【正文】 文 6 BPR與 ERP、其他相關(guān)管理工作的關(guān)系 BPR階段工作與 ERP階段工作的關(guān)系 如圖所示： 圖 12 BPR 與 ERP 的關(guān)系 目標(biāo)： 企業(yè)競爭力的提升 業(yè)務(wù)流程描述與 管理診斷 目標(biāo)流程設(shè)計(jì) ERP 總體解決方案 ERP 系統(tǒng)實(shí)施 1 時間上： BPR 與 ERP 緊密聯(lián)系，一段時間內(nèi)并行開展工作。 進(jìn)行供應(yīng)商評審，與供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在供應(yīng)鏈聯(lián)盟內(nèi)部加強(qiáng)合作、保證信用、風(fēng)險共擔(dān)。一旦發(fā)現(xiàn)盤贏盤虧，也能夠及時追溯業(yè)務(wù)歷史。 庫存成本和物流流轉(zhuǎn)的控制 以銷售預(yù)測和訂單為龍頭，以計(jì)劃為中樞，觸發(fā)采購和生產(chǎn)業(yè)務(wù)，避免不必要的采購（為采購而采購）、不必要的生產(chǎn)和庫存（為庫存而生產(chǎn)、為生產(chǎn)而生產(chǎn)）。信息流驅(qū)動物流開始從供應(yīng)商的流動，在流動過程中，信息流有效控制了物流的速度和成本，同時，企業(yè)中物、人的流動與消耗都及時反映在財(cái) 務(wù)系統(tǒng)中，使得業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息源于一個口徑。 物流、資金流、信息流的一體化 這種一體化的結(jié)合關(guān)系，具體如下圖所示： 計(jì)劃涉及部門 品 牌 規(guī) 劃 市場調(diào)研 構(gòu)思處理 概念論證 試 銷 設(shè)計(jì)評估調(diào)整 技術(shù) 設(shè)計(jì) 試制 調(diào)整 試銷 策劃 市 場 部 財(cái) 務(wù) 部 財(cái) 務(wù) 部 科 研 所 銷 售 部 銷 售 部 市 場 推 廣 市 場 監(jiān) 控 文 批發(fā)點(diǎn) 消費(fèi)者 煙草公司 采購 計(jì)劃 車間生產(chǎn) 庫房 制絲 卷接包 嘴棒 科研 采購訂單 檢驗(yàn) 請購單 生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá) MRPⅡ 配送單 成本 應(yīng)收 應(yīng)付 總帳 固定資產(chǎn) 項(xiàng)目 ITEM BOM 工藝 資源，定額 營銷 原煙基地 成品庫 入庫單 提貨單 復(fù)烤廠 原煙長期計(jì)劃 輔料 供應(yīng)商 物流 調(diào)撥單 外協(xié)調(diào)撥單 集團(tuán)內(nèi)部資金往來 圖 11 物流、資金流、信息流一體化 文 圖中的黑色箭頭表示“信息流”的流動（例如：工作指令、傳遞的記錄表單），桃紅 色粗箭頭指示了物流的方向（從供應(yīng)商到原料庫到車間到成品庫再到客戶），橘黃色虛線則給出了資金流動的方向，與我們前面談到的“業(yè)務(wù)”與“財(cái)務(wù)”的映射關(guān)系相呼應(yīng)。我們在設(shè)計(jì)流程時，主要是從企業(yè)整體資源調(diào)度與利用的角度，考慮怎樣配合來實(shí)現(xiàn)流程運(yùn)轉(zhuǎn)。在目標(biāo)流程設(shè)計(jì)的總體框架下，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是以流程的整體效率為本，部門協(xié)同開展工作，改變了原先以部門劃塊、按職能進(jìn)行縱向管理的格局。 將生活服務(wù)、農(nóng)場、幼兒園、醫(yī)院等后勤部門逐漸向社區(qū)化方向發(fā)展 風(fēng)險 改革力度較大，要求全廠上下同步認(rèn)同有一定難度，如果實(shí)施策略不當(dāng)，方案難以順利實(shí)施 文 5 業(yè)務(wù)流程重組的綜合收益 面向職能到面向流程的改變 整個 BPR項(xiàng)目工作中，始終以現(xiàn)狀流程的分析、目標(biāo)流程設(shè)計(jì)、目標(biāo)流程的配套設(shè)計(jì)的主體思路來開展工作。 將 品牌管理、營銷策劃、銷售管理都整合到營銷中心，同時加強(qiáng)與研發(fā)部門的合作 ? 整合非核心業(yè)務(wù)管理。 使采購職能、供應(yīng)商管理職能、采購計(jì)劃職能、進(jìn)貨檢驗(yàn)職能、價格管理職能、倉儲配送職能既有分工，又有協(xié)作，完善和健全采購管理體系 ? 形成大生產(chǎn)格局。 專家決策委員會的建立，為企業(yè)決策帶來益處，使決策的可行性和科學(xué)性增強(qiáng) 長煙范圍： ? 放大專業(yè)管理職能。 在集團(tuán)模式下，使企業(yè)管理、戰(zhàn)略管理、投資管理、技術(shù)管理、人力資源管理等職能得到很大提升，更具集團(tuán)視野，為集團(tuán)決策層提供有力支撐 ? 共享資源的收益。 成立集團(tuán)不僅是為了尋求新的利潤增長點(diǎn)，也是為了更好的發(fā)展主業(yè)。 ? 供應(yīng)商評審委員會為非常設(shè)機(jī)構(gòu)，人員可以來自相關(guān)各部門，由財(cái)務(wù)部召集開展工作 ? 將原煙、物資的財(cái)務(wù)職能統(tǒng)一歸口到財(cái)務(wù)部 ? 供應(yīng)商的價格評審由審計(jì)部負(fù)責(zé) ? 進(jìn)貨檢驗(yàn)由質(zhì)檢站負(fù)責(zé)，由其獨(dú)立行使質(zhì)檢職能，行使出具獨(dú)立質(zhì)檢報(bào)告的職能 ? 成立內(nèi)部配送中心，負(fù)責(zé)原、輔料的倉儲管理以及出入庫配送管理工作（時機(jī)成熟時，將其外包） ? 將企管部信息收集職能劃歸信息管理部 2）政工 中心： ? 黨辦、廠辦合屬辦公，成立廠長（黨委）辦公室，直接隸屬于廠長（黨委書記），黨委的日常事務(wù)工作歸口到廠長（黨委）辦公室 ? 取消文宣和政工部，成立公共關(guān)系部，將接待工作職能劃歸公共關(guān)系部，將文宣的 CI策劃職能剝離到市場部 ? 將工會的福利及獎金發(fā)放職能劃歸人力資源管理體系 ? 工會、團(tuán)委合屬辦公，成立工團(tuán)辦 ? 將安保部安全技術(shù)剝離到設(shè)備管理部 3）營銷中心： ? 將市場部與品牌辦的職能整合歸口到市場部，市場部、銷售部和國際拓展部都?xì)w屬營銷中心，以加強(qiáng)品牌、市場、銷售、服務(wù)之間的協(xié)同運(yùn)作 ? 國際拓展部主要負(fù)責(zé)品牌的國際拓展工 作 文 ? 營銷中心設(shè)總監(jiān)和副總監(jiān)各一名，總監(jiān)除全面負(fù)責(zé)中心工作以外，還直接負(fù)責(zé)市場營銷、銷售工作，副總監(jiān)直接負(fù)責(zé)品牌和國際拓展工作 ? 將文宣部與品牌推廣相關(guān)的策劃與媒體宣傳工作歸口市場部 ? 把質(zhì)檢站的售后服務(wù)職能劃歸銷售部 4）技術(shù)中心： ? 將工藝質(zhì)量管理職能劃歸生產(chǎn)部 ? 原輔料進(jìn)出的檢驗(yàn)職能，統(tǒng)一歸口到質(zhì)檢站，行使出具獨(dú)立質(zhì)檢報(bào)告的職能 ? 科研所增加品牌概念的論證和測試方面的工作 5）財(cái)務(wù)中心 ? 將原煙、物資、工程、基建、銷售財(cái)務(wù)管理職能統(tǒng)一歸口到財(cái)務(wù)部 ? 成立投融資管理部，主要負(fù)責(zé)企業(yè)投資管理以及資金管理方面的工作，條件成 熟后，向財(cái)務(wù)公司轉(zhuǎn)化 ? 將全廠固定資產(chǎn)財(cái)務(wù)管理職能劃歸財(cái)務(wù)部 ? 負(fù)責(zé)召集供應(yīng)商評審委員會開展工作 6）技改中心 ? 取消基建部，將基建部和工程部的規(guī)劃職能合并，成立總師辦 ? 工程部、生產(chǎn)車間的大修職能整合，劃歸機(jī)修車間 ? 將設(shè)備管理的職能整合，成立設(shè)備管理部 ? 將基建部的維修、綠化職能外包 ? 安全技術(shù)管理職能歸口設(shè)備管理部 文 7）制造中心 ? 將動力車間劃歸到制造中心 ? 取消工藝質(zhì)量部，將生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制整合到生產(chǎn)部 ? 一、五車間整合成一個制絲車間，二、六車間整合成一個卷包車間 8）紀(jì)審中心 ? 紀(jì)委負(fù)責(zé)集團(tuán)范圍內(nèi)的作風(fēng)審計(jì)，審計(jì)部負(fù) 責(zé)集團(tuán)范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)審計(jì) ? 審計(jì)部職能基本不變，加強(qiáng)對供應(yīng)商的價格審計(jì) 9）、多元化產(chǎn)業(yè)中心 ? 成立多元化管理辦公室，負(fù)責(zé)對多元化企業(yè)的日常管理工作 10）戰(zhàn)略中心 ? 整合除市場以外的信息管理職能，成立信息管理部 ? 成立信息技術(shù)部，負(fù)責(zé)全廠信息技術(shù)的管理 11）后勤中心 將生活服務(wù)部、農(nóng)場、幼兒園、醫(yī)院等后勤部門劃歸后勤中心 文 方案收益風(fēng)險分析 表 9 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案收益、風(fēng)險分析 方 案 分 析 要點(diǎn) 抓住長煙廠組建集團(tuán)的契機(jī)，整合、優(yōu)化集團(tuán)資源；在長煙范圍內(nèi)，重點(diǎn)整合與優(yōu)化品牌、營銷 、科研、采購、生產(chǎn)、管理、后勤等項(xiàng)職能，實(shí)行“中心總監(jiān)制”的管理模式。實(shí)施“中心總監(jiān)制”的管理模式，每個中心的負(fù)責(zé)人 —— 總監(jiān)都相當(dāng)于流程經(jīng)理，對各自所轄中 心的整體運(yùn)作流程負(fù)責(zé)。 長煙范圍內(nèi)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn)： 在長煙范圍內(nèi)，建議采納整合優(yōu)化方案。在集團(tuán)的指導(dǎo)下，對長煙急需的人力資源進(jìn)行儲備和開發(fā)，以更好的為目標(biāo) 業(yè)務(wù)流程服務(wù)。 ? 投資方面：長煙廠的投資計(jì)劃是集團(tuán)總體投資計(jì)劃的一個子計(jì)劃，因此長煙在進(jìn)行投資活動時，要確認(rèn)集團(tuán)對長煙投資方面的要求，找到之間的接口，減少投資失誤，為企業(yè)帶來更好的效益。 長沙卷煙廠按照此方案運(yùn)作，需找好長煙目標(biāo)業(yè)務(wù)流程與集團(tuán)之間的接口： ? 計(jì) 劃方面：凡基于長煙戰(zhàn)略制定的生產(chǎn)計(jì)劃、品牌規(guī)劃、研發(fā)計(jì)劃、原煙采購計(jì)劃等，都需跟集團(tuán)戰(zhàn)略找好接口。在這種組織架構(gòu)下，集團(tuán)（即長煙廠）需將企業(yè)管理職能、戰(zhàn)略管理職能、投資管理職能、研發(fā)管理職能、人力資源管理職能、紀(jì)審職能提升到集團(tuán)管理層次。值得注意的是，近幾年來，長煙的人才流動率相對不高，也使企業(yè)缺乏新鮮血液的補(bǔ)充，顯得動力不足。所涉及的部門及員工能否在短時間內(nèi)適應(yīng)這種變化，存在一定的難度。 ? 經(jīng)營理念的約束： 煙草專賣體制以及長煙廠行業(yè)領(lǐng)先的地位，也滋生了長煙部分員工安于現(xiàn)狀的作風(fēng)，經(jīng)營理念相對保守，缺乏開放性的思維。 表 8 四大因素對組織職能提出的要求匯總 企業(yè)戰(zhàn)略的要求 BPR原則的要求 目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的要求 組建集團(tuán)的要求 戰(zhàn)略管理 圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，協(xié)調(diào)、組織和推動戰(zhàn)略的實(shí)施 向精簡高效的專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變，提高管理效率和質(zhì)量 ? 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略貫穿于企業(yè)運(yùn)營流程的全過程 ? 戰(zhàn)略 制定流程與信息管理和信息技術(shù)管理流程密切相關(guān) 以集團(tuán)的視野，進(jìn)行集團(tuán)整體戰(zhàn)略研究和規(guī)劃 品牌管理 統(tǒng)籌實(shí)施品牌戰(zhàn)略，運(yùn)用品牌系列化思路，管理、協(xié)調(diào)市場營銷與產(chǎn)品研發(fā)工作 ? 向精簡高效的專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變，提高管理效率和質(zhì)量 ? 以品牌經(jīng)營為核心，計(jì)劃牽頭，組織保障，強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)流程中各環(huán)節(jié)的優(yōu)化和增值 ? 完善品牌經(jīng)理的管理職能 ? 對品牌（產(chǎn)品品牌）完整的運(yùn)作流程進(jìn)行梳理 ? 強(qiáng)化市場調(diào)研、概念論證、營銷策劃、產(chǎn)品評審職能 ? 明確品牌（產(chǎn)品品牌）運(yùn)作包括品牌規(guī)劃、市場調(diào)研、概念論證、方案設(shè)計(jì)、綜合測試、評審、試銷以及反饋的全過 程 為未來的集團(tuán)摸索出切實(shí)可行的品牌管理運(yùn)作模式 研發(fā)管理 從企業(yè)的品牌戰(zhàn)略出發(fā)，圍繞市場，制定研發(fā)戰(zhàn)略 整合科研所、質(zhì)檢站、工藝質(zhì)量部、現(xiàn)有各原輔料和產(chǎn)品的進(jìn)出檢驗(yàn)職能，保持科研創(chuàng)新能力在行業(yè)的領(lǐng)先地位 ? 參與品牌的概念論證和測試工作 ? 將不屬于科研范疇的包裝設(shè)計(jì)等項(xiàng)職集團(tuán)的研發(fā)中心由煙草研發(fā)和非煙草研發(fā)組成，因此煙草研發(fā)需具有集團(tuán)的視因素 職能 文 能轉(zhuǎn)移 ? 加強(qiáng)外部評審職能 野 營銷管理 以市場為導(dǎo)向，建立快速反應(yīng)的營銷體系 ? 強(qiáng)調(diào)品牌管理、市場和銷售職能的整合運(yùn)作，以提升品牌形象和市場占有率 ? 加強(qiáng)國際市場的拓展 ? 具體制 定營銷策劃方案，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、組織銷售等部門執(zhí)行 ? 強(qiáng)化售后服務(wù)等職能 站在集團(tuán)的角度，確立煙草行業(yè)的市場定位及管理 計(jì)劃管理 計(jì)劃在戰(zhàn)略上具有前瞻性、在管理層具有指導(dǎo)性、在業(yè)務(wù)操作層具有可操作性 ? 整合完善計(jì)劃體系和計(jì)劃管理 ? 強(qiáng)化主生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃的歸口編制 ? 以銷售計(jì)劃為源頭，通過計(jì)劃的制訂與實(shí)施，形成原輔料、生產(chǎn)組織、設(shè)備、資金、人員等方面的有序管理 ? 將原煙預(yù)測、采購與企業(yè)的中長期計(jì)劃掛鉤 和集團(tuán)計(jì)劃相銜接 生產(chǎn)管理 集約整合生產(chǎn)資源，降低成本，向獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)組織（生產(chǎn)中心）方向轉(zhuǎn)移，使其成為 集團(tuán)卷煙的大生產(chǎn)中心 ? 將一、五車間整合成一個制絲車間，將二、六車間整合成一個卷包車間 ? 將幾大車間、動力車間和生產(chǎn)部整合成一個生產(chǎn)中心 ? 將生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織調(diào)度、設(shè)備管理、成本核算管理、工藝質(zhì)量控制有效集成 考慮到頻繁換牌以及生產(chǎn)工藝流程的要求 ? 將一、二車間整合成一個大車間 ? 將五、六車間也整合成一個大車間 核心企業(yè)的生產(chǎn)中心是集團(tuán)運(yùn)營層主體，它的高效運(yùn)作是對集團(tuán)高效運(yùn)作的有力支撐 采購管理 優(yōu)化采購管理職能，分散風(fēng)險，降低成本，為企業(yè)間接增值 強(qiáng)化對采購中的供應(yīng)商管理、計(jì)劃制訂、價格、采購、質(zhì)量檢驗(yàn)、倉儲與配 送等各個環(huán)節(jié)實(shí)施專業(yè)化管理 ? 將供應(yīng)商管理職能與采購職能分離 ? 將供應(yīng)商價格管理職能與采購分離 集團(tuán)內(nèi)的物資倉儲和配送業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，以減少庫存資金占用和人力成本 財(cái)務(wù)管理 ? 強(qiáng)化投、融資管理 ? 加強(qiáng)成本管理，降低企業(yè)管理費(fèi)用，實(shí)施? 建立、健全統(tǒng)一的資金管理體制，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心的職能 ? 將原煙、輔料、固定資產(chǎn)、工程? 建立預(yù)算、核算、分析相配套的全過程財(cái)務(wù)管理模式 ? 簡化財(cái)務(wù)審批流程