【正文】 .. . . ..PEST分析模型（PEST Analysis）PEST模型簡介 　　PEST分析是指宏觀環(huán)境的 分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。對宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點和經(jīng)營需要，分析的具體內(nèi)容會有 差異，但一般都應(yīng)對政治（Political）、經(jīng)濟（Economic）、技術(shù)（Technological）和社會（Social）這四大類影響企業(yè) 的主要外部環(huán)境因素進(jìn)行分析。簡單而言，稱之為PEST分析法。如圖所示： (一) 政治法律環(huán)境（Political Factors） 政治環(huán)境包括一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等。 不同的國家有著不同的社會性質(zhì)，不同的社會制度對組織活動有著不同的限制和要求。 即使社會制度不變的同一國家，在不同時期，由于執(zhí)政黨的不同，其政府的方針特點、政策傾向?qū)M織活動的態(tài)度和影響也是不斷變化的。 重要的政治法律變量： 執(zhí)政黨性質(zhì) 政治體制 經(jīng)濟體制 政府的管制 稅法的改變 各種政治行動委員會 專利數(shù)量 專程法的修改 環(huán)境保護法 產(chǎn)業(yè)政策 投資政策 國防開支水平 政府補貼水平 反壟斷法規(guī) 與重要大國關(guān)系 地區(qū)關(guān)系 對政府進(jìn)行抗議活動的數(shù)量、嚴(yán)重性及地點 民眾參與政治行為 (二) 經(jīng)濟環(huán)境（Economic Factors） 經(jīng)濟環(huán)境主要包括宏觀和微觀兩個方面的內(nèi)容。 宏觀經(jīng)濟環(huán)境主要指一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標(biāo)能夠反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。 微觀經(jīng)濟環(huán)境主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場大小。 　　重要監(jiān)視的關(guān)鍵經(jīng)濟變量： 貸款的可得性 可支配收入水平 居民消費(儲蓄)傾向 利率 通貨膨脹率 規(guī)模經(jīng)濟 政府預(yù)算赤字 消費模式 失業(yè)趨勢 勞動生產(chǎn)率水平 匯率 證券市場狀況 外國經(jīng)濟狀況 進(jìn)出口因素 不同地區(qū)和消費群體間的收入差別 價格波動 貨幣與財政政策 GDP及其增長率 中國向工業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)變 \ (三) 社會文化環(huán)境 （Sociocultural Fators）社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點、價值觀念等。 文化水平會影響居民的需求層次； 宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣會禁止或抵制某些活動的進(jìn)行； 價值觀念會影響居民對組織目標(biāo)、組織活動以及組織存在本身的認(rèn)可與否； 審美觀點則會影響人們對組織活動內(nèi)容、活動方式以及活動成果的態(tài)度。 　　關(guān)鍵的社會文化因素： 婦女生育 人口結(jié)構(gòu)比 性別比例 特殊利益集團數(shù)量 結(jié)婚數(shù)、離婚數(shù) 人口出生、死亡率 人口移進(jìn)移出率 社會保障計劃 人口預(yù)期壽命 人均收入 生活方式 平均可支配收入 對政府的信任度 對政府的態(tài)度 對工作的態(tài)度 購買習(xí)慣 對道德的關(guān)切 儲蓄傾向 性別角色 投資傾向 種族平等狀況 節(jié)育措施狀況 平均教育狀況 對退休的態(tài)度 對質(zhì)量的態(tài)度 對閑暇的態(tài)度 對服務(wù)的態(tài)度 對老外的態(tài)度 污染控制 對能源的節(jié)約 社會活動項目 社會責(zé)任 對職業(yè)的態(tài)度 對權(quán)威的態(tài)度 城市、城鎮(zhèn)和農(nóng)村的人口變化 宗教信仰狀況 (四) 技術(shù)環(huán)境（Technological Factors） 技術(shù)環(huán)境除了要考察與企業(yè)所處領(lǐng)域的活動直接相關(guān)的技術(shù)手段的發(fā)展變化外，還應(yīng)及時了解： ⑴國家對科技開發(fā)的投資和支持重點； ⑵該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費用總額； ⑶技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度； ⑷專利及其保護情況，等等。 SWOT分析模型(SWOT Analysis)　　SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法，20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。 SWOT分析模型簡介 　　在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報告里，SWOT分析應(yīng)該算是一個眾所周知的工具。來自于麥肯錫咨詢公司的SWOT 分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分 析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。 　　通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方。 SWOT模型含義介紹 　　優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上 。在分析時，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進(jìn)行評估。 機會與威脅分析（OT） 　　隨著經(jīng)濟、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。 　　環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。 　　對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。 優(yōu)勢與劣勢分析（SW） 　　識別環(huán)境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過“企業(yè)經(jīng)營管理檢核表”的方式進(jìn)行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財務(wù)、制造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。 　　當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)——贏利。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。 　　競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。 　　由于企業(yè)是一個整體，而且競爭性優(yōu)勢來源十分廣泛，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。 　　企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認(rèn)識自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧Ｒ驗橐粋€企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢。然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應(yīng)。而后，如果競爭對手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。 　　而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關(guān)鍵因素： 建立這種優(yōu)勢要多長時間? 能夠獲得的優(yōu)勢有多大？ 競爭對手做出有力反應(yīng)需要多長時間？ 　　如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。 　　顯然，公司不應(yīng)去糾正它的所有劣勢，也不是對其優(yōu)勢不加利用。主要的問題是公司應(yīng)研究，它究竟是應(yīng)只局限在已擁有優(yōu)勢的機會中，還是去 獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢以找到更好的機會。有時，企業(yè)發(fā)展慢并非因為其各部門缺乏優(yōu)勢，而是因為它們不能很好地協(xié)調(diào)配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視 銷售員，視其為“不懂技術(shù)的工程師”；而推銷人員則瞧不起服務(wù)部門的人員，視其為“不會做生意的推銷員”。因此，評估內(nèi)部各部門的工作關(guān)系作為一項內(nèi)部審 計工作是非常重要的。 　　波士頓咨詢公司提 出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部優(yōu)勢的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序，如新產(chǎn)品開發(fā)、原材料采購、對訂單的銷售引 導(dǎo)、對客戶訂單的現(xiàn)金實現(xiàn)、顧客問題的解決時間等等。每一程序都創(chuàng)造價值和需要內(nèi)部部門協(xié)同工作。雖然每一部門都可以擁有一個核心能力，但如何管理這些優(yōu)勢能力開發(fā)仍是一個挑戰(zhàn)。 SWOT分析步驟 確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？ 確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST） 根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。 按照通用矩陣或類似的方式打分評價 　　把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機會有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。 將結(jié)果在SWOT分析圖上定位 　　或者用SWOT分析表，將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格。 戰(zhàn)略分析 　　舉一個科爾尼SWOT分析得出戰(zhàn)略的例子。 成功應(yīng)用SWOT分析法的簡單規(guī)則 進(jìn)行SWOT分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認(rèn)識； 進(jìn)行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景； 進(jìn)行SWOT分析的時候必須考慮全面。 進(jìn)行SWOT分析的時候必須與競爭對手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手； 保持SWOT分析法的簡潔化，避免復(fù)雜化與過度分析； SWOT分析法因人而異。 　　一旦使用SWOT分析法決定了關(guān)鍵問題，也就確定是市場營銷的目標(biāo)。SWOT分析法可與PEST analysis和Porter39。s FiveForces analysis等工具一起使用。市場營銷課程的學(xué)生之所以熱衷于SWOT分析法是因為它的易學(xué)性與易用性。運用SWOT分析法的時候，要將不用的要素列入相關(guān)的表格當(dāng)中去，很容易操作。 SWOT模型的局限性 　　與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT模型已由麥肯錫提出很久了，帶有時代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、 質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強調(diào)組織流程。例如以前的電動打字機被印表機取代，該怎么轉(zhuǎn)型？是應(yīng)該做印表機還是其他與機電有關(guān)的產(chǎn)品？從SWOT分析來看，電 動打字機廠商優(yōu)勢在機電，但是發(fā)展印表機又顯得比較有機會。結(jié)果有的朝印表機發(fā)展，死得很慘；有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功。這就要看，你要的是以機會為主 的成長策略，還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達(dá)到過去無 法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。 　　在運用SWOT分析法的過程中，你或?qū)W會碰到一些問題，這就是它的適應(yīng)性。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法，所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也會導(dǎo)致反?，F(xiàn)象的產(chǎn)生?；A(chǔ)SWOT法分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的POWER SWOT分析法得到解決。 SWOT分析法案例分析注：以下的SWOT分析案例并不是最新的，但仍有參考和借鑒價值。 中國電信的SWOT分析案例　　在已經(jīng)過去的一年里，中國電信的新聞熱點、焦點不斷。電信資費的調(diào)整、中國電信南北大分拆以及中國電信將面臨入世挑戰(zhàn)等讓人們矚目。在新的一年里，中國電信又將上演一場“與狼共舞”的驚險劇目。面對激烈的市場競爭，對中國電信進(jìn)行SWOT分析(SWOT分別為優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的英文單詞的首個字母)，也許能讓大家對中國電信未來的發(fā)展有一個清醒的、客觀的認(rèn)識。 　　 中國電信的優(yōu)勢(strength)和劣勢(weakness)分析 　　自20世紀(jì)80年代中期起，中國電信經(jīng)歷了近20年的高速發(fā)展，已經(jīng)形成了規(guī)模效益。盡管此間經(jīng)歷了郵電分營、政企分開、移動尋呼剝離、分拆重組等一系列的改革，但在中國的電信業(yè)市場上，中國電信仍具有較強的競爭和發(fā)展優(yōu)勢。主要表現(xiàn)在客戶資源、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施、人才儲備、服務(wù)質(zhì)量等方面： 　　中國電信市場引入競爭機制后，中國電信與中國移動、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通等 運營商展開激烈競爭。中國電信南北分拆后，在保留原有大部分固定電話網(wǎng)和數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)的同時，繼承了絕大部分的客戶資源、保持良好的客戶關(guān)系，在市場上占 領(lǐng)了絕對的優(yōu)勢。，1500多萬的數(shù)據(jù)通信用戶，為中國電信發(fā)展業(yè)務(wù)