【正文】 。 ?企業(yè)需要通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略體系、崗位工資體系、績(jī)效獎(jiǎng)金體系、薪酬調(diào)整體系和長(zhǎng)期激勵(lì)體系等方面入手構(gòu)建基于績(jī)效的薪酬管理體系。企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可以很好地改善企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，增強(qiáng)企業(yè)薪酬支付水平，同時(shí)也增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)。有了薪酬激勵(lì)機(jī)制的保障，績(jī)效管理才能得到落實(shí)。 《 公司法 》 規(guī)定監(jiān)事會(huì)具有公司財(cái)務(wù)檢查權(quán)和對(duì)董事的、經(jīng)理的監(jiān)督權(quán)。一是引入獨(dú)立董事制度。 ?（ 2）建立高效率的市場(chǎng)評(píng)價(jià)機(jī)制，保障合理設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制取得令人滿意的效果。因此，可以從以下方面入手，提高公司治理水平。杰克遜離職，作為補(bǔ)償，他獲得了 538 萬(wàn)美元，這是80 年代數(shù)額最大的一筆金色降落傘離職金。一方面，金色降落傘保證了離職的高層管理人員的福利；另一方面，在有些情況下，并購(gòu)或接管有利于股東利益。 Company Logo ? 福利計(jì)劃 ?高管人員薪酬體系中的福利計(jì)劃與基本工資、年度獎(jiǎng)金以及股票期權(quán)計(jì)劃相比所占比例不大，主要包括：退休金計(jì)劃和金色降落傘離職金。再次，購(gòu)股權(quán)可能會(huì)占用經(jīng)營(yíng)者大量的資金，甚至全部家產(chǎn)，或者需要其向銀行貸款。首先，高層管理人員對(duì)期權(quán)的一切期望都建立在企業(yè)效益的提高之上，在任職公司 (獲得期權(quán)）期間很可能付出許多機(jī)會(huì)成本。行權(quán)后，個(gè)人收益體現(xiàn)為行權(quán)價(jià)與行權(quán)日市場(chǎng)價(jià)間的差價(jià)。股票期權(quán)，通常是給予企業(yè)高層管理人員一種權(quán)利，允許他們?cè)谔囟ǖ臅r(shí)期內(nèi) (一般 35年），按某一預(yù)定價(jià)格購(gòu)買本企業(yè)普通股，這種權(quán)利不能轉(zhuǎn)讓。 Company Logo ? 長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制 ? 長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制包括股票期權(quán)計(jì)劃、儲(chǔ)蓄或股票參與計(jì)劃、股票持有計(jì)劃、虛擬股票計(jì)劃等。較為常見(jiàn)的計(jì)算有兩種方法：一種是在每年一月根據(jù)各高層管理人員的職權(quán)范圍來(lái)確定個(gè)人獎(jiǎng)金目標(biāo)額，然后根據(jù)該年公司的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)（如財(cái)務(wù)指標(biāo)有利潤(rùn)額、股價(jià)、每股收益率等）的好壞，將年度獎(jiǎng)金設(shè)在獎(jiǎng)金目標(biāo)額的一定區(qū)間內(nèi)；另一種是公司單純依據(jù)對(duì)各高層管理人員個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定來(lái)確定年度獎(jiǎng)金額。 ? c）基于個(gè)人業(yè)績(jī)的年度獎(jiǎng)金的評(píng)定。 ? b)基于部門業(yè)績(jī)年度獎(jiǎng)金的評(píng)定。 ? a)基于公司業(yè)績(jī)年度獎(jiǎng)金的評(píng)定。 Company Logo ? (2)年度獎(jiǎng)金的確定。主要指標(biāo)為：勞動(dòng)力市場(chǎng)上的相似人才一年期薪酬數(shù)據(jù)；勞動(dòng)力市場(chǎng)上相似人才五年期薪酬數(shù)據(jù)；該高層管理人員加入本公司以前的工作經(jīng)驗(yàn)及薪酬?duì)顩r。主要指標(biāo)為：高層管理人員的職責(zé)；對(duì)公司上一財(cái)政年度業(yè)績(jī)作出的貢獻(xiàn)；對(duì)公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展作出的貢獻(xiàn)；對(duì)公司關(guān)鍵職位招聘工作作出的貢獻(xiàn)。主要指標(biāo)為：上一財(cái)政年度財(cái)務(wù)指標(biāo)的增長(zhǎng)性；財(cái)務(wù)指標(biāo)與公司預(yù)定目標(biāo)的差距；市場(chǎng)占有份額；本公司業(yè)績(jī)與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性公司業(yè)績(jī)的差異。 ? 高層管理人員的基本工資水平是由公司薪酬委員會(huì)每年一次或兩次對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估來(lái)確定。其評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)主要是上一財(cái)政年度的業(yè)績(jī)和一些其他因素。 ? 高層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)可以分為以下三部分：基本工資和年度獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制、福利計(jì)劃。與這種戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，薪酬戰(zhàn)略則應(yīng)實(shí)行低于中等水平的基本工資、標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，同時(shí)采用適當(dāng)?shù)拇碳づc鼓勵(lì)措施并直接與成本控制相聯(lián)系，避免提供過(guò)高的薪酬。 ?企業(yè)衰退階段，以成本控制為主。與此相應(yīng)，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎(jiǎng)勵(lì)市場(chǎng)開(kāi)拓和新技術(shù)開(kāi)發(fā)管理為主。 ?企業(yè)成熟階段，以平衡為主。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該著重將高額報(bào)酬與中高程度的獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。對(duì)于那些處于迅速成長(zhǎng)的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是以投資促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。這部分補(bǔ)償金支出通常視獲得者的地位、資歷和以往業(yè)績(jī)而有高低之別。“金降落傘”的主要對(duì)象是董事會(huì)及高級(jí)職員，而“錫降落傘”的范圍更廣一些，它向下幾級(jí)的工薪階層提供稍為遜色的同類保證。 ? 在這一階段，企業(yè)的薪酬制度應(yīng)回歸到維護(hù)企業(yè)核心資源和核心競(jìng)爭(zhēng)力上來(lái)，強(qiáng)調(diào)薪酬制度的統(tǒng)一性。 ? 企業(yè)的薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)堅(jiān)持多樣化和針對(duì)性原則，允許不同性質(zhì)的企業(yè)設(shè)計(jì)不同的薪酬方案，同時(shí)突出績(jī)效薪酬制度和可變薪酬制度的應(yīng)用。 ? 在這一背景下，企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定，企業(yè)的薪酬水平也應(yīng)維持大體相同的增長(zhǎng)比率。薪酬制度的設(shè)計(jì)和調(diào)整應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)相適應(yīng)。 ? 該類企業(yè)通常采用基于技術(shù)等級(jí)的薪酬決定制度，并廣泛采用股權(quán)激勵(lì)和期權(quán)激勵(lì)等長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)計(jì)劃。 ? 在此背景下，企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是采用團(tuán)隊(duì)薪酬制度，完善工作用品補(bǔ)貼和額外津貼制度。（ 3）有限的獎(jiǎng)金。 ? 在低成本戰(zhàn)略背景下，企業(yè)的薪酬制度應(yīng)突出以下特點(diǎn)：（ 1）較低的薪酬和雇員規(guī)模替代。不同的戰(zhàn)略類型需要不同的薪酬制度與之相匹配。 ? （一）針對(duì)不同的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu) ? 戰(zhàn)略薪酬必須與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型具有高度的相容性。 Company Logo 二、戰(zhàn)略薪酬設(shè)模式的選擇 ? 企業(yè)要想充分發(fā)揮戰(zhàn)略性薪酬的作用，首先得取決于薪酬戰(zhàn)略的有效設(shè)計(jì)。 ?三是培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力。依據(jù)動(dòng)態(tài)能力的戰(zhàn)略觀，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，薪酬戰(zhàn)略必須隨之而變。所謂以人為本的戰(zhàn)略性薪酬管理是指把以人為本的思想貫穿到企業(yè)的薪酬管理當(dāng)中，真正做到了解員工的需求。 ? 因而，在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，就會(huì)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的核心能力和人力資源戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬，而不是僅僅依據(jù)工作等級(jí)。 ? 三是薪酬設(shè)計(jì)依據(jù)的轉(zhuǎn)變。 ? 二是薪酬政策的不同。 ? 一是戰(zhàn)略性薪酬管理拓展了傳統(tǒng)薪酬管理中薪酬的內(nèi)涵。與以往簡(jiǎn)單的薪酬管理相比，戰(zhàn)略性薪酬更多注重與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系，而不是靜態(tài)管理。 ? (4)對(duì)銷售人員的薪酬模式要堅(jiān)持動(dòng)態(tài)原則，不可一刀切，也不可一成不變，而應(yīng)隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化、隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷進(jìn)行調(diào)整。 ? (2)企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，對(duì)銷售人員的薪酬模式也會(huì)有所差別。這就要求我們綜合考慮企業(yè)所處的行業(yè)、產(chǎn)品的特點(diǎn)以及以往的習(xí)慣做法。 銷售部門月總銷售額 )；銷售部門工資總額 =單人核定工資 人數(shù)；實(shí)施總額分解模式的目的在于鼓勵(lì)銷售人員之間的競(jìng)爭(zhēng)，提高工作效率，因此必須保證參與分解的人數(shù)要達(dá)到一定規(guī)模 (比如說(shuō) 7人以上 )，以避免集體串通作弊。 銷售部門當(dāng)期整體銷售額 Company Logo ?５、總額分解模式 ?總額分解模式是指事先確定銷售部門銷售人員工資收入總額，然后在本月結(jié)束后，按個(gè)人完成的銷售額所占銷售部門總銷售額的比例來(lái)確定其個(gè)人工資收入的模式。銷售人員不論是否完成定額，都獲得基本薪金；銷售人員超額完成定額，超額完成的部分可按比例提取傭金；銷售部門超額完成整體銷售定額可提取部門獎(jiǎng)金總額，銷售部門將獎(jiǎng)金總額按個(gè)人完成銷售額占部門整體完成銷售額的比例分解給每一個(gè)銷售員。鑒于此，一些企業(yè)提出了薪金傭金獎(jiǎng)金混合模式，按照這一模式，銷售人員的工資收入由薪金、傭金、獎(jiǎng)金三部分組合而成。在這種薪酬模式下，銷售人員一般都還有一定的銷售定額，當(dāng)月不管是否完成定額，均可得到基本薪金即底薪；如果銷售人員當(dāng)月完成的銷售額超過(guò)設(shè)置的銷售定額，則超過(guò)部分按比例提成。其基本模式為： ?個(gè)人收入 =銷售額 (或毛利、利潤(rùn) ) 提成率 ?純傭金模式的實(shí)施需要具備以下條件： (1)已有人獲得眾所周知的高額收入，能對(duì)外界產(chǎn)生強(qiáng)烈的吸引力； (2)收入一旦獲得，有一定的穩(wěn)定性和連續(xù)性，促使銷售人員產(chǎn)生持續(xù)的銷售行為； (3)銷售行為能在短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生業(yè)績(jī)，并使銷售人員獲得收入； (4)純傭金模式主要適用于單價(jià)很低但獲利頗豐的產(chǎn)品。提成比例是企業(yè)預(yù)先規(guī)定的，銷售人員的收入是完全變動(dòng)式的。 Company Logo （二）銷售人員的薪酬模式 ?１、純薪金模式 ?純薪金模式指的是對(duì)銷售人員實(shí)行固定的工資制度，而不管當(dāng)期銷售完成與否，純薪金模式在美國(guó)有 28％的企業(yè)運(yùn)用，其基本模式為： ?個(gè)人收入 =固定工資（等級(jí)工資） ?純薪金模式適宜于以下一些情形： (1)當(dāng)銷售員對(duì)榮譽(yù)、地位、能力提升等非金錢因素產(chǎn)生強(qiáng)烈需求時(shí)，純薪金模式比單純采取提成刺激的薪酬方式會(huì)收到更好的激勵(lì)效果；(2)銷售業(yè)績(jī)的取得需要眾多人集體努力時(shí)，純薪金模式可以起到促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的作用； (3)在銷售隊(duì)伍中，知識(shí)型銷售人員占較大比重時(shí)，純薪金模式可以滿足這部分人的多方面的需求； (4)實(shí)行終身雇傭制的企業(yè)。 ? 五是業(yè)績(jī)不穩(wěn)定，波動(dòng)性大。 ? 四是工作業(yè)績(jī)能夠衡量。 ? 三是工作過(guò)程無(wú)法實(shí)施有效的控制和監(jiān)督。 ? 二是工作時(shí)間不確定。 Company Logo 三、銷售人員的績(jī)效工資和獎(jiǎng)金設(shè)計(jì) ? （一）銷售人員工作的特點(diǎn) ? 銷售人員是企業(yè)從事銷售業(yè)務(wù)的人員，相對(duì)于前述的基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，他們的工作具有明顯的群體特征： ? 一是工作業(yè)績(jī)直接影響到企業(yè)的生存。 ?四是將專業(yè)技術(shù)人員納入企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)體系。 ?三是完善專業(yè)技術(shù)人員的福利體系。這是吸引和留住專業(yè)技術(shù)人員的根本。 ?但是實(shí)施價(jià)值取向型薪酬體系需要建立一套科學(xué)合理的技能和業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，這里有幾項(xiàng)工作非常重要：一是企業(yè)應(yīng)該選取哪些技能和業(yè)績(jī)指標(biāo)作為專業(yè)技術(shù)人員的付酬因素， ?二是所選取的付酬因素和指標(biāo)之間權(quán)重比例如何確定；三是如何確定各付酬因素和指標(biāo)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值；另外實(shí)施價(jià)值取向型薪酬體系還要考慮企業(yè)所在地區(qū)同類型人才的薪資水平、企業(yè)過(guò)去的薪資水平和企業(yè)內(nèi)在公平性等問(wèn)題。 Company Logo ?價(jià)值取向型薪酬體系實(shí)質(zhì)上是一種結(jié)構(gòu)薪資體系，在考慮付酬因素時(shí)，針對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的特點(diǎn)，強(qiáng)化了技能因素和業(yè)績(jī)因素在薪資結(jié)構(gòu)構(gòu)建中的作用，并將這些因素直接量化為員工的薪資，增加了薪酬的透明度。在技術(shù)等級(jí)考核及評(píng)定中重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)獨(dú)立