【正文】 14 / 14。從實例中小李的一段生活歷程可以看出，由于他這種內(nèi)向性格和粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)的人來說，安排他去做會計工作是對的，而派他去搞采購，則是學(xué)非所用、人非善用。問題：（1）小李是一個什么性格、氣質(zhì)特征的人？（2）廠領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)如何調(diào)動人的積極性？案例分析提示：（1）從實例可看出小李是屬于內(nèi)向性性格和粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)兩種氣質(zhì)類型的人，因為文靜、心細(xì)、沉默寡言，是內(nèi)向性格和粘液質(zhì)的特征，而他不善于外交，累得發(fā)慌，自己覺得難與同事相處，缺乏自信心等特征又說明具有抑郁質(zhì)。果然，到財務(wù)處后，小李工作認(rèn)真、心情舒暢。而他自己則更難受，于是整天沉默寡言，與同事之間自覺難處。他總覺得自己對搞好采購工作沒有把握。（十四）小李的個性文靜、心細(xì)的小李從財會學(xué)校畢業(yè)后，被廠長安排到供應(yīng)科當(dāng)材料采購員。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設(shè)獻(xiàn)計獎，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點，按照豪斯的途徑——目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。而獻(xiàn)計獎是在職工沒有不滿意的基礎(chǔ)上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來進行獎勵，就會使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。案例分析提示：（1）平均獎與獻(xiàn)計獎的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵因素。這一下使全廠職工活躍起來，生產(chǎn)效率大增，銷售量也大增，從而使全廠經(jīng)濟效益全面回升，使企業(yè)走出了困境?？墒窍傄粋鞒觯瑥V大職工便怨聲載道，生產(chǎn)效率也明顯下降。（十三）大明服裝廠的平均獎大明服裝廠因市場疲軟，經(jīng)濟效益有所下降，廠長趙茹面對這一困境，認(rèn)真分析各種原因，積極尋找出路。并且在一年之后，張勇被評上了廠級先進工作者。因此“處分”這一懲罰性的強化，使張勇產(chǎn)生了消極行為表現(xiàn)。問題：請用挫折理論來分析這個案例。廠長便寫了一首激勵他的詩歌作為禮物贈給他，小張非常受鼓舞，并且心服口服地接受了處分。哪知廠領(lǐng)導(dǎo)去他家中看望，揭穿了他的鬼把戲。（十二） 小張的挫折剛進廠不到一年的學(xué)徒張勇嫌車工活兒太苦，但因進廠時間不長而不好意思向領(lǐng)導(dǎo)提出換工作一事。所以他們才覺得“唯旗是奪”是企業(yè)的最佳精神。（2）該廠職工在其企業(yè)精神的激勵下取得了很大成績，這說明他們在生存需要得到基本滿足之后，都十分關(guān)心自己企業(yè)的社會名譽，注意尋求尊重需要、成長和發(fā)展需要等方面的滿足。但他們并沒有向困難低頭，而是全廠上下同心協(xié)力、奮起雪恥，一年后奪得了這兩項工作的紅旗。問題：（1）該廠職工在奪旗過程中是如何對待挫折的?（2）為什么他們只要是奪旗就能精神抖擻，而不是見錢才能眼開？案例分析提示：（1）該廠職工在“唯旗是奪”的口號激勵下，認(rèn)為奪到各項工作的紅旗和把各項工作做得非常好是其奮斗目標(biāo)。于是全廠上下同心協(xié)力，奮起雪恥。但在1992年時因為兩項工作未能奪到紅旗，便被全體職工視為兩項“廠恥”。他們對“唯旗是奪”的最佳精神更感興趣，不管是來自何方的獎狀錦旗，都要拼搏奪回。（十一） “唯旗是奪”的最佳精神某新任廠長一上班，就為該廠提出這樣的企業(yè)精神：“一是當(dāng)家作主的主人翁精神；二是實事求是的科學(xué)精神；三是銳意改革的探索精神；四是親密無間的合作精神，五是‘唯旗是奪’的最佳精神。由此可知，領(lǐng)導(dǎo)在用人問題上一定要知人善用。因此做需要持久、耐心、細(xì)致的實驗室工作，不感興趣，不愿意去鉆研，所以做不好。（2）小陳調(diào)到供應(yīng)科后工作出色，說明領(lǐng)導(dǎo)在用人問題上應(yīng)注意什么？案例分析提示：（1）實驗室工作的性質(zhì)不適合小陳的個性性格，小陳的性格屬于外向型，氣質(zhì)屬于多血質(zhì)和膽汁質(zhì)類型。小陳到那里后如魚得水，工作相當(dāng)出色。這種事使人們認(rèn)識到小陳是有事業(yè)心的，而且頗有“外交”才能，肯吃苦，辦事效率也高。這時，小陳主動提出籌辦此事。因而他給人留下了工作散漫的印象。他走進安靜的實驗室就坐不住。但是，小陳對這里的工作興趣不大，工作幾年沒有什么進步。這個崗位技術(shù)性強，工作環(huán)境幽雅。實踐證明，Y理論的這些觀點和民主作風(fēng)越來越被人們重視和使用；同時也說明這種領(lǐng)導(dǎo)行為在幫助人們滿足自我實現(xiàn)的需要和尊重的需要方面，最為適宜。Y理論認(rèn)為：工作是人們的一種自然活動，就像娛樂與休息一樣。這使他得到了社會的尊重和發(fā)展了事業(yè)，從而實現(xiàn)了自我價值?；爻堑搅酥扑帍S以后，由于領(lǐng)導(dǎo)充分信任和放手使用，使他在滿足尊重的需要和自我實現(xiàn)需要方面得到了機會，因而表現(xiàn)出很高的積極性。案例分析提示：生化室主任由于下放農(nóng)村，其社會地位發(fā)生了變化?！鳖I(lǐng)導(dǎo)這番話，使這位飽經(jīng)風(fēng)霜的知識分子，放下了思想包袱，輕裝上陣，圓滿地完成了科研任務(wù)，并多次獲得了國家和省部級科技成果獎。領(lǐng)導(dǎo)的信任與重用，使他大吃一驚。（九）如何激勵制藥廠生化室主任實例：某制藥廠生化室主任，是20世紀(jì)60年代上海科技大學(xué)的畢業(yè)生，曾因家庭出身不好被下放到農(nóng)村，1979年才落實政策回城。（3）張林的早期職業(yè)生涯設(shè)計是不甚合理的，關(guān)鍵是他對自己個性特點和各種職業(yè)特點缺乏深入分析和了解，如果滿足于現(xiàn)狀，不利于把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來，也不利于自我的發(fā)展。同時推銷員的工作與他處世態(tài)度亦有矛盾。張林的需求是要讓自己的價值得到社會的承認(rèn)，努力尋找獨立發(fā)揮自我能力的機會，希望有較高報酬的并且不與自己價值觀念發(fā)生沖突的工作。他的個性按照麥迪的個性性格類型屬外向、高憂慮型，具有多血質(zhì)氣質(zhì)。他雖然幾次調(diào)換崗位并小有成就，但他并不得志。這個案例告訴我們，一個組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅持以人為本的哲學(xué)，注重發(fā)揮人的作用是一個組織成功之本。（六）建造“大家庭”問題：(1)馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的?(2)香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵措施?案例分析提示： 馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，強調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，以能有一個高素質(zhì)的人才隊伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴(yán)相濟，注重團結(jié)，營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。他實際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。這種結(jié)構(gòu)的缺點是穩(wěn)定性差，易于變化；由于人員的經(jīng)常調(diào)動，有時也給正常工作帶來一些影響。他認(rèn)為如果陸家蚊香廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時機地抓住市場需求，擴大生產(chǎn)規(guī)模，改變原有的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，實行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結(jié)構(gòu)。新的策略應(yīng)導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，否則策略將歸于無效。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。（四）陸振華的“斑馬”牌鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠問題：(1)根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)?它有何優(yōu)缺點?適合于什么樣的環(huán)境?(2)鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是怎樣的?有何優(yōu)缺點?案例分析提示：(1)我們根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制(或直線職能制)組織結(jié)構(gòu)。⑤科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和 ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。②領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和企業(yè)危機的反應(yīng)。大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點：①領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運行。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)個人的價值；把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機地結(jié)合起來。（三）大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)問題：結(jié)合本案例說明應(yīng)如何進行組織文化的建設(shè)?案例分析提示：這個案例告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作，是一個組織可持續(xù)發(fā)展的一個重要保障。中日合資公司他只考慮了成就激勵，而沒有考慮在人們做出成就以后，能夠及時地給予物質(zhì)鼓勵。（二）北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長問題：請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機者，因為他能承擔(dān)起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻(xiàn)越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。案例分析提示：(1)亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。二、案例分析舉例（一）固定工資還是傭金制問題：(1)小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當(dāng)