【正文】 領(lǐng)導能力的面向可以改變，譬如當團隊中新冒出有才能的人或計劃方向改變 等等原因時。這意味著團隊成員對任何關(guān)系到自己的決策皆可毫不避諱地提出意見，這些決策包括薪資、工作評量和人事。 除了經(jīng)濟上的利益之外，這樣的團隊還可提供每日訓練場所給團隊成員，幫助他們發(fā)展技能以 負起自我管理的責任。這類團隊的特質(zhì)包括分享領(lǐng)導角色、高度自主、公開討論以作出民主的決策、自行管理團隊的各項活動、承擔全部的責任，而個人及團隊的表現(xiàn)成果則是團隊自行負擔的最基本責任。自我管理團隊的定義 自我管理團隊對某一特定工作計劃負起從頭至尾的全部責任。在一些重組地工作制度的公司里可以發(fā)現(xiàn)這種團隊越來越多，這類公司的改革工程是將結(jié)構(gòu)扁平化，并取消中級管理階層和監(jiān)督階層。當團隊向前發(fā)展時，檢討每個人的角色，依任務(wù)需要適時調(diào)整。有些制造業(yè)的團隊，甚至會要求成員有能力完成團隊各個面向的工作。保持彈性 任何團隊對成員都有很多的要求。通過負起幾項不同功能的責任，你就可以做到這一點： 確保所有的成員都明白自己的責任，而且他們的工作都具有挑戰(zhàn)性； 鼓勵成員為團隊及他們自己的任務(wù)盡全力； 綜觀團隊的工作情形，確保成員努力的目標一致； 評量及設(shè)定團隊目標，使其保持在最適階段，以激發(fā)持續(xù)性的工作誘因； 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 23 頁 共 65 頁 確保團隊及個人責任的重疊沒 有造成任務(wù)重復。 一支團隊須負起執(zhí)行政策、控制進度的責任，遇有不能達到目標的 行動時，亦必須向上級做有建設(shè)性及創(chuàng)意性的反饋。分擔責任 團隊剛成立時，設(shè)定共同目標和安排個人角色只是一個程序的開端。交付給成員全部的工作責任，授予他們執(zhí)行及改良其工作的權(quán)力，誘發(fā)他們對整個團隊作出最大的貢獻。提醒成員團隊中有何專業(yè)知識可供運用，并促進成員之間公開討論與團隊目標有關(guān)的意見。鼓勵公開討論 意見，并確保每項意見都受到聆聽及尊重。 試著在適當?shù)膱龊?，充分開放所有與團隊任務(wù)有關(guān)的信息，如數(shù)據(jù)、事實、議程或記載成員個人對整個計劃所應(yīng)負責的備忘錄。應(yīng)定期和不定期地安排?有話要說?會議，以此作為溝通的管道。 不能做，討厭做。 能夠做，討厭做。 愿意做，缺能力。 授權(quán)前要認識各種性格特質(zhì)： 能夠做，喜歡做。以向成員咨詢所有問題的方法，與團隊分享你的權(quán)力，若個人的專業(yè)領(lǐng)域亦牽涉其中，則應(yīng)給予他們充足的權(quán)力，并與他們分享你的權(quán)力，這就是授 權(quán)的方法。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 22 頁 共 65 頁 將每個計劃打散成多個任務(wù)或目標，賦予個別的團隊成員。授權(quán) 授權(quán)代表有兩種形式：任務(wù)代表及職權(quán)代表?？赏高^授權(quán)、開放透明的行事方式及意見、允許信息的自由流通來促進相互信賴。因此，要與這些管理人維持暢通和穩(wěn)固的溝通管道，倘若你的團隊位于總部之外（譬如，團隊位于工廠或另一棟建筑內(nèi)），這件事顯得更為重要 5．團隊合作 成功的團隊合作最重要的特點是信賴。團隊需要的三位關(guān)鍵人物為：主要的贊助者，必須向其作報告的部門或業(yè)務(wù)的領(lǐng)導人，以及控制團隊財務(wù)預(yù)算的人。 為克服這項困難，一些團隊內(nèi)建自己的信息技術(shù)。團隊內(nèi)另設(shè)會計部門通常沒有意義，尤其是當外部的財務(wù)控制限制了團隊的財務(wù)支出時。 4．團隊的的環(huán)境支持 一定程度的獨立對于團隊的成功是不可或缺的，但是幾乎沒有團隊可以完全獨立于機構(gòu)之外。 工作和特質(zhì)：譬如從事建立一套新的信息技術(shù)系統(tǒng)、清除生產(chǎn)瓶頸或涉及類似工作，通常都有極大的時間壓力。有彈性、獨立、高工作績效的團隊，成員具有質(zhì)疑臆測并迅速得出結(jié)果的才能。 金頭腦團隊： 獨立于機構(gòu)之外的自主體，設(shè)立地點經(jīng)常遠離機構(gòu)工作主體。 工作和特質(zhì)：應(yīng)用新方法改變公司文化，以求大幅度改善公 司績效。 應(yīng)變團隊： 由一群接到?變法圖強?批示的專家組成，整體能力決定團隊的價值。 工作和特質(zhì)：需要大量的幕僚團體、后勤工作、詳盡的計劃以及嚴謹?shù)募o律。依照流程工作，團隊緊密合作時有增加生產(chǎn)力的潛能，通常皆有很強的向心力。 工作和特質(zhì)：負責繁重的 例行事務(wù)，例如會務(wù)工作。通常成員需服從嚴格的管理。 工作和特質(zhì)：管理一個單元，求得最佳化成果。來自不同領(lǐng)域的團隊成員或以共同為一個問題或任務(wù)貢獻自己所長。 跨職能團隊 多重專業(yè)、跨部門的 團隊，公司每個階層皆可組成這種團隊。工作和特質(zhì)：負責日常機構(gòu)管理或部門運作；定期開會討論議程及確定會議記錄。 相應(yīng)地，非正式團隊則遵守非正式程序，解決問題的方法較自由，工作程序也不太嚴格。 非正式的團隊 一群來自公司各個部門的成員為應(yīng)付突發(fā)事件，而臨時聚集的工作團隊，稱為非正式的團隊。 3．團隊模式 團隊的組成形態(tài)千變?nèi)f化，其中有正式的也有非正式的，它們各自適合特定的任務(wù)。 至少，你現(xiàn)在應(yīng)該知道一個銷售員的時間是怎樣花掉的，也可大約地知道實際上有多少時間是用于銷售。 有時，這種分析得出的結(jié)果令人吃驚，因為經(jīng)常發(fā)現(xiàn)公司的明星銷售員的工作量比其他銷售員的工作量少。借助地圖，考慮到與他們有關(guān)的時間價值觀念以及相伴而生的對辦公室工作和旅行的時間價值觀，我們可 以在反復試驗的基礎(chǔ)上對現(xiàn)有的客戶帳進行分類。他們所要做的只不過是記錄一下旅行的距離、打電話的起始時間以及推銷的類型。這種估量活動可由某一位第三者完成。 所有推銷員的活動可以大體上分成以下三項： 打電話 工作旅行 實施管理職能 這些便 構(gòu)成了銷售員的工作量。欠款可以通過信件催收嗎 ?產(chǎn)品可以在展銷會展覽廳銷售嗎 ?只有回答了這些問題，我們才會肯定不會落入俗套：首先使公司受到?jīng)Q策的約束，然后尋找資料和原因來證明決策是正確的。例如，相對于個人約見，利用電話推銷已證明是一種完全可取的方法，尤其是當同種業(yè)務(wù)再度發(fā)生時。 首先，將當前銷售員實際做的事列出來，這包括：建立新的帳戶，處理修訂現(xiàn)有的帳目，展覽新產(chǎn)品，接受再購訂單，推銷，催收欠款。要找出兼具適合團隊工作和優(yōu)良專業(yè)技能兩項條件的最佳團隊組合。因此，要確定每個 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 19 頁 共 65 頁 人皆參與設(shè)定自己的目標，同時亦了解團隊的共同目標。例如，在小額金融服務(wù)方面要在到最大最好的目標，就遠比將抵押貸款的申請時 間縮短為兩天這個目標的激發(fā)力要大。 分析目標 目標會隨團隊是否要推選一套行動方案、是否要從事或推動某件事而有所不同。最后，討論和決定完成每個階段性任務(wù)的期限。安排一系列的熱身會議，讓團隊成員能彼此了解，并對團隊目標有一致的看法。 你要考慮到人員推銷在市場營銷組合中的獨特作用，它能更有效地為消費者提供服務(wù)。當企業(yè)已成立了三、五年后，公司的區(qū)域開發(fā)已基本完成 ，這時銷售團隊的重點已不是開發(fā)客戶，而轉(zhuǎn)移到維護客戶關(guān)系，保持長期交易的階段了。 企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對銷售隊伍的要求，即銷售團隊的任務(wù)是不同的。 1．團隊的任務(wù)和目標 你為何成立這支團隊？這個問題聽起來似乎多余，但是，事實上在計劃的初始，花在設(shè)定目標上的時間，對團隊是否能夠成功達成目標具有決定性的影響。確 保你的團隊有清楚明確的目的和足夠達成目標的資源。銷售員管理從定性管理過渡到定量管理是一種進步，只有科學核定指標體系并認真實施，才能不斷提高銷售員管理工作的水平。明智的企業(yè)家應(yīng)該摒棄這種選擇。銷售員業(yè)績越顯著，企業(yè)的利潤水平越高，單位產(chǎn)品利潤的絕對額也越大。即銷售員超額完成任務(wù)達到一定的指標后，激勵力度應(yīng)呈現(xiàn)遞增還是遞減？大多數(shù)企業(yè)都實行隨超額增加而激勵力度遞減的政策，惟恐銷售員收入太多而導致貧富差距拉大，并振振有辭曰：?兼顧公平?。企業(yè)也可采取以本補欠的方法，以季度或年度為 單位實行聯(lián)銷計酬，使銷售員之間的收入能拉開檔次，個人逐月收入水平相對穩(wěn)定，效果會比較好。因為推銷業(yè)績的顯現(xiàn)是銷售員長期努力的結(jié)果，不一定呈現(xiàn)平均分布。 一是要不要設(shè)置保底工資？工資實行聯(lián)銷計酬、上不封頂，大家均沒有異議，但下限是否要保底？如果不保底，即如果銷售員某月一件產(chǎn)品也沒有賣出去，也沒有收集到一條有用的信息，那么他的工資則應(yīng)為零；如果保底，則即使銷售員的業(yè)績表現(xiàn)再差，只要是全身心地投入工作，就應(yīng)給予起碼的最低生活保障工資。 銷售員管理的定量化問題 銷售員管理是通過對銷售員所從事的具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管理來實現(xiàn)的，這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)包括對推銷產(chǎn)品的管理、對市場的管理、對市場信息的管理、對經(jīng)銷商的管理。根據(jù)以上兩種分派方式的比較分析，應(yīng)該針對企業(yè)產(chǎn)品實際情況，合理分派銷售員任務(wù)。即凡是推銷某一種產(chǎn)品，不管其適銷范圍在哪里，均由指定的銷售員具體負責。即凡是本企業(yè)在某一地區(qū)推銷的產(chǎn)品，不管品種多少，一概由該地區(qū)的銷售員負責。這些基礎(chǔ)工作主要是指認真制定并嚴格執(zhí)行一系列的銷售員管理制度：關(guān)于銷售員培養(yǎng)方面的定期培養(yǎng)制度、傳幫帶制度和授權(quán)制度；關(guān)于產(chǎn)品推銷方面的合同制度、樣品登記制度、交接制度和匯報制度；關(guān)于信息溝通方面的信息反饋制度、售后服務(wù)制度、與中間商溝通制度和重點顧客檔案制度；貨款回收方面的結(jié)算制度和報銷制度等。但這并不是說，因為銷售員面臨的市場情況千變?nèi)f化，銷售員管理就無處下手了。如何管理難管的銷售員 規(guī)范銷售員管理的基礎(chǔ)工作 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 17 頁 共 65 頁 推銷工作點多面廣，需要銷售員根據(jù)顧客千差萬別的具體情況，充分發(fā)揮主觀能動性，以較強的應(yīng)變能力，因人因時因地制宜地做好工作，才能順利完成企業(yè)交辦的推銷任務(wù)。銷售業(yè)績的產(chǎn)生更多的是依靠人員個人的能力而非銷售系統(tǒng)，同時 又過于注重?挖人?，而非培訓。 銷售員的薪資結(jié)構(gòu)問題。但是諸多企業(yè)普遍注重目標管理而輕視過程管理。 銷售員的職業(yè)特點決定了其大部分時間屬于戶外工作，因此管理難度較大。 中國正處在大變革的時期，人們現(xiàn)在的價值觀既有別于中國傳統(tǒng)觀念，又不同于西方現(xiàn)代觀念，也不能與日本人、韓國人的觀念作類比。 企業(yè)領(lǐng)導紛紛抱怨：?銷售員很難管理 !?任何企業(yè)都會數(shù)列出銷售員的若干不足之處；而銷售員也愁眉不展，苦 不堪言?，F(xiàn)在，他必須坐下來為明天早上的會議寫一篇鼓舞士氣的發(fā)言稿。 里昂立即要做的工作就是要設(shè)法使銷售員保持旺盛的活力。要做 到這一點，必須搞清楚兩個重要因素，即地區(qū)性的市場潛力衡量銷售工作好壞的準則。忠于公司的觀念加強了，為公司效力并接受公司的指示就成了他們不可推卸的責任，而絕對不只是去抓訂單了。 弗斯帕西公司一貫堅持的直線提成制過時了，它只適合于代理商銷售和合同型銷售，而現(xiàn)代化的工業(yè)公司都拋棄了這種方法而采用工資和提成獎相結(jié)合的方法。 一些公司往往給能力較差的銷售員的定額定的偏低，這種做法會使銷售員的士氣低落 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 16 頁 共 65 頁 正如蓋都所發(fā)現(xiàn)的那樣。以預(yù)期的銷售額為基礎(chǔ)而規(guī)定的年度銷售定額也有助于計劃產(chǎn)品、存款和流動資本的需求量。 里昂認為，正確的解決方案是建立銷售定額制度。 一種可能性是各個銷售區(qū)域仍維持原狀，但需要增加人力，給老資格的銷售員分派一個連續(xù)的任務(wù)，不過這種做法也有一個弊端：除非資深銷售員與年輕銷售員的推銷活動利害攸關(guān)，否則是不可能公正地劃分銷售區(qū)域的。但事實上這兩方面的問題都是一個更主要的問題 下降的銷售額的反映。這是不是意味著應(yīng)該拒絕把公司產(chǎn)品賣給那些受拖欠貨款的顧客呢 ?當然，停止賒銷可以減少應(yīng)收帳款，卻未必能賺得更多的現(xiàn)金，這就象為了減少交通擁擠而拒絕讓人們自由通過一樣。 很顯然，在公司領(lǐng)導的心目中，嚴重的現(xiàn)金短缺是最主要