǒng)的成本、收入和價值，業(yè)務部門可以獲得成本差異、累計優(yōu)勢。對于任意一個價值增加行為，關鍵問題在于： (1) 是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變； (2) 是否可以在提高價值的同時保持成本不變； (3) 是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變；； (4) 更為重要的是，企業(yè)能否可以同時實現(xiàn)3條。 企業(yè)基礎制度：企業(yè)基礎制度支撐了企業(yè)的價值鏈條。 人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發(fā)和報酬等各種活動。 在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)所涉及的各種支持性活動可以被分為四種基本類型 采購與物料管理：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購，也包括支持性活動相關的購買行為，如研發(fā)設備的購買等；另外亦包含物料的的管理作業(yè)。 銷售：與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。 生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉化為最終產(chǎn)品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。支持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。 價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動。價值活動是企業(yè)所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動，這些活動是企業(yè)創(chuàng)造對買方有價值的產(chǎn)品的基石。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業(yè)的價值鏈。s Value Chain Model) 波特價值鏈分析模型簡介 由美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾s market share. Nike is exposed to the international nature of trade. It buys and sells in different currencies and so costs and margins are not stable over long periods of time. Such an exposure could mean that Nike may be manufacturing and/or selling at a loss. This is an issue that faces all global brands. There is also the opportunity to develop products such as sport wear, sunglasses and jewellery. Such high value items do tend to have associated with them, high profits. The retail sector is very price sensitive. Nike does have its own retailer in Nike Town. However, most of its ine is derived from selling into retailers. Retailers tend to offer a very similar experience to the consumer. Can you tell one sports retailer from another? So margins tend to get squeezed as retailers try to pass some of the low price petition pressure onto Nike. Opportunities. is instantly recognisable, and Phil Knight even has it tattooed on his ankle. Weaknesses. Nike is a global brand. It is the number one sports brand in the World. Its famous 39。 Nike has a healthy dislike of is petitors. At the Atlanta Olympics, Reebok went to the expense of sponsoring the games. Nike did not. However Nike sponsored the top athletes and gained valuable coverage. Nike is a very petitive organization. Phil Knight (Founder and CEO) is often quoted as saying that 39。 威脅－受困于國際貿(mào)易。 機會－產(chǎn)品的不斷研發(fā)。 劣勢－耐克擁有全系列的運動產(chǎn)品。奈特（Phil Knight）最常提及的一句話便是“商場如戰(zhàn)場”（Business is war without bullets）。 耐克(Nike)SWOT分析案例 　　Disclaimer: This case study has been piled from information freely available from public sources. 免責聲明：本案例研究是從公開的免費信息源編制而成。以下六個指導原則將幫助我們的措施是否恰當，我們的決定39。使命是建立星巴克為世界上最優(yōu)秀的咖啡，同時保持我們成長的原則。 more? 39。Establish Starbucks as the premier purveyor of the finest coffee in the world while maintaining our unpromising principles while we grow.39。Starbucks39。 success has lead to the market entry of many petitors and copy cat brands that pose potential ，在1971年西雅圖，星巴克的成功使進入市場的許多競爭對手和復制品牌構成潛在威脅。 Who knows if the market for coffee will grow and stay in favour with customers, or whether another type of beverage or leisure activity will replace coffee in the future?誰知道，在未來，如果市場咖啡會增加，那